论文部分内容阅读
摘要：集团式酒店以连锁经营为主要发展模式，通常在全国各地都设有连锁酒店，针对酒店集团财务管理，在没有行之有效的管理模式之前，一般以單个酒店财务管理为基础，再进行集中整合，不仅费时费力，而且管理效率低下，酒店财务监管困难。随着财务管理技术的不断发展，财务共享服务中心模式应运而生，能够帮助酒店集团实现财务管理的数据标准化以及流程规范化，大大提高了酒店集团的财务管理效率。本文结合财务共享中心的管理特点，对酒店集团财务共享中心管理模式进行深入探讨，以供参考。
关键词：酒店集团;财务共享中心;特点;建议
财务共享中心模式是一种以事务性处理为主要功能的管理模式，是传统分散管理模式的一种有效变革，针对酒店集团这种在全国乃至全球各地设有分支组织机构或企业门店的经营模式非常适用，能够有效帮助酒店集团实现财务的集中管理，促进其财务数据的标准化和管理流程的规范化，大大提高了酒店集团的财务管理效率。本文首先针对财务共享中心的管理特点进行讨论，接着探讨了有效建立财务共享中心的一些建议，以供同行业参考。
一、酒店集团财务共享中心管理特点分析
（一）财务管理水平和管理效率大幅提升
财务共享中心采用统一的一站式财务管理体系，酒店集团运用财务共享中心管理模式以后，所有连锁酒店在统一的管理平台，上进行财务作业，采用标准的财务作业流程，从而废除了冗余的操作步骤和管理流程。通过财务共享中心，所有连锁门店财务数据进行统一管理，可以跨区域、跨酒店的整合财务数据，数据汇总、分析十分方便，财务管理效率大幅度提升;且通过财务共享中心进行财务管理，财务专业人员办公更加集中，财务管理更加直接、高效，也方便于酒店集团高层及时掌握集团酒店的总体财务信息。
（二）省去了重复的财务职能，运行成本大幅度降低酒店集团通过建立财务共享中心，可以跨区域、跨酒店的进行财务管理，避免了重复的财务职能建立和人员投入，可以为集团节约大量的人力、物力，酒店运行和管理成本大幅度降低。由于酒店集团的多区域、多门店开店模式，如果没有统一的财务共享和管理平台，则需要在不同区域建立相应的财务管理组织机构，便于酒店的财务管理，如此一来，跨区域门店越多，所需财务管理组织机构越多，投入的财务管理人员也就越多，如此重复的财务管理职能造成集团资金的严重浪费，通过财务共享中心就可以有效规避这一缺点，为集团节省大笔的运营成本。
（三）为集团的战略发展提供决策支持
建立财务共享中心还可以为集团的战略发展及时提供财务决策支持。得益于财务共享中心智能化的数据整合和分析平台，可以帮助酒店集团及时掌握每个区域的酒店运营成本、收益情况以及经济效益的优劣，从而对当地酒店运营环境进行及时掌握，便于集团开展进一步的战略发展规划。例如，该区域是否适合增设新的酒店门店，新店能否帮助集团获取更大的经济效益，都可以通过财务共享中心的数据分析提供决策依据。
（四）信息管理和信息化系统成本显著提升
当然，酒店集团建立财务共享中心并不是百利而无一害，其中依然存在一定的缺点，需要酒店集团警醒。其中，虽然节省了重复设立的财务管理组织机构和财务管理人员的投入，但由于需要建立先进的财务共享中心系统，使得集团对信息管理和信息化系统的建立、运行、维护成本.大幅度提升。酒店集团需要更加重视财务共享中心运行的可靠性和安全性，也就必须不断在信息化系统建立上投人人力、物力和财力，以此保证财务共享中心的安全和高效运行。
（五）税务风险成本有所增加，税务优惠机会可能错失另外一个显著的缺点表现在集团税务风险成本的增大和税务优惠机会的错失。主要原因在于运用财务共享中心代替人工流程。财务人员不用直接与各地税务部门对接，而是通过信息化系统的纳税服务线上统一完成，这样虽然节省了人工成本，但却极大地降低了税务风险的敏感性，毕竟系统操作代替不了人员对接时的信息交流和察言观色;同时，集团统一纳税，减少了与各地税务局的直接交流，当地的税收优惠政策很难做到及时精准把握，有可能使得酒店错失较好的税收优惠机会。
二、酒店集团有效建立财务共享中心的一些建议
（一）建立强大的财务共享服务信息系统平台
酒店集团要想合理利用财务共享服务中心模式开启高效率的酒店财务管理，就必须重视财务共享服务中心信息系统平台的建立。一套完善的财务共享中心需要强大的网络系统、硬件设备、ERP系统以及专业的信息化维护团队等。虽然财务共享服务信息系统平台的建立需要花费大量的资金和技术投入，但是此费用也抵消了重复设立财务管理职能及财务冗余人员配置的开支，且一旦系统建立并成功运行，以后只需要投入少量的维护费用。从长远.来看，其带来的管理模式变革和对管理成本的节约，都会给集团带来很大的经济效益。值得注意的是，在建立财务共享中心时，一定要做好技术投人和科学规划，提高财务共享中心的网络系统能力，增强信息化系统的硬件配置，并集成业内先进的ERP系统，同时，成立专业的财务共享服务信息系统运维团队，在系统建立之初，要舍得投入资金和技术，建立强大的财务共享服务信息系统，才能有效帮助酒店集团强化内部财务控制、降低酒店运营风险、提高财务管理效率。
（二）加强人力资源配置，确保财务共享中心的安全、高效运行
要想财务共享中心管理系统发挥高效的作业，除了确保信息化系统建立方面具备先进性以外，还要不断加强信息系统的人力资源配置，确保财务共享中心的安全、高效运行。为此，酒店集团在针对财务共享中心招聘人才时，必须重视提升人才的综合素质，合理进行人力资源培训和.岗位配置，提高财务管理人员的专业能力。集团需要针对财务共享中心信息系统的操作进行统一培训，确保财务管理人员对信息系统的整个操作流程及时掌握和熟练运用，不仅要求财务人员具备基本的财务管理知识，还要针对财务共享中心的系统应用，具备一定的信息化系统操作知识和能力。
（三）财务管理模式必须向财务共享中心模式转变传统的财务管理模式不仅资源重复、反应迟钝，而且多数与业务分离，管理效率十分低下;而通过财务共享中心的应用，可以集成酒店集团内共性的、重复的、标准化的业务，同时汲取分权管理和集权管理的优势，对各区域、各酒店的财务问题进行集中、统一、标准化地管理，财务共享.中心的价值增值也得到了直接体现。因此，酒店集团一旦确立了财务共享中心的管理模式，就必须彻底甩掉传统落后的财务管理模式，将酒店集团的财务管理彻底向财务共享中心管理模式方向转变，不仅包括人员管理思维模式，还包括酒店集团管理组织机构、财务管理制度等的转变，以最大限度地发挥财务共享中心的管理优势，促进酒店集团的财务管理的安全和高效。
（四）针对财务共享中心兼顾不到的区域做好辅助管理
财务共享中心虽然能够帮助酒店集团更加高效地进行财务管理，但是必须明确的是财务共享中心并不是万能.的，且仍然存在着一定的缺点，酒店集团必须重视财务共享中心的缺点和不足之处，及时把控财务共享中心兼顾不到的工作区域，做好财务管理工作的辅助管理，避免管理出现纰漏。例如针对可能存在的税务风险以及可能错失的税务优惠机会，酒店集团需要及时制定解决策略，加强各地税务信息的收集，及时整合到财务共享中心信息管理平台中去，通过不断重视集团外的财务信息收集、整理、分析，帮助集团及时把握财务风险，提高集团财务管理安全。
三、结束语
酒店集团建立财务共享服务中心，需要依靠强大的信息系统、管理模式和技术支撑帮助其有效运行。因此，在建立财务共享中心时，需要全面分析财务共享中心所需的.运行基础，做好人才操作培训和信息技术投人，确保财务共享中心的安全、高效运行。
参考文献：
[1]刘建东.电力企业构建智能化财务管理平台的策略分析[J].电力科技与经济，2018（22）.
作者简介：
高小彤，中国国际贸易中心有限公司，北京。
关键词：酒店集团;财务共享中心;特点;建议
财务共享中心模式是一种以事务性处理为主要功能的管理模式，是传统分散管理模式的一种有效变革，针对酒店集团这种在全国乃至全球各地设有分支组织机构或企业门店的经营模式非常适用，能够有效帮助酒店集团实现财务的集中管理，促进其财务数据的标准化和管理流程的规范化，大大提高了酒店集团的财务管理效率。本文首先针对财务共享中心的管理特点进行讨论，接着探讨了有效建立财务共享中心的一些建议，以供同行业参考。
一、酒店集团财务共享中心管理特点分析
（一）财务管理水平和管理效率大幅提升
财务共享中心采用统一的一站式财务管理体系，酒店集团运用财务共享中心管理模式以后，所有连锁酒店在统一的管理平台，上进行财务作业，采用标准的财务作业流程，从而废除了冗余的操作步骤和管理流程。通过财务共享中心，所有连锁门店财务数据进行统一管理，可以跨区域、跨酒店的整合财务数据，数据汇总、分析十分方便，财务管理效率大幅度提升;且通过财务共享中心进行财务管理，财务专业人员办公更加集中，财务管理更加直接、高效，也方便于酒店集团高层及时掌握集团酒店的总体财务信息。
（二）省去了重复的财务职能，运行成本大幅度降低酒店集团通过建立财务共享中心，可以跨区域、跨酒店的进行财务管理，避免了重复的财务职能建立和人员投入，可以为集团节约大量的人力、物力，酒店运行和管理成本大幅度降低。由于酒店集团的多区域、多门店开店模式，如果没有统一的财务共享和管理平台，则需要在不同区域建立相应的财务管理组织机构，便于酒店的财务管理，如此一来，跨区域门店越多，所需财务管理组织机构越多，投入的财务管理人员也就越多，如此重复的财务管理职能造成集团资金的严重浪费，通过财务共享中心就可以有效规避这一缺点，为集团节省大笔的运营成本。
（三）为集团的战略发展提供决策支持
建立财务共享中心还可以为集团的战略发展及时提供财务决策支持。得益于财务共享中心智能化的数据整合和分析平台，可以帮助酒店集团及时掌握每个区域的酒店运营成本、收益情况以及经济效益的优劣，从而对当地酒店运营环境进行及时掌握，便于集团开展进一步的战略发展规划。例如，该区域是否适合增设新的酒店门店，新店能否帮助集团获取更大的经济效益，都可以通过财务共享中心的数据分析提供决策依据。
（四）信息管理和信息化系统成本显著提升
当然，酒店集团建立财务共享中心并不是百利而无一害，其中依然存在一定的缺点，需要酒店集团警醒。其中，虽然节省了重复设立的财务管理组织机构和财务管理人员的投入，但由于需要建立先进的财务共享中心系统，使得集团对信息管理和信息化系统的建立、运行、维护成本.大幅度提升。酒店集团需要更加重视财务共享中心运行的可靠性和安全性，也就必须不断在信息化系统建立上投人人力、物力和财力，以此保证财务共享中心的安全和高效运行。
（五）税务风险成本有所增加，税务优惠机会可能错失另外一个显著的缺点表现在集团税务风险成本的增大和税务优惠机会的错失。主要原因在于运用财务共享中心代替人工流程。财务人员不用直接与各地税务部门对接，而是通过信息化系统的纳税服务线上统一完成，这样虽然节省了人工成本，但却极大地降低了税务风险的敏感性，毕竟系统操作代替不了人员对接时的信息交流和察言观色;同时，集团统一纳税，减少了与各地税务局的直接交流，当地的税收优惠政策很难做到及时精准把握，有可能使得酒店错失较好的税收优惠机会。
二、酒店集团有效建立财务共享中心的一些建议
（一）建立强大的财务共享服务信息系统平台
酒店集团要想合理利用财务共享服务中心模式开启高效率的酒店财务管理，就必须重视财务共享服务中心信息系统平台的建立。一套完善的财务共享中心需要强大的网络系统、硬件设备、ERP系统以及专业的信息化维护团队等。虽然财务共享服务信息系统平台的建立需要花费大量的资金和技术投入，但是此费用也抵消了重复设立财务管理职能及财务冗余人员配置的开支，且一旦系统建立并成功运行，以后只需要投入少量的维护费用。从长远.来看，其带来的管理模式变革和对管理成本的节约，都会给集团带来很大的经济效益。值得注意的是，在建立财务共享中心时，一定要做好技术投人和科学规划，提高财务共享中心的网络系统能力，增强信息化系统的硬件配置，并集成业内先进的ERP系统，同时，成立专业的财务共享服务信息系统运维团队，在系统建立之初，要舍得投入资金和技术，建立强大的财务共享服务信息系统，才能有效帮助酒店集团强化内部财务控制、降低酒店运营风险、提高财务管理效率。
（二）加强人力资源配置，确保财务共享中心的安全、高效运行
要想财务共享中心管理系统发挥高效的作业，除了确保信息化系统建立方面具备先进性以外，还要不断加强信息系统的人力资源配置，确保财务共享中心的安全、高效运行。为此，酒店集团在针对财务共享中心招聘人才时，必须重视提升人才的综合素质，合理进行人力资源培训和.岗位配置，提高财务管理人员的专业能力。集团需要针对财务共享中心信息系统的操作进行统一培训，确保财务管理人员对信息系统的整个操作流程及时掌握和熟练运用，不仅要求财务人员具备基本的财务管理知识，还要针对财务共享中心的系统应用，具备一定的信息化系统操作知识和能力。
（三）财务管理模式必须向财务共享中心模式转变传统的财务管理模式不仅资源重复、反应迟钝，而且多数与业务分离，管理效率十分低下;而通过财务共享中心的应用，可以集成酒店集团内共性的、重复的、标准化的业务，同时汲取分权管理和集权管理的优势，对各区域、各酒店的财务问题进行集中、统一、标准化地管理，财务共享.中心的价值增值也得到了直接体现。因此，酒店集团一旦确立了财务共享中心的管理模式，就必须彻底甩掉传统落后的财务管理模式，将酒店集团的财务管理彻底向财务共享中心管理模式方向转变，不仅包括人员管理思维模式，还包括酒店集团管理组织机构、财务管理制度等的转变，以最大限度地发挥财务共享中心的管理优势，促进酒店集团的财务管理的安全和高效。
（四）针对财务共享中心兼顾不到的区域做好辅助管理
财务共享中心虽然能够帮助酒店集团更加高效地进行财务管理，但是必须明确的是财务共享中心并不是万能.的，且仍然存在着一定的缺点，酒店集团必须重视财务共享中心的缺点和不足之处，及时把控财务共享中心兼顾不到的工作区域，做好财务管理工作的辅助管理，避免管理出现纰漏。例如针对可能存在的税务风险以及可能错失的税务优惠机会，酒店集团需要及时制定解决策略，加强各地税务信息的收集，及时整合到财务共享中心信息管理平台中去，通过不断重视集团外的财务信息收集、整理、分析，帮助集团及时把握财务风险，提高集团财务管理安全。
三、结束语
酒店集团建立财务共享服务中心，需要依靠强大的信息系统、管理模式和技术支撑帮助其有效运行。因此，在建立财务共享中心时，需要全面分析财务共享中心所需的.运行基础，做好人才操作培训和信息技术投人，确保财务共享中心的安全、高效运行。
参考文献：
[1]刘建东.电力企业构建智能化财务管理平台的策略分析[J].电力科技与经济，2018（22）.
作者简介：
高小彤，中国国际贸易中心有限公司，北京。