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事业人和经理人最大的区别就是心能不能放进去，能不能像给自己家里人做事那样经营企业。
如家2002年成立，我2004年进入，自己不是一个原创创业者，我叫自己“职业事业人”。事业人和经理人最大的区别就是心能不能放进去，能不能像给自己家里人做事那样经营企业。这也是经理人和创业者最大的区别。
创业首先要有信念——认为一件事情可以做成，就一定要做成，要为这个信念而坚持下去。另一个重要的因素是要有激情，因为信念也许还没有被证实，在这个未证实的过程中会有人怀疑和否定，所以激情就是一种自我调侃的能力。不仅仅是创业，每一个组织要做好、要做大，也都必须有梦想和信念。
信念和激情很重要，但有一个前提是要有正常的逻辑。记得杰克·韦尔奇（通用电气前CEO）来中国的时候，有企业家问他能不能教一些可以让自己的公司马上变成世界级企业的方法？他说，对不起，真的一点都没有。方法没有定数，背后的管理、逻辑、理念却是可以放之四海皆宜之。
今天，我把如家成长的这十年浓缩为八个要点与大家分享。
产品
首先，要以顾客的真实需求来定位产品。产品基本可以分为两类：一类是以前没有的；另一类是既有产品的优化。很多时候我们做的产品实际是指后者，比如携程，它本质是旅行社，但是它把这类实体集合化，这就是对既有产品的优化。
现在中国有30万个住宿场所，如家成立的2002年便有了20多万家。这个行业市场容量很大，但整体不赚钱。顾客的真实需求在哪？来看看中国的乡镇企业、民营企业、大企业部门经理以下的出差者，他们的报销标准是多少吧——150元。10年了，我们做调研：顾客最需要的是什么？大部分人还是说第一卫生，第二安全，第三热水、毛巾。
满足这些需求的核心的东西都要保证，那些表面的则可以忘掉，不创造价值的东西就要砍掉。所以我们把大堂弄得很小也没有门童，100间房间28个员工，而传统的是108个员工。
同类产品的竞争往往围绕在这个行业的平均水平上下，这个时候如果你能拿出一些顾客想要的东西，那对他来讲就是物有所值，就是提升了高于他人的顾客满意度。在这方面，我们想到的是提供免费上网，这在最早的三年里是我们的优势，后来由于需求量大，去年我们开始做全无线覆盖，并进行了10兆、20兆的带宽升级。
模式
对于商业模式，它其实是对社会的理解，是对整个社会资源结构的把握，即以社会资源特点定位模式。如家十年间开了1800家酒店，我们没有圈地造楼，而是采用租的方式，这样的模式就是源自对社会资源的把握。十年前在上海徐家汇租一个平方米一块多钱，现在是四五块钱。正是基于这样的机会，我和我们的业主一起租用了中国1800多栋楼，也正是基于这样的资源利用，我们才可以实现轻资产快速发展的模式。
未来的企业是社会化的企业、协同的企业，一定要有资源共享的逻辑。至于说你要找到什么样的合作方式和突破机会，那是具体的事情，但是从理念上、思维上一定是开放的。这种合作方式会让你的模式更有竞争力。
战略
有了产品和模式，如何更进一步地制定战略？我想应该以产业发展目标来定位系统。在20家店不到的时候，（红杉资本）沈南鹏他们就认为这是一个产品，要找一个人来把它做到1000家。这件事是颠覆性的。
既然叫做连锁，那么连锁成功的核心是什么？沃尔玛的成功是采用了中央供应链的模式，供应商、货运与总部整体谈判，是对社会零散供应商的一种整体分配。我就想让在不同地方住的人享受到同样的服务。这种以产业为目标的做法就要搭建系统，我说先要有会员制，会员可以打折，然后要有中央呼叫中心、中央预定中心，今天又发展到网络/手机预定。
当初对于会员打折这个事，下面是有抵触的，但是我们顶着压力要上，为什么？要让客人有这个习惯，觉得这是到了一个有中央的地方，让客人觉得我们是一伙人。
对于管理，每天早上我的手机一打开就有1800家酒店昨天的经营业绩——这也是连锁带来的便利。当然这需要IT的支持。
规模
以资本运作力度定位规模。2006年融资后我们决定要上量。具体地说，2004年年底的时候如家是28家店，到我们在美国敲钟上市的那一天是82家，而从82家到今天的1800多家却只用了6年时间。
不过，我要提醒的是，在创业过程当中，不要单纯看钱，还要看和钱一起创造出来的其他价值，它能使你在融资过程当中，不仅仅获得钱，更能得到对你业务发展更加支持和帮助的东西。
下沉
现在如家的一个发展方向，便是以城镇化方向定位下沉。改革开放30年已经创造了很多成就，但是中国要真正强大一定要有更多的城镇化，把7亿农民变为2亿，其他5亿要变为市民。我将来的发展也要随之往下走。
我想商业有时候是有其复制性的。随着城镇的发展，随着中国经济发力的势头由东南部、沿海向中西部整体发展，是不是也同样有之前的机会呢？所以应该尽早尽快地在这个过程中去捕捉其中的物业价值。做企业定决策没有完全保你赚钱的，好的效益都是一种对预期的判断和你最后形成的执行力来共同决定的。
我们是一个酒店业，事实上又是一个房地产产业，15、20年的租金上涨非常快，但是我们把它锁住了。在上海之前的房价是199元，2005、2006年的时候到了230元，今天是300元——房价一定是往上走的，但我们房租是签了15、20年的，这样便可一直赚其中的差价。
特许
提到连锁，人们可能会首先想到加盟，但想要做好连锁，背后的核心是品牌，所以我们的做法是以品牌推广共赢定位特许加盟。
我们单单建立自己内部系统就做了三年，之后才开始做特许经营。我们要做到的是如何从他的角度提供更好的保障，让对方有投资回报。随着特许的份额越来越多，最后属于我们的就是品牌，就是我的客流、我的团队、我的标准。在全球都是这样，世界上前五大的酒店管理公司都是上百亿元的，它其实就是贴牌，但是后面有它的专业支持。
多元
未来的发展我更看重多元化，这其中需要资源共享的合力。我的梦想是成为全球的雅高，今天我有如家、莫泰、和颐，将来可能会有更多的品牌。我现在在招募一两个高手，就是要深懂消费者需要什么，但是同时又需要是一个生意人，能够构建整体的价值链。
如家现在有7万员工，覆盖中国260多个城市，那么我可以重新定位这家公司的属性就是中国最大的落地服务商，休闲旅游、养老旅游、物业管理其实都可以提供。
我们也有愿望办一所中国服务业的技能学校，这个班就是如家班，大一到我这里实习，大二进入我们的未来经理人培训班，省掉了将来跟社会磨合的阶段，进大学后就能进入我们的未来干部培养体系。人力资源未来在服务业当中是很受关注的。要有多元化的思维。
未来
未来可以有很多想象，但有一点是一以贯之的，这便是企业价值文化。真正能够让大家凝集在一起，站在一个平台上，共同为一个方向去战斗的只有价值观和信念。
所以，要成为一个成功的企业，最基本的一点就是一定要有价值观，要有文化，而且是强势的。企业文化其实是老生常谈，问题在于如何把宣传变为行动。我们讲尊重员工，落实下来就是要保证他的宿舍干净，他们每周的菜单必须公布出来。这些都是他基本的生存条件，这是你提倡的就要去做，做了以后他会觉得这是对他价值的肯定，他也会肯定你的价值观。
如家2002年成立，我2004年进入，自己不是一个原创创业者，我叫自己“职业事业人”。事业人和经理人最大的区别就是心能不能放进去，能不能像给自己家里人做事那样经营企业。这也是经理人和创业者最大的区别。
创业首先要有信念——认为一件事情可以做成，就一定要做成，要为这个信念而坚持下去。另一个重要的因素是要有激情，因为信念也许还没有被证实，在这个未证实的过程中会有人怀疑和否定，所以激情就是一种自我调侃的能力。不仅仅是创业，每一个组织要做好、要做大，也都必须有梦想和信念。
信念和激情很重要，但有一个前提是要有正常的逻辑。记得杰克·韦尔奇（通用电气前CEO）来中国的时候，有企业家问他能不能教一些可以让自己的公司马上变成世界级企业的方法？他说，对不起，真的一点都没有。方法没有定数，背后的管理、逻辑、理念却是可以放之四海皆宜之。
今天，我把如家成长的这十年浓缩为八个要点与大家分享。
产品
首先，要以顾客的真实需求来定位产品。产品基本可以分为两类：一类是以前没有的；另一类是既有产品的优化。很多时候我们做的产品实际是指后者，比如携程，它本质是旅行社，但是它把这类实体集合化，这就是对既有产品的优化。
现在中国有30万个住宿场所，如家成立的2002年便有了20多万家。这个行业市场容量很大，但整体不赚钱。顾客的真实需求在哪？来看看中国的乡镇企业、民营企业、大企业部门经理以下的出差者，他们的报销标准是多少吧——150元。10年了，我们做调研：顾客最需要的是什么？大部分人还是说第一卫生，第二安全，第三热水、毛巾。
满足这些需求的核心的东西都要保证，那些表面的则可以忘掉，不创造价值的东西就要砍掉。所以我们把大堂弄得很小也没有门童，100间房间28个员工，而传统的是108个员工。
同类产品的竞争往往围绕在这个行业的平均水平上下，这个时候如果你能拿出一些顾客想要的东西，那对他来讲就是物有所值，就是提升了高于他人的顾客满意度。在这方面，我们想到的是提供免费上网，这在最早的三年里是我们的优势，后来由于需求量大，去年我们开始做全无线覆盖，并进行了10兆、20兆的带宽升级。
模式
对于商业模式，它其实是对社会的理解，是对整个社会资源结构的把握，即以社会资源特点定位模式。如家十年间开了1800家酒店，我们没有圈地造楼，而是采用租的方式，这样的模式就是源自对社会资源的把握。十年前在上海徐家汇租一个平方米一块多钱，现在是四五块钱。正是基于这样的机会，我和我们的业主一起租用了中国1800多栋楼，也正是基于这样的资源利用，我们才可以实现轻资产快速发展的模式。
未来的企业是社会化的企业、协同的企业，一定要有资源共享的逻辑。至于说你要找到什么样的合作方式和突破机会，那是具体的事情，但是从理念上、思维上一定是开放的。这种合作方式会让你的模式更有竞争力。
战略
有了产品和模式，如何更进一步地制定战略？我想应该以产业发展目标来定位系统。在20家店不到的时候，（红杉资本）沈南鹏他们就认为这是一个产品，要找一个人来把它做到1000家。这件事是颠覆性的。
既然叫做连锁，那么连锁成功的核心是什么？沃尔玛的成功是采用了中央供应链的模式，供应商、货运与总部整体谈判，是对社会零散供应商的一种整体分配。我就想让在不同地方住的人享受到同样的服务。这种以产业为目标的做法就要搭建系统，我说先要有会员制，会员可以打折，然后要有中央呼叫中心、中央预定中心，今天又发展到网络/手机预定。
当初对于会员打折这个事，下面是有抵触的，但是我们顶着压力要上，为什么？要让客人有这个习惯，觉得这是到了一个有中央的地方，让客人觉得我们是一伙人。
对于管理，每天早上我的手机一打开就有1800家酒店昨天的经营业绩——这也是连锁带来的便利。当然这需要IT的支持。
规模
以资本运作力度定位规模。2006年融资后我们决定要上量。具体地说，2004年年底的时候如家是28家店，到我们在美国敲钟上市的那一天是82家，而从82家到今天的1800多家却只用了6年时间。
不过，我要提醒的是，在创业过程当中，不要单纯看钱，还要看和钱一起创造出来的其他价值，它能使你在融资过程当中，不仅仅获得钱，更能得到对你业务发展更加支持和帮助的东西。
下沉
现在如家的一个发展方向，便是以城镇化方向定位下沉。改革开放30年已经创造了很多成就，但是中国要真正强大一定要有更多的城镇化，把7亿农民变为2亿，其他5亿要变为市民。我将来的发展也要随之往下走。
我想商业有时候是有其复制性的。随着城镇的发展，随着中国经济发力的势头由东南部、沿海向中西部整体发展，是不是也同样有之前的机会呢？所以应该尽早尽快地在这个过程中去捕捉其中的物业价值。做企业定决策没有完全保你赚钱的，好的效益都是一种对预期的判断和你最后形成的执行力来共同决定的。
我们是一个酒店业，事实上又是一个房地产产业，15、20年的租金上涨非常快，但是我们把它锁住了。在上海之前的房价是199元，2005、2006年的时候到了230元，今天是300元——房价一定是往上走的，但我们房租是签了15、20年的，这样便可一直赚其中的差价。
特许
提到连锁，人们可能会首先想到加盟，但想要做好连锁，背后的核心是品牌，所以我们的做法是以品牌推广共赢定位特许加盟。
我们单单建立自己内部系统就做了三年，之后才开始做特许经营。我们要做到的是如何从他的角度提供更好的保障，让对方有投资回报。随着特许的份额越来越多，最后属于我们的就是品牌，就是我的客流、我的团队、我的标准。在全球都是这样，世界上前五大的酒店管理公司都是上百亿元的，它其实就是贴牌，但是后面有它的专业支持。
多元
未来的发展我更看重多元化，这其中需要资源共享的合力。我的梦想是成为全球的雅高，今天我有如家、莫泰、和颐，将来可能会有更多的品牌。我现在在招募一两个高手，就是要深懂消费者需要什么，但是同时又需要是一个生意人，能够构建整体的价值链。
如家现在有7万员工，覆盖中国260多个城市，那么我可以重新定位这家公司的属性就是中国最大的落地服务商，休闲旅游、养老旅游、物业管理其实都可以提供。
我们也有愿望办一所中国服务业的技能学校，这个班就是如家班，大一到我这里实习，大二进入我们的未来经理人培训班，省掉了将来跟社会磨合的阶段，进大学后就能进入我们的未来干部培养体系。人力资源未来在服务业当中是很受关注的。要有多元化的思维。
未来
未来可以有很多想象，但有一点是一以贯之的，这便是企业价值文化。真正能够让大家凝集在一起，站在一个平台上，共同为一个方向去战斗的只有价值观和信念。
所以，要成为一个成功的企业，最基本的一点就是一定要有价值观，要有文化，而且是强势的。企业文化其实是老生常谈，问题在于如何把宣传变为行动。我们讲尊重员工，落实下来就是要保证他的宿舍干净，他们每周的菜单必须公布出来。这些都是他基本的生存条件，这是你提倡的就要去做，做了以后他会觉得这是对他价值的肯定，他也会肯定你的价值观。