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服装企业库存积压问题在市场低迷中日益凸显。低迷的现状源自中国消费者的快速成长与变化，也反映出本土服装企业商业模式的逐渐落伍。
天量库存，压力山大
今年的服装行业继续延续去年以来严峻的市场形势，前三季度内销及出口均未出现好的转机，服装企业库存积压问题在市场低迷中日益凸显。
相关报道称，中国服装的库存量在大量增加，这些库存服装即使全国服装企业停产，也足够让中国人穿上三年。
相关产业的季报显示，22家A股服装类上市公司第三季度的存货总量已达到了382亿元人民币。另外，今年上半年，李宁、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服装企业存货总量高达483亿元，其中存货最多的是雅戈尔，还有红豆股份、美邦服饰、森马服饰以及李宁等服装品牌，而存货量低于1亿元的只有四家。
低迷的现状源自中国消费者的快速成长与变化，也反映出本土服装企业商业模式的逐渐落伍。
成功的服装企业，其竞争优势无外乎两种来源：灵魂设计师驱动或消费者洞察驱动。前者以Armani、Zegna、D&G等设计师品牌为代表；后者以ZARA和优衣库等零售品牌为代表——依托于高效的价值链运营，以精准及时的消费者洞察取胜。
绝大多数中国服装品牌还不具备上述两大要素，而是通过打造所谓“高知名度和高渠道渗透率”获取了过去一二十年的成功。这种模式将主要商品设计工作交予供应商，自身则专注于在媒体重金投入广告，并大举开拓经销商和门店来取得销售的快速增长。初期，该模式的确节省了设计、开发和自建销售网络的成本，迎合了当时的消费者对“知名度”的单一追求。然而这种发展模式如今却难以为继了。
从消费者层面来说，中国消费者的服装消费观和品位逐渐与国际接轨。国际品牌的大举进入、中国消费者海外旅游的日益普遍、信息化平台的加速传播，使得本土品牌在品牌层面的可操纵空间越来越小。消费者也不再单纯相信广告等线上营销，而对产品、店面和服务等多方面能否清晰一致地传达品牌个性和定位日渐敏感。这些变化使得本土品牌突然“水土不服”，在与强调设计和个性，而且价格也在不断下探的国际品牌的竞争中处于劣势。
库存问题严重的背后，是本土服装行业发展的顽疾所在：产品同质化严重、品牌优势不明显、可替代性强；产业链过长造成品牌对终端消费者需求把握不足，而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大；通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。
何以解忧
随着服装进入工业化生产，生产开始先于需求。有人说，在众多行业中，离消费者需求最近，同时也最远的行业，非服装业莫属。这个时尚产业，从新品发布到正式上市，却要经历大约6个月的筹备期（中国服装业的平均货品周转天数为185天）。秋冬就开始备货生产，春夏才正式销售。畅销便供不应求，滞销则木已成舟，是服装业的真实写照。
提前半年预测需求，成为设计师的难题。消费者的心意如此难以捉摸，使得准确预测只是一个梦想。可口可乐历时三年，经历20万名消费者测试，表明新可口可乐将成为公司新一轮增长的动力。1985年4月，可口可乐总裁满面微笑地看着新可口可乐下线，丝毫未察觉这将成为营销史上的一次失败经典。
不仅市场调研不能帮我们百分之百地预知消费需求。即便是消费者自己，在上街购衣前，往往都不确定将会买哪个款式（尤其是女性消费者）。消费需求有越来越多的变量，需求变异速度越来越快，一旦设计偏差，就会形成大量库存。
反季节生产同需求难以预测之间的矛盾，使诸多服装企业陷入“赌博式开发”的困局，结果是畅销品种断码，销售机会不能转化为销售收入；滞销品种积压，年终利润变成年终库存。所以有人说，库存问题是服装企业管理者心中“永远也挥不去的痛”。
其实，库存之痛，天下共然。
滞销积压的库存怎么办？打折、电商、直营是服装企业高库存的三大传统解决之道。
不过，以打折为要点的推动式销售，从长期品牌建设的角度看，是一种短益长损的选择。尤其是对品牌形象而言，价格折扣更非一种可倚重的经营手段。如果让消费者认为此品牌是打折品牌，就会认为不再值得用正价购头，严重的则会导致新产品一出生就转化为库存。
浙江一家女装企业，进入长沙市场初期，非常重视对品牌及消费者偏好的培育，拒绝打折促销，初始销量增长较慢，但第二年开始就直线增长，成为主力市场。而在其他市场就没有注重品牌建设和市场培育，直接采用促销等方式，销售不畅。为了处理库存，该企业把公司库存都拿到长沙来打折处理。因为有前期的品牌培育基础，库存被很快处理掉。可第二年新品上架时，再无顾客盈门。因为品牌价值被消费者看低了，他们在等待厂家降价促销。该企业销售业绩自然一落千丈。
去库存的另一个方式，就是让企业又爱又恨的电商渠道。
但目前中国大部分服装企业做电商，不是为了建设网络品牌，而是增加一个去库存的渠道。若长期以此为目标，进行价格厮杀，对品牌的伤害会非常大。
无底线的价格战让企业有时候不得不以近乎于零的利润来快速推货，成为一种“断尾求生”的不得已之举。以安踏的今年某新款休闲男鞋为例，在实体店卖339元，而在天猫商城，团购价则为155元，相当于打了对折。
而且，如果控制不好，电商渠道反而更容易造成库存。以电商品牌凡客诚品为例，截至去年三季度末时，凡客的总库存量高达14.45亿元，几乎是其2011年销售额的一半。凡客这类服装电商品牌，靠的就是低价来争抢线下市场，当出现滞销款式时，很难再像线下品牌那样靠大折扣促销来消化库存。
直营是解决库存之道吗？
为控制新存货的产生，美邦服饰从2010年以来，以五倍于加盟店的成本，在一线城市建立直营店和折扣店，逐步加大对销售终端的控制力度，截至今年一季度，直营店销售收入达到总收入的45％。
然而，从加盟店走向直营店的模式，也宣告了美邦服饰“轻资本化”模式的结束，“重资本化”模式的到来。直营店比重越大，意味着运营成本越高，要求企业具有更为安全的现金流水平，以支付各种经营开支。
即便如此，我们还是悲哀的发现，三季报数据显示，美邦库存已达21.99亿元。
既然上述方法都治标不治本，那有没有办法可以未雨绸缪呢？不少服装厂家依靠订货会，来规避设计蕴含的风险。
在订货会上，厂家责成经销商选型下单，然后自己按单生产。这等于“逼迫”经销商充当消费者的“代言人”。但经销商终归不等于消费者，以销定产的愿望，殊途同归为以产定销的现实，厂家的短期压力虽然暂推到经销商身上，但依然没解决长期问题，区别只是滞销品形成的库存，不再积压在厂家，而是被塞到渠道。渠道被库存淤塞堵死之时，便是厂家资金吃紧之日。
那么，健康的低库存难道只能是梦想吗？已经形成的天量库存怎么办？如何升级经营方式为企业寻找出路？有哪些好的经营模式可以借鉴？
天量库存，压力山大
今年的服装行业继续延续去年以来严峻的市场形势，前三季度内销及出口均未出现好的转机，服装企业库存积压问题在市场低迷中日益凸显。
相关报道称，中国服装的库存量在大量增加，这些库存服装即使全国服装企业停产，也足够让中国人穿上三年。
相关产业的季报显示，22家A股服装类上市公司第三季度的存货总量已达到了382亿元人民币。另外，今年上半年，李宁、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服装企业存货总量高达483亿元，其中存货最多的是雅戈尔，还有红豆股份、美邦服饰、森马服饰以及李宁等服装品牌，而存货量低于1亿元的只有四家。
低迷的现状源自中国消费者的快速成长与变化，也反映出本土服装企业商业模式的逐渐落伍。
成功的服装企业，其竞争优势无外乎两种来源：灵魂设计师驱动或消费者洞察驱动。前者以Armani、Zegna、D&G等设计师品牌为代表；后者以ZARA和优衣库等零售品牌为代表——依托于高效的价值链运营，以精准及时的消费者洞察取胜。
绝大多数中国服装品牌还不具备上述两大要素，而是通过打造所谓“高知名度和高渠道渗透率”获取了过去一二十年的成功。这种模式将主要商品设计工作交予供应商，自身则专注于在媒体重金投入广告，并大举开拓经销商和门店来取得销售的快速增长。初期，该模式的确节省了设计、开发和自建销售网络的成本，迎合了当时的消费者对“知名度”的单一追求。然而这种发展模式如今却难以为继了。
从消费者层面来说，中国消费者的服装消费观和品位逐渐与国际接轨。国际品牌的大举进入、中国消费者海外旅游的日益普遍、信息化平台的加速传播，使得本土品牌在品牌层面的可操纵空间越来越小。消费者也不再单纯相信广告等线上营销，而对产品、店面和服务等多方面能否清晰一致地传达品牌个性和定位日渐敏感。这些变化使得本土品牌突然“水土不服”，在与强调设计和个性，而且价格也在不断下探的国际品牌的竞争中处于劣势。
库存问题严重的背后，是本土服装行业发展的顽疾所在：产品同质化严重、品牌优势不明显、可替代性强；产业链过长造成品牌对终端消费者需求把握不足，而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大；通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。
何以解忧
随着服装进入工业化生产，生产开始先于需求。有人说，在众多行业中，离消费者需求最近，同时也最远的行业，非服装业莫属。这个时尚产业，从新品发布到正式上市，却要经历大约6个月的筹备期（中国服装业的平均货品周转天数为185天）。秋冬就开始备货生产，春夏才正式销售。畅销便供不应求，滞销则木已成舟，是服装业的真实写照。
提前半年预测需求，成为设计师的难题。消费者的心意如此难以捉摸，使得准确预测只是一个梦想。可口可乐历时三年，经历20万名消费者测试，表明新可口可乐将成为公司新一轮增长的动力。1985年4月，可口可乐总裁满面微笑地看着新可口可乐下线，丝毫未察觉这将成为营销史上的一次失败经典。
不仅市场调研不能帮我们百分之百地预知消费需求。即便是消费者自己，在上街购衣前，往往都不确定将会买哪个款式（尤其是女性消费者）。消费需求有越来越多的变量，需求变异速度越来越快，一旦设计偏差，就会形成大量库存。
反季节生产同需求难以预测之间的矛盾，使诸多服装企业陷入“赌博式开发”的困局，结果是畅销品种断码，销售机会不能转化为销售收入；滞销品种积压，年终利润变成年终库存。所以有人说，库存问题是服装企业管理者心中“永远也挥不去的痛”。
其实，库存之痛，天下共然。
滞销积压的库存怎么办？打折、电商、直营是服装企业高库存的三大传统解决之道。
不过，以打折为要点的推动式销售，从长期品牌建设的角度看，是一种短益长损的选择。尤其是对品牌形象而言，价格折扣更非一种可倚重的经营手段。如果让消费者认为此品牌是打折品牌，就会认为不再值得用正价购头，严重的则会导致新产品一出生就转化为库存。
浙江一家女装企业，进入长沙市场初期，非常重视对品牌及消费者偏好的培育，拒绝打折促销，初始销量增长较慢，但第二年开始就直线增长，成为主力市场。而在其他市场就没有注重品牌建设和市场培育，直接采用促销等方式，销售不畅。为了处理库存，该企业把公司库存都拿到长沙来打折处理。因为有前期的品牌培育基础，库存被很快处理掉。可第二年新品上架时，再无顾客盈门。因为品牌价值被消费者看低了，他们在等待厂家降价促销。该企业销售业绩自然一落千丈。
去库存的另一个方式，就是让企业又爱又恨的电商渠道。
但目前中国大部分服装企业做电商，不是为了建设网络品牌，而是增加一个去库存的渠道。若长期以此为目标，进行价格厮杀，对品牌的伤害会非常大。
无底线的价格战让企业有时候不得不以近乎于零的利润来快速推货，成为一种“断尾求生”的不得已之举。以安踏的今年某新款休闲男鞋为例，在实体店卖339元，而在天猫商城，团购价则为155元，相当于打了对折。
而且，如果控制不好，电商渠道反而更容易造成库存。以电商品牌凡客诚品为例，截至去年三季度末时，凡客的总库存量高达14.45亿元，几乎是其2011年销售额的一半。凡客这类服装电商品牌，靠的就是低价来争抢线下市场，当出现滞销款式时，很难再像线下品牌那样靠大折扣促销来消化库存。
直营是解决库存之道吗？
为控制新存货的产生，美邦服饰从2010年以来，以五倍于加盟店的成本，在一线城市建立直营店和折扣店，逐步加大对销售终端的控制力度，截至今年一季度，直营店销售收入达到总收入的45％。
然而，从加盟店走向直营店的模式，也宣告了美邦服饰“轻资本化”模式的结束，“重资本化”模式的到来。直营店比重越大，意味着运营成本越高，要求企业具有更为安全的现金流水平，以支付各种经营开支。
即便如此，我们还是悲哀的发现，三季报数据显示，美邦库存已达21.99亿元。
既然上述方法都治标不治本，那有没有办法可以未雨绸缪呢？不少服装厂家依靠订货会，来规避设计蕴含的风险。
在订货会上，厂家责成经销商选型下单，然后自己按单生产。这等于“逼迫”经销商充当消费者的“代言人”。但经销商终归不等于消费者，以销定产的愿望，殊途同归为以产定销的现实，厂家的短期压力虽然暂推到经销商身上，但依然没解决长期问题，区别只是滞销品形成的库存，不再积压在厂家，而是被塞到渠道。渠道被库存淤塞堵死之时，便是厂家资金吃紧之日。
那么，健康的低库存难道只能是梦想吗？已经形成的天量库存怎么办？如何升级经营方式为企业寻找出路？有哪些好的经营模式可以借鉴？