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德国引以为傲的工业4.0的背后，是一个个“小公司”“慢公司”，甚至是“笨公司”。它们默默地坚持自己的目标，专注在某个领域发展，获得稳定的业绩和成长，进而成就了德国经济的辉煌。
德国企业往往偏安一隅，像是个稳重又充满活力的中年人，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。
德国企业的强竞争力引起了我们的兴趣，究竟是什么样的特点使德国企业能在全球经济危机中脱颖而出？中国企业又能从德国企业的经验中学习些什么？带着疑问，我们历时三个星期，走访了德国五个城市和数家企业，探寻问题的答案。
慢公司的附加值
还没出发，朋友们的代购清单就已到达：双立人的刀具、菲仕乐的炒锅、碧然德的净水器等。在价格上，虽然这些德国产品是中国同类产品的好多倍，但“德国制造”的高质量保障仍令中国人渴望拥有。
也许这就是德国企业成功的重要原因，德国人根深蒂固的实业观念造就了德国企业超强的制造能力。德国制造与中国制造的区别在于：中国制造依靠的是低劳力成本，德国制造依靠的是创造具有高附加值的产品。
无论是奥迪、奔驰，还是宝马、保时捷，一台德国车的价格都要比普通车高出5～10倍。在英戈尔施塔特城以北的奥迪工厂，有一条绵延一千米的生产线，每周6天、每天生产2 500辆车；在威斯巴登州的陶努斯施泰因，净水器生产商碧然德出产的一个小小的净水滤芯就要近百元人民币；在西北部小镇固特斯洛，美诺出品的洗衣机，一台售价接近万元，是普通洗衣机的3倍甚至更多。
也许很少有人知道，“德国制造”曾经就像今天的“中国制造”，是廉价、低质的代名词。为了与德国商品做出区别，英国还特地要求德国产品在出口时打上“德国制造”的标签。但如今的“德国制造”已成为高品质的代名词。
强势的货币政策是德国企业创造高附加值产品的一个重要原因。但在罗兰贝格监事委员会主席施万克看来，德国企业对于产品的精益求精也源于一种独特的商业文化。他说：“美国代表的是一种寻求短期利润和个人财富的商人文化，而德国则代表了一种努力创造持久永恒产品的手工业文化。德国企业之所以成功，在于他们致力于创造长期的产品差别，专注于创新，而非资本市场。”
笨公司的学徒制
当然，德国企业成功的另一个重要原因在于拥有一批高素质的员工，而打下这一基础的是德国职业教育系统一直沿袭的“学徒制”。
在学徒制下，选择职业教育的16岁学生必须当3～4年的学徒。在此期间，一半时间在工厂“做工”，另一半时间返校学习理论。工会在450个行业里也强制规定：劳工必须通过学徒制才能被公司聘用。因为训练完整、实际、专业，德国蓝领工人平均每小时的薪资也远高于英、法、美、日等国家。
位于柏林市中心的KPM陶瓷厂由腓特烈大帝命名，已有250年的历史。在现代化厂房里，工匠们仍通过手工打造每一件产品。他们所生产的每一件瓷器都价值不菲，且至少要经过9道制作程序。只要一环出错，就要从头来过。所以，每个工匠都要从学徒开始，没有5年以上的经验是无法直接在产品线上工作的。
我们参观了一家叫作Vision Tool的公司，这是一家不到30人的小企业，主营演出设备租赁、销售和发行。老板斯蒂芬·史路特从学徒做起，白手起家，已经成功创立了两家企业。
在史路特的口中，我们第一次听到了“know-how”这个词。之后，每一位我们走访的德国企业雇主都向我们提到了这个词。“know-how”的意思是专有的技术或技术诀窍。在德国企业主眼里，这些具有“know-how”的员工极其珍贵，掌握着企业重要的无形资产。
对于美国的企业来说，“有需要就招人，有负担就裁员”稀松平常，但在德国这并不是传统的做法。在金融危机来临之时，与美国不同，大多数德国企业都通过减少工作时间或减少利润来保住多余的劳动力。
在金融风暴期间，演出市场萧条，Vision Tool受到了巨大的影响。但在最困难的2009年，史路特不但没有裁员，也没有降薪。那一年整个公司的人赚的都没有少，只有他的利润下降了。但他一点也不后悔地说：“让员工走，你会损失很多经验。”
因为对“know-how”的重视，“忠诚”成为德国企业主对员工最期待的品质。史路特以及之后我们采访的每一位企业主，都毫不犹豫地将“忠诚”列为最好员工应具备的第一条素质。他们都希望在艰难的岁月里，员工也能和企业不离不弃。事实上，在德国也不难发现，很多员工在一家企业一工作就是一辈子。
双委员会制度
诚然，德国人守旧是出了名的。在企业管理上，德国人也一直坚守着“双委员会制度”的老规矩。德国的企业法规定，公司董事会下必须设有执行委员会和监事委员会两个系统。进入德国企业之前，我们一度以为双重管理制下的企业必定等级森严，管理不灵活。然而在进入企业后，我们发现事实并不如此。
在德国西南部厄尔兰根西门子医疗总部，正当我们和公关总监马蒂亚斯·克雷默先生沟通时，总裁突然进入，对克雷默说：“你有时间吗？我要和你谈谈。”克雷默告诉我们，即使是在德国大型跨国企业里，等级制度也并不明显。德国人务实、注重效率，喜欢用最简单的方式解决问题，德国企业更倾向于一种扁平化的管理模式。
慕尼黑北部奥林匹克中心边上，屹立着慕尼黑市标志性建筑——宝马总部大楼。在这座由四个圆柱组成的大厦内，除了财务和总裁办公室外，没有单独办公室，员工们都在敞开环境下工作，目的在于通过缩短距离，提高员工间交流与沟通的效率。从宝马的经验里，可以看出扁平化的思维方式不仅使得企业高效，也在很大程度上缩短了管理层与股东、员工以及客户之间的距离，增强了彼此间的信任。 但在德国媒体上，很少有像乔布斯、扎克伯格一样的明星级企业家出现。克雷默告诉我们：“这可能是因为德国曾经出现过像希特勒一样的集权领导者，人们对太过耀眼的领导人总是十分警惕。相较于‘领导力’，德国企业家们更关注‘管理力’，这是两种完全不同的思维方式。”
施万克认为，德国人更认同彼得·德鲁克的说法，“好的管理者首先问自己，这对公司有什么好处，而不是这对我有什么好处。而且他们总是说‘我们’而不是‘我’。权威并非德国企业领导者的荣耀，引领团队协作才值得骄傲。”
十几年前，德国国内曾对德国特有的“双委员会制度”有过激烈争论，很多人都认为相较于美国单一的企业制度，这种制度在处理问题上反应较慢，内耗较大。但施万克却很庆幸德国人“因循守旧”地保留了它，他认为监事会起到的作用不可忽视。虽然，有时候它的存在会使管理层反应速度减慢，但这种减速能让决策者更清醒地认识到要执行的政策是否真正与公司长远利益相一致。
不忘初心
在汉堡市区的西部坐落着奥托集团总部，这家德国著名家族企业是世界邮购业泰斗，其在全世界20个国家拥有123个企业，年营业额超114亿欧元。有人曾问其创始人奥托先生：“你的公司做得那么大，又很赚钱，为什么不上市呢？”奥托回答：“我不愿意我的员工为利润打工。”这句话的内涵非常深刻，他是希望员工能为消费者带来更大的利益。因为这个公司把员工和客户都放在第一，所以它能够长久。
以客户为中心，也是德国企业成功的原因之一。德国著名企业管理学者赫尔曼·西蒙认为，以客户为中心比以竞争为中心更重要。与客户之间保持常年的合作关系是德国企业的长处，这甚至比强大的技术竞争力更有价值。
位于鲁尔区哈根小镇的卡尔倍可，是一家有177年历史的润滑油制造企业。在竞争激烈的行业内，卡尔倍可一直保持着每年15%～20%的稳定增长。CEO汉斯·奥托·弗朗兹认为，在成熟的润滑油领域，各家产品性能都不错，卡尔倍可能够胜出在于服务。
卡尔倍可有一支专门为客户服务的工程师队伍，一旦客户遇到问题，一个电话或一封邮件，工程师就会马上飞到现场帮助解决。这种为客户提供的“一对一”服务是BP、贝壳等国际大型企业做不到的。
“它们太大了。”弗朗兹说。“今天这个负责跟进，明天又换另一个，流动率很高。我们的客服人员都是20多年的老员工，和客户是熟人，当他们提出建议或者新的需要时，沟通理解会容易很多。”每隔三年，卡尔倍可还会组织一次大型研讨会，邀请所有的客户、合作伙伴一起联谊、交流。
在弗朗兹看来，接近客户甚至比营销更为重要。他告诉我们，卡尔倍可的兴趣在于细分市场，而非BP、贝壳等大石油公司引领的原油市场。所以寻找特殊的润滑油解决方案是卡尔倍可的专长，而要做到这些就必须了解客户的需求，与客户建立长久的合作关系。
卡尔倍可为满足客户的不同需要，已经研发出800种产品，每一种产品的小小变化就可以有150种应用。为了生产出能满足特殊要求的润滑油，卡尔倍可每一条生产线都是由自己研发、制造。
在德国，像卡尔倍可如此与客户紧密合作的企业并不是少数。这令施万克对德国经济的未来充满信心：“我们不仅有超强的制造能力，还有能力把制造和服务结合起来寻求新的解决方案。”他认为，许多专家所期望的建立在网络之上的虚拟型知识社会并没有实现，高价值的服务只存在于工业中心，而非世界的任何一个角落。工业与服务之间的重叠在不断增长，德国企业在未来会有更大的发展空间。
向德国学什么？
中国企业向德国学什么？ 在过去的几十年里，德国企业的经验很少被提及。一是因为美国几乎主宰了企业管理方面的研究和规则制定；另一个重要的原因，在于德国企业故事大都平淡，没有惊心动魄的大起大落。
德国考察一圈回来，德国企业的性格逐渐明晰。它就像是个稳重又充满活力的中年人，有长远目标、专业技能、精益求精的做事方式以及谦卑的态度。
在罗兰贝格位于汉堡的办公室里，我们问施万克：“中国企业能向德国企业学些什么？”他说：“我不相信一个国家的成功因素可以简单地复制到另一个国家，学习也要适应当地情况。”
的确如此，在不同历史阶段、不同环境下，要照搬某国经验很难。我们不敢说，中国直接引进“学徒制”就能解决专业技能人员缺乏问题；或者直接复制双委员会管理系统，就能让中国企业少走弯路。
德国企业之所以成功有它的历史和环境原因，而这些经验在中国稍有变形可能就不会奏效，甚至适得其反。然而，这并不意味着德国经验就不值得借鉴。那么中国企业究竟能向德国学习什么呢？
我们认为，德国企业提供了某些新的关于企业成长，甚至个人发展的价值观。过去几十年，中国企业受美国商业文化影响较深，成功变得简单粗暴，似乎上市就是成功，进入全球企业500强就是伟大。在急功近利的社会大环境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的时间获得最大的利益。
然而，回头看看很多成功的德国企业，它们不像中国人所追捧的Google、Facebook能在一夜间迅速积累财富，也不像微软、GE那样富可敌国。它们往往偏安一隅，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。从“小公司”“慢公司”，甚至是“笨公司”，稳扎稳打地走出德国，走向世界。
德国企业往往偏安一隅，像是个稳重又充满活力的中年人，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。
德国企业的强竞争力引起了我们的兴趣，究竟是什么样的特点使德国企业能在全球经济危机中脱颖而出？中国企业又能从德国企业的经验中学习些什么？带着疑问，我们历时三个星期，走访了德国五个城市和数家企业，探寻问题的答案。
慢公司的附加值
还没出发，朋友们的代购清单就已到达：双立人的刀具、菲仕乐的炒锅、碧然德的净水器等。在价格上，虽然这些德国产品是中国同类产品的好多倍，但“德国制造”的高质量保障仍令中国人渴望拥有。
也许这就是德国企业成功的重要原因，德国人根深蒂固的实业观念造就了德国企业超强的制造能力。德国制造与中国制造的区别在于：中国制造依靠的是低劳力成本，德国制造依靠的是创造具有高附加值的产品。
无论是奥迪、奔驰，还是宝马、保时捷，一台德国车的价格都要比普通车高出5～10倍。在英戈尔施塔特城以北的奥迪工厂，有一条绵延一千米的生产线，每周6天、每天生产2 500辆车；在威斯巴登州的陶努斯施泰因，净水器生产商碧然德出产的一个小小的净水滤芯就要近百元人民币；在西北部小镇固特斯洛，美诺出品的洗衣机，一台售价接近万元，是普通洗衣机的3倍甚至更多。
也许很少有人知道，“德国制造”曾经就像今天的“中国制造”，是廉价、低质的代名词。为了与德国商品做出区别，英国还特地要求德国产品在出口时打上“德国制造”的标签。但如今的“德国制造”已成为高品质的代名词。
强势的货币政策是德国企业创造高附加值产品的一个重要原因。但在罗兰贝格监事委员会主席施万克看来，德国企业对于产品的精益求精也源于一种独特的商业文化。他说：“美国代表的是一种寻求短期利润和个人财富的商人文化，而德国则代表了一种努力创造持久永恒产品的手工业文化。德国企业之所以成功，在于他们致力于创造长期的产品差别，专注于创新，而非资本市场。”
笨公司的学徒制
当然，德国企业成功的另一个重要原因在于拥有一批高素质的员工，而打下这一基础的是德国职业教育系统一直沿袭的“学徒制”。
在学徒制下，选择职业教育的16岁学生必须当3～4年的学徒。在此期间，一半时间在工厂“做工”，另一半时间返校学习理论。工会在450个行业里也强制规定：劳工必须通过学徒制才能被公司聘用。因为训练完整、实际、专业，德国蓝领工人平均每小时的薪资也远高于英、法、美、日等国家。
位于柏林市中心的KPM陶瓷厂由腓特烈大帝命名，已有250年的历史。在现代化厂房里，工匠们仍通过手工打造每一件产品。他们所生产的每一件瓷器都价值不菲，且至少要经过9道制作程序。只要一环出错，就要从头来过。所以，每个工匠都要从学徒开始，没有5年以上的经验是无法直接在产品线上工作的。
我们参观了一家叫作Vision Tool的公司，这是一家不到30人的小企业，主营演出设备租赁、销售和发行。老板斯蒂芬·史路特从学徒做起，白手起家，已经成功创立了两家企业。
在史路特的口中，我们第一次听到了“know-how”这个词。之后，每一位我们走访的德国企业雇主都向我们提到了这个词。“know-how”的意思是专有的技术或技术诀窍。在德国企业主眼里，这些具有“know-how”的员工极其珍贵，掌握着企业重要的无形资产。
对于美国的企业来说，“有需要就招人，有负担就裁员”稀松平常，但在德国这并不是传统的做法。在金融危机来临之时，与美国不同，大多数德国企业都通过减少工作时间或减少利润来保住多余的劳动力。
在金融风暴期间，演出市场萧条，Vision Tool受到了巨大的影响。但在最困难的2009年，史路特不但没有裁员，也没有降薪。那一年整个公司的人赚的都没有少，只有他的利润下降了。但他一点也不后悔地说：“让员工走，你会损失很多经验。”
因为对“know-how”的重视，“忠诚”成为德国企业主对员工最期待的品质。史路特以及之后我们采访的每一位企业主，都毫不犹豫地将“忠诚”列为最好员工应具备的第一条素质。他们都希望在艰难的岁月里，员工也能和企业不离不弃。事实上，在德国也不难发现，很多员工在一家企业一工作就是一辈子。
双委员会制度
诚然，德国人守旧是出了名的。在企业管理上，德国人也一直坚守着“双委员会制度”的老规矩。德国的企业法规定，公司董事会下必须设有执行委员会和监事委员会两个系统。进入德国企业之前，我们一度以为双重管理制下的企业必定等级森严，管理不灵活。然而在进入企业后，我们发现事实并不如此。
在德国西南部厄尔兰根西门子医疗总部，正当我们和公关总监马蒂亚斯·克雷默先生沟通时，总裁突然进入，对克雷默说：“你有时间吗？我要和你谈谈。”克雷默告诉我们，即使是在德国大型跨国企业里，等级制度也并不明显。德国人务实、注重效率，喜欢用最简单的方式解决问题，德国企业更倾向于一种扁平化的管理模式。
慕尼黑北部奥林匹克中心边上，屹立着慕尼黑市标志性建筑——宝马总部大楼。在这座由四个圆柱组成的大厦内，除了财务和总裁办公室外，没有单独办公室，员工们都在敞开环境下工作，目的在于通过缩短距离，提高员工间交流与沟通的效率。从宝马的经验里，可以看出扁平化的思维方式不仅使得企业高效，也在很大程度上缩短了管理层与股东、员工以及客户之间的距离，增强了彼此间的信任。 但在德国媒体上，很少有像乔布斯、扎克伯格一样的明星级企业家出现。克雷默告诉我们：“这可能是因为德国曾经出现过像希特勒一样的集权领导者，人们对太过耀眼的领导人总是十分警惕。相较于‘领导力’，德国企业家们更关注‘管理力’，这是两种完全不同的思维方式。”
施万克认为，德国人更认同彼得·德鲁克的说法，“好的管理者首先问自己，这对公司有什么好处，而不是这对我有什么好处。而且他们总是说‘我们’而不是‘我’。权威并非德国企业领导者的荣耀，引领团队协作才值得骄傲。”
十几年前，德国国内曾对德国特有的“双委员会制度”有过激烈争论，很多人都认为相较于美国单一的企业制度，这种制度在处理问题上反应较慢，内耗较大。但施万克却很庆幸德国人“因循守旧”地保留了它，他认为监事会起到的作用不可忽视。虽然，有时候它的存在会使管理层反应速度减慢，但这种减速能让决策者更清醒地认识到要执行的政策是否真正与公司长远利益相一致。
不忘初心
在汉堡市区的西部坐落着奥托集团总部，这家德国著名家族企业是世界邮购业泰斗，其在全世界20个国家拥有123个企业，年营业额超114亿欧元。有人曾问其创始人奥托先生：“你的公司做得那么大，又很赚钱，为什么不上市呢？”奥托回答：“我不愿意我的员工为利润打工。”这句话的内涵非常深刻，他是希望员工能为消费者带来更大的利益。因为这个公司把员工和客户都放在第一，所以它能够长久。
以客户为中心，也是德国企业成功的原因之一。德国著名企业管理学者赫尔曼·西蒙认为，以客户为中心比以竞争为中心更重要。与客户之间保持常年的合作关系是德国企业的长处，这甚至比强大的技术竞争力更有价值。
位于鲁尔区哈根小镇的卡尔倍可，是一家有177年历史的润滑油制造企业。在竞争激烈的行业内，卡尔倍可一直保持着每年15%～20%的稳定增长。CEO汉斯·奥托·弗朗兹认为，在成熟的润滑油领域，各家产品性能都不错，卡尔倍可能够胜出在于服务。
卡尔倍可有一支专门为客户服务的工程师队伍，一旦客户遇到问题，一个电话或一封邮件，工程师就会马上飞到现场帮助解决。这种为客户提供的“一对一”服务是BP、贝壳等国际大型企业做不到的。
“它们太大了。”弗朗兹说。“今天这个负责跟进，明天又换另一个，流动率很高。我们的客服人员都是20多年的老员工，和客户是熟人，当他们提出建议或者新的需要时，沟通理解会容易很多。”每隔三年，卡尔倍可还会组织一次大型研讨会，邀请所有的客户、合作伙伴一起联谊、交流。
在弗朗兹看来，接近客户甚至比营销更为重要。他告诉我们，卡尔倍可的兴趣在于细分市场，而非BP、贝壳等大石油公司引领的原油市场。所以寻找特殊的润滑油解决方案是卡尔倍可的专长，而要做到这些就必须了解客户的需求，与客户建立长久的合作关系。
卡尔倍可为满足客户的不同需要，已经研发出800种产品，每一种产品的小小变化就可以有150种应用。为了生产出能满足特殊要求的润滑油，卡尔倍可每一条生产线都是由自己研发、制造。
在德国，像卡尔倍可如此与客户紧密合作的企业并不是少数。这令施万克对德国经济的未来充满信心：“我们不仅有超强的制造能力，还有能力把制造和服务结合起来寻求新的解决方案。”他认为，许多专家所期望的建立在网络之上的虚拟型知识社会并没有实现，高价值的服务只存在于工业中心，而非世界的任何一个角落。工业与服务之间的重叠在不断增长，德国企业在未来会有更大的发展空间。
向德国学什么？
中国企业向德国学什么？ 在过去的几十年里，德国企业的经验很少被提及。一是因为美国几乎主宰了企业管理方面的研究和规则制定；另一个重要的原因，在于德国企业故事大都平淡，没有惊心动魄的大起大落。
德国考察一圈回来，德国企业的性格逐渐明晰。它就像是个稳重又充满活力的中年人，有长远目标、专业技能、精益求精的做事方式以及谦卑的态度。
在罗兰贝格位于汉堡的办公室里，我们问施万克：“中国企业能向德国企业学些什么？”他说：“我不相信一个国家的成功因素可以简单地复制到另一个国家，学习也要适应当地情况。”
的确如此，在不同历史阶段、不同环境下，要照搬某国经验很难。我们不敢说，中国直接引进“学徒制”就能解决专业技能人员缺乏问题；或者直接复制双委员会管理系统，就能让中国企业少走弯路。
德国企业之所以成功有它的历史和环境原因，而这些经验在中国稍有变形可能就不会奏效，甚至适得其反。然而，这并不意味着德国经验就不值得借鉴。那么中国企业究竟能向德国学习什么呢？
我们认为，德国企业提供了某些新的关于企业成长，甚至个人发展的价值观。过去几十年，中国企业受美国商业文化影响较深，成功变得简单粗暴，似乎上市就是成功，进入全球企业500强就是伟大。在急功近利的社会大环境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的时间获得最大的利益。
然而，回头看看很多成功的德国企业，它们不像中国人所追捧的Google、Facebook能在一夜间迅速积累财富，也不像微软、GE那样富可敌国。它们往往偏安一隅，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。从“小公司”“慢公司”，甚至是“笨公司”，稳扎稳打地走出德国，走向世界。