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加载速度要快，不能有大量的图片和复杂的程式；手机屏幕小，字数大概只能有网页版的10%；按键的大小、颜色和字体如何影响到客户的停留时间和下一个造访的网页去向。
这些问题出现在任何公司里大概都不会令人感到惊奇，是的，早就是个互联网时代了。但在渣打内部，情况特殊在于，在中国，只有它率先决定让电子银行部门背负起销售任务。
全球的电子银行一直都是以增值服务的角色出现在市场中，当2011年4月庄欣伟从新加坡来到上海时，以往负责网银业务的几个人组成了一个团队。当时，渣打刚刚推出了逸账户借记卡，这种借记卡的不同之处在于它对资金没有门槛要求，但却提供全球ATM免费取款服务，还搭配有一款专门针对此卡的寻找优惠券的iPhone应用。要推广这张卡，预算不多，指标却不低，团队只有6个人，事情看起来没有太多成功的可能性。
在过去的一年里，这个团队的人数增长到了14人，除了一部分是从汇丰挖过来之外，其他则来自各行各业。比如负责社交媒体的孙欣为曾经是上海电视台的；负责ATM策略和运营的电子银行经理曾经在香港马会工作过，找到他是因为他总能抓住客户体验和心理；还有一位负责网银功能开发和管理的同事来自一家网络游戏公司。
在渣打，这个部门被认为更像是一个创业团队，员工喜欢背双肩包上班，比起穿着深色西装的银行人员，他们更像来自于张江的某家IT公司。
渣打给这个团队制定了三个指标：网银（包括手机银行）的活跃率、通过网银产生的交易量，以及通过电子银行部门产生的新增客户量以及总资产额。他们为技术部门提供产品设计的想法，再将开发的新技术应用进行推广，目的是最终将有效的新客户转交到销售团队手中。
在中国的零售银行领域，外资银行的发展远远落后于中资银行，它们真正开始发展是在2007年中国履行加入WTO对于开放金融服务业的承诺之后。汇丰、花旗、渣打和东亚成为第一批获得独立法人资格的外资银行，在那之前它们只能受理外币业务。
然而，由于物理网点审批的繁琐以及对存贷比例的限制，吸纳存款一直是外资银行最大的困难之一。渣打经过五年的发展在中国的25个城市设立了总共100个网点。这个规模虽然仅次于汇丰在中国的131个网点，但相对于中资银行的网点数量，这个数字几乎是微不足道的—工商银行有2万个物理网点，随便一家股份制商业银行的网点也多在800个上下。
开设一个物理网点的成本巨大，在一线城市往往高于1500万元，除了考虑边际效益和配额，对于渣打这样的银行来说，剩下的为数不多的机会可能就来自互联网。互联网对于银行就像对许多行业一样正在带来一场变革。因为它有着天然的数据跟踪能力，比尔盖茨早在1980年代就曾想设立一家取代银行的软件公司，他还提出了第三方支付的早期设想。虽然银行公会游说美联储和政府阻止了这个想法，但他们并无法阻挡互联网给银行带来的冲击。
“当Facebook出现时，它意味着第三种融资形式产生了—互联网融资。”招商银行行长马蔚华曾经这样对《第一财经周刊》说。一个拥有数亿实名用户的地方，这个群体里存在资金供给者和需求者。如果社交网站的搜索可以对他们进行有序的排列，通过数据挖掘和云计算建立征信体制和风险评估系统，人们就可以不需要银行这个中介。正在迅速发展的网络贷款平台公司也正在抢夺个人存款市场。
而在支付上，传统银行的支付工具已经难以满足互联网时代的支付需求。像支付宝这样的第三方支付不仅正在以银行支付的补充者身份出现在市场中，它们捕捉市场需求以及在技术上的应变能力都超过了银行。
这不是一个太过新鲜的观点，但对于外资银行来说，受限于管理的资产规模和整个大中华战略，电子银行的发展根本也没有比股份制银行更进一步。外资银行在中国的策略是财富管理，它们甚少涉及普通交易型银行业务，那些面向普通客户的服务则被置于发展的次要位置。
除了渣打，只有花旗銀行开始推广交易型电子银行业务，另一个在电子银行上跟进的是汇丰，它的关注点是售卖理财产品。星展银行一名高层对《第一财经周刊》评价说，高净值客户不会把所有的钱都放在外资银行。但如果考虑到这些客户的需要，让这些客户的所有账户都紧密相连的话，那么电子银行的交易功能就显得有些重要。这些服务包括让用户得以在网上购买理财产品，以及转账。
进入这个重要的领域，庄欣伟打算节约成本。渣打银行电子部门经常会找各种国内外的创业公司合作，除了做手机网站和应用的技术公司，也有社交媒体、创意设计或投资管理类的公司。这些创业公司包括了在英国的工作室或是由谷歌工程师组成的小团队。
在2012年时，电子银行团队曾经还萌发出一个最酷创业者联盟的想法，在微博上发起“World Coolest Start-ups”活动，邀请创业公司和渣打的电子银行定期聚会，并为得到认可的公司提供创业导师以及与投资公司见面的机会。不过这个想法还是因为银行的控管要求最终无法落实。“这是我们和创业公司最大的不同之处。我们有强大的后盾，同时也要遵守更多的规则。”庄欣伟说。
庄欣伟对电子银行抱有很大的期望，他希望去改变银行的生态，让银行成为一种生活方式，甚至成为好玩又酷的东西。这就是他想出来如何实现销售目标的解决方法。
在用户体验上也要尽可能让它变得酷一些。所以在逸账户手机应用中，白天和晚上分别会有不同的启动画面，节假日有时会像谷歌一样有特别设计的界面。那些金融化的术语也被非常生活化的语言取而代之。例如“查询”变成了“See your money”，“转账”变成了“Move your money”等。从去年7月开始，当渣打的ATM识别出逸账户借记卡时，界面语言也会跟着发生转变。
为了以新的方式吸引新客户，有一些类似“一元咖啡日”的点子被开发出来。渣打在北京和上海的几个写字楼里曾尝试了这种营销方式，只要有渣打借记卡，或者留下名片，就可以以一元的价格购买一杯咖啡，活动从指定品种的中杯，到多个品种，最终决定客户可以选用任何一款饮料。 这个活动上线没多久曾因为和分行之间的配合问题差点夭折，因为中国规定银行客户必须要到实体网点开户，电子部门获得的线下联系方式如何与销售以及分行的客户经理团队对接在流程管理上成了新的问题。为了提高转换率，电子银行开始与分行之间紧密合作，每周开会检查销售人员的跟进和指标完成状况，销售人员和客户经理也会定期到活动现场了解情况。
在流程上，电子银行也做了不同的尝试寻找最及时的跟进方式，因为跟进时间和转化率是成反比的。最后发现效率最高的是将联系方式转交给客服中心，然后有进一步意愿的再转给直销团队，最后确定要开户的再转给客户经理。如果有客户直接到实体网点找客户经理当然最好，只要他之前在任何电子银行的销售渠道留下过联系方式，系统就会自动将客户渠道来源归类为从电子银行渠道。
有了与业务部门之间的这个有效的管理流程体系，电子部门为了获得更多有效客户的联系方式想出了各种方法。比如在现有的逸账户移动应用中，电子银行找了一家技术公司在頁面上增加了“新用户”功能，即便不是渣打银行的客户，也可以通过点击“新用户”了解逸账户的功能和优惠活动，并可以体验到逸账户界面的设计，然后可以留下联系方式，大约半小时后就会收到销售人员的电话。
电子银行甚至把ATM也当成了销售渠道。在一次ATM规划的讨论上，有人提出要移动ATM的位置，因为数据显示有60%的交易额都是来自非渣打银行的卡。而庄欣伟却把这看成是一次和新客户接触的机会，因为这些不在乎跨行手续费取款的通常是金卡持有者，他们同样也是渣打银行的目标客户。
为此电子银行找了一家公司研发了ATM智能交叉销售系统软件，当机器识别出非渣打银行卡时会自动跳出关于渣打卡的最新优惠活动。在这个系统最初在北京和上海的47台ATM上试点时—用iPad抽奖做为推广，一个月产生的联系方式名单超过了全国直销人员从其它途径获得的名单总量。很快这个系统开始在全国的所有渣打ATM机上使用。
“其实这些都是很简单的东西，最难也是最重要的是从细节抓住客户的需求。”庄欣伟说。在他的提议下，2011年年底，渣打的分行降低了POS机转账的门槛，从其它银行账户转到渣打账户没有资金限额，可以免费实时到账。这个优惠推出后一个月内从POS机带来的新增资金就有6亿元人民币，几个月后累计达到50亿元。
伴随着这些零散的推广活动的逐渐成熟，去年7月，庄欣伟在汇报会上提出将逸账户、网上银行、手机银行、ATM整合在一起，成立逸账户电子银行品牌，并将其作为渠道和服务进行产品化。
“一元咖啡日”活动也开始不断扩张，除了增加了合作咖啡店之外，今年还拓展到了其它消费种类，比如周五的“一元啤酒日”、周三的“2.5折美发日”。从中获取的联系方式在最好的时候占到了全国渣打银行直销团队联系名单的25%，通过这个渠道增加的新顾客资产总额达到了电子银行新增资产的7.5%。
去年这个团队超额完成了任务，网银的活跃率上升了25%，交易金额上升了100%，新增总金额翻了33倍。
看起来非常不错，但相对于那个很小的基数来说，这还只能算是一个创业项目。和所有创业团队一样，它也会遇到各种措手不及的问题，比如庄欣伟即将离职。好在它不仅仅是创业团队，渣打银行的大公司文化烙印还是会很鲜明，比如让它走到这一步的对客户的关心，电子银行时代来与不来，但愿它都能坚持下去。
这些问题出现在任何公司里大概都不会令人感到惊奇，是的，早就是个互联网时代了。但在渣打内部，情况特殊在于，在中国，只有它率先决定让电子银行部门背负起销售任务。
全球的电子银行一直都是以增值服务的角色出现在市场中，当2011年4月庄欣伟从新加坡来到上海时，以往负责网银业务的几个人组成了一个团队。当时，渣打刚刚推出了逸账户借记卡，这种借记卡的不同之处在于它对资金没有门槛要求，但却提供全球ATM免费取款服务，还搭配有一款专门针对此卡的寻找优惠券的iPhone应用。要推广这张卡，预算不多，指标却不低，团队只有6个人，事情看起来没有太多成功的可能性。
在过去的一年里，这个团队的人数增长到了14人，除了一部分是从汇丰挖过来之外，其他则来自各行各业。比如负责社交媒体的孙欣为曾经是上海电视台的；负责ATM策略和运营的电子银行经理曾经在香港马会工作过，找到他是因为他总能抓住客户体验和心理；还有一位负责网银功能开发和管理的同事来自一家网络游戏公司。
在渣打，这个部门被认为更像是一个创业团队，员工喜欢背双肩包上班，比起穿着深色西装的银行人员，他们更像来自于张江的某家IT公司。
渣打给这个团队制定了三个指标：网银（包括手机银行）的活跃率、通过网银产生的交易量，以及通过电子银行部门产生的新增客户量以及总资产额。他们为技术部门提供产品设计的想法，再将开发的新技术应用进行推广，目的是最终将有效的新客户转交到销售团队手中。
在中国的零售银行领域，外资银行的发展远远落后于中资银行，它们真正开始发展是在2007年中国履行加入WTO对于开放金融服务业的承诺之后。汇丰、花旗、渣打和东亚成为第一批获得独立法人资格的外资银行，在那之前它们只能受理外币业务。
然而，由于物理网点审批的繁琐以及对存贷比例的限制，吸纳存款一直是外资银行最大的困难之一。渣打经过五年的发展在中国的25个城市设立了总共100个网点。这个规模虽然仅次于汇丰在中国的131个网点，但相对于中资银行的网点数量，这个数字几乎是微不足道的—工商银行有2万个物理网点，随便一家股份制商业银行的网点也多在800个上下。
开设一个物理网点的成本巨大，在一线城市往往高于1500万元，除了考虑边际效益和配额，对于渣打这样的银行来说，剩下的为数不多的机会可能就来自互联网。互联网对于银行就像对许多行业一样正在带来一场变革。因为它有着天然的数据跟踪能力，比尔盖茨早在1980年代就曾想设立一家取代银行的软件公司，他还提出了第三方支付的早期设想。虽然银行公会游说美联储和政府阻止了这个想法，但他们并无法阻挡互联网给银行带来的冲击。
“当Facebook出现时，它意味着第三种融资形式产生了—互联网融资。”招商银行行长马蔚华曾经这样对《第一财经周刊》说。一个拥有数亿实名用户的地方，这个群体里存在资金供给者和需求者。如果社交网站的搜索可以对他们进行有序的排列，通过数据挖掘和云计算建立征信体制和风险评估系统，人们就可以不需要银行这个中介。正在迅速发展的网络贷款平台公司也正在抢夺个人存款市场。
而在支付上，传统银行的支付工具已经难以满足互联网时代的支付需求。像支付宝这样的第三方支付不仅正在以银行支付的补充者身份出现在市场中，它们捕捉市场需求以及在技术上的应变能力都超过了银行。
这不是一个太过新鲜的观点，但对于外资银行来说，受限于管理的资产规模和整个大中华战略，电子银行的发展根本也没有比股份制银行更进一步。外资银行在中国的策略是财富管理，它们甚少涉及普通交易型银行业务，那些面向普通客户的服务则被置于发展的次要位置。
除了渣打，只有花旗銀行开始推广交易型电子银行业务，另一个在电子银行上跟进的是汇丰，它的关注点是售卖理财产品。星展银行一名高层对《第一财经周刊》评价说，高净值客户不会把所有的钱都放在外资银行。但如果考虑到这些客户的需要，让这些客户的所有账户都紧密相连的话，那么电子银行的交易功能就显得有些重要。这些服务包括让用户得以在网上购买理财产品，以及转账。
进入这个重要的领域，庄欣伟打算节约成本。渣打银行电子部门经常会找各种国内外的创业公司合作，除了做手机网站和应用的技术公司，也有社交媒体、创意设计或投资管理类的公司。这些创业公司包括了在英国的工作室或是由谷歌工程师组成的小团队。
在2012年时，电子银行团队曾经还萌发出一个最酷创业者联盟的想法，在微博上发起“World Coolest Start-ups”活动，邀请创业公司和渣打的电子银行定期聚会，并为得到认可的公司提供创业导师以及与投资公司见面的机会。不过这个想法还是因为银行的控管要求最终无法落实。“这是我们和创业公司最大的不同之处。我们有强大的后盾，同时也要遵守更多的规则。”庄欣伟说。
庄欣伟对电子银行抱有很大的期望，他希望去改变银行的生态，让银行成为一种生活方式，甚至成为好玩又酷的东西。这就是他想出来如何实现销售目标的解决方法。
在用户体验上也要尽可能让它变得酷一些。所以在逸账户手机应用中，白天和晚上分别会有不同的启动画面，节假日有时会像谷歌一样有特别设计的界面。那些金融化的术语也被非常生活化的语言取而代之。例如“查询”变成了“See your money”，“转账”变成了“Move your money”等。从去年7月开始，当渣打的ATM识别出逸账户借记卡时，界面语言也会跟着发生转变。
为了以新的方式吸引新客户，有一些类似“一元咖啡日”的点子被开发出来。渣打在北京和上海的几个写字楼里曾尝试了这种营销方式，只要有渣打借记卡，或者留下名片，就可以以一元的价格购买一杯咖啡，活动从指定品种的中杯，到多个品种，最终决定客户可以选用任何一款饮料。 这个活动上线没多久曾因为和分行之间的配合问题差点夭折，因为中国规定银行客户必须要到实体网点开户，电子部门获得的线下联系方式如何与销售以及分行的客户经理团队对接在流程管理上成了新的问题。为了提高转换率，电子银行开始与分行之间紧密合作，每周开会检查销售人员的跟进和指标完成状况，销售人员和客户经理也会定期到活动现场了解情况。
在流程上，电子银行也做了不同的尝试寻找最及时的跟进方式，因为跟进时间和转化率是成反比的。最后发现效率最高的是将联系方式转交给客服中心，然后有进一步意愿的再转给直销团队，最后确定要开户的再转给客户经理。如果有客户直接到实体网点找客户经理当然最好，只要他之前在任何电子银行的销售渠道留下过联系方式，系统就会自动将客户渠道来源归类为从电子银行渠道。
有了与业务部门之间的这个有效的管理流程体系，电子部门为了获得更多有效客户的联系方式想出了各种方法。比如在现有的逸账户移动应用中，电子银行找了一家技术公司在頁面上增加了“新用户”功能，即便不是渣打银行的客户，也可以通过点击“新用户”了解逸账户的功能和优惠活动，并可以体验到逸账户界面的设计，然后可以留下联系方式，大约半小时后就会收到销售人员的电话。
电子银行甚至把ATM也当成了销售渠道。在一次ATM规划的讨论上，有人提出要移动ATM的位置，因为数据显示有60%的交易额都是来自非渣打银行的卡。而庄欣伟却把这看成是一次和新客户接触的机会，因为这些不在乎跨行手续费取款的通常是金卡持有者，他们同样也是渣打银行的目标客户。
为此电子银行找了一家公司研发了ATM智能交叉销售系统软件，当机器识别出非渣打银行卡时会自动跳出关于渣打卡的最新优惠活动。在这个系统最初在北京和上海的47台ATM上试点时—用iPad抽奖做为推广，一个月产生的联系方式名单超过了全国直销人员从其它途径获得的名单总量。很快这个系统开始在全国的所有渣打ATM机上使用。
“其实这些都是很简单的东西，最难也是最重要的是从细节抓住客户的需求。”庄欣伟说。在他的提议下，2011年年底，渣打的分行降低了POS机转账的门槛，从其它银行账户转到渣打账户没有资金限额，可以免费实时到账。这个优惠推出后一个月内从POS机带来的新增资金就有6亿元人民币，几个月后累计达到50亿元。
伴随着这些零散的推广活动的逐渐成熟，去年7月，庄欣伟在汇报会上提出将逸账户、网上银行、手机银行、ATM整合在一起，成立逸账户电子银行品牌，并将其作为渠道和服务进行产品化。
“一元咖啡日”活动也开始不断扩张，除了增加了合作咖啡店之外，今年还拓展到了其它消费种类，比如周五的“一元啤酒日”、周三的“2.5折美发日”。从中获取的联系方式在最好的时候占到了全国渣打银行直销团队联系名单的25%，通过这个渠道增加的新顾客资产总额达到了电子银行新增资产的7.5%。
去年这个团队超额完成了任务，网银的活跃率上升了25%，交易金额上升了100%，新增总金额翻了33倍。
看起来非常不错，但相对于那个很小的基数来说，这还只能算是一个创业项目。和所有创业团队一样，它也会遇到各种措手不及的问题，比如庄欣伟即将离职。好在它不仅仅是创业团队，渣打银行的大公司文化烙印还是会很鲜明，比如让它走到这一步的对客户的关心，电子银行时代来与不来，但愿它都能坚持下去。