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华为集团总裁任正非在总结企业成功经验时，说了这样一段意义深刻的话：“争利于时，乃商人之本性，从商之要义；而逐名于朝，却是商人之大忌，经商之歧路。名利不可兼得，就像从政者不得趋利，商人亦不应竞名。”
“无为而治”出自《论语·卫灵公》，主要有两层意思：一是尊重历史规律，不妄为，不恣意行事；二是在遵从自然规律的前提下，更高境界的“无为”，为其所当为，止其所当止。概而言之，“无为而治”并不是无所作为，就像对待井水一样，尽量不要搅动它，否则会淤泥残渣泛起。自然世界，高山流水，鸟语花香，万物并作，这一切并非有人先画好设计图，然后按计划搭建，而是无为而治地自行演变出来的。
做孤独的无名英雄
中国三十多年的改革开放史，是一部无数商界流星们纷纷升起、又急急陨落的充满了悲喜色彩的历史长剧。昨日指点江山，风光无限；今日遍地黄花，一派萧条。何故也？一句话——显，则险矣！争利于时，乃商人之本性，从商之要义；逐名于朝，商人之大忌，经商之歧路。熙熙攘攘之红尘，无疑有既定的角色定位，从某些意味上讲，“明星”的桂枝专属于从艺者和从政者去攀折，唯独企业家和从商者要远离，甚至越远越好。名利不可兼得，就像从政者不得趋利，商人亦不应竞名。
三十多年的当代中国商史，有太多的商界强人耐不住寂寞，在少许的成就和有缺憾的辉煌面前，被动或主动将自己置于炫目的聚光灯下，或五光十色的Party聚会中，去寻求飞蛾扑火那一刹那的快感……其结果往往是，名成矣又败矣，而利亦失矣，甚或身裂也。相反的是，那些有足够定力的孤独者，才有可能成为中国商界的孤独英雄，才有可能造就中国级、世界级的相对长寿的商业帝国。也许，在当下会默默无闻，但从长远来看，很可能成为浩浩商河中的一颗恒星——相对于红尘中的流星而言……
华为唯一可以依存的是人，奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有两个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，价值评价体系，不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话，那肯定是公平的，如果用精密天平来评价，那肯定公平不了，想做到绝对公平是不可能的，献身精神是考核干部的一个很重要因素。
老子提出“无为而治”的治国理念，把管理者的领导艺术分为四种类型，即“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”译成现代文就是：“最好的统治者，人们觉察不到他的存在；其次的统治者，人们亲近他、赞誉他；再次的统治者，人们畏惧他；最次的统治者，人们轻侮他。”“无为而治”的最高境界：民众过着自由、富足的美满生活，却感觉不到领导者的存在，这是管理的最佳状态。尽管这种情况不容易见到，但这是华为追求的目标，所有的员工都不用管了，各司其职，都能自动、自发、称职地干着自己的工作。
一个职业管理者的使命
作为高层管理者，怎样治理好一个公司？一篇文章《无为而治》作了画龙点睛般的描述，让大家更深刻地理解了这个问题，也是对职业素养的一次考试。考不好怎么办呢？考不好，可以学习。托福式考试，以最好的一次为准。学不好，怎么办呢？学不好，可以调整。当一个人辞去高级职务往下走，要深刻理解公司制订三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，坚持这个干部考核标准，可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。每年2月份，把高级副总裁以上的组织评议做完，要一次又一次地刷新你的思想，让你理解公司对高级干部的要求。
要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷，让下面人看看，让年轻人找到灯塔，找到目标，让他们掌握了标准，学会了做人。华为集团总裁任正非和HAY公司顾问谈话时说过：“过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批‘胸怀大志、一贫如洗’的人进入公司，来激活沉淀层，不能让这些人功成名就了，就在这里混日子，这是不行的。”任正非总裁想强调：什么是一个职业管理者的责任和使命。华为集团公布了高层干部任职资格评价标准(公司10号文件),《无为而治》这篇文章和公司10号文件是相吻合的，和过去讲的许多要点也是吻合的。所以，任总裁想借这篇文章，测验一下大家对事物的真实认识。
第一点，什么是职业管理者的责任与使命？一个职业管理者的社会责任与历史使命，就是为了完成组织（公司）目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。权力不是要求别人服从领导，而是要领导告诉员工如何干。因此，怎样理解公司的组织目标的实现，任总裁在《华为的红旗能扛多久》文章上讲过，在历次很多讲话上也都讲过，但大家就是听不进去。那么，就要考试一次，听得进、听不进都要考。一个职业管理者的职业，就是实现组织目标。因此，实现组织目标，不是他的个人成就欲所驱使，而是他的社会责任无时无刻不在给他压力。为了实现组织目标，就要有一个好的素养与行为，必须重视对自己定位的认识，加强个人职业素养的提升。这就是无为而治的动机。
第二点，担任高层职务的职业管理者应有心态和行为特征。
华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，现在正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必由之路。只有职业化、流程化，才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点，就是职业化管理。职业化管理，就是使英雄难以在高层生成。华为公司将在两三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每一个职业管理者，都在一段流程上规范化地运作。犹如一列火车，从广州开到北京，需要数百人扳道岔，需要数十个司机接力，不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，而不是真正的英雄。
基层要不要英雄？炸碉堡需要英雄，基层干部不能无为而治。基层干部不当英雄，就无法获得中高级管理者的认可，谁会选拔你呢？什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进？不是一两个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄。对基层干部要求的原则是：呕心沥血、身体力行、事必躬亲、坚决执行、严格管理、有效监控、诚信服从。与高级干部标准反过来,形成一个对立统一的悖论。
实践改造了人，造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，要在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，取得的地位一切消失，一切凭实际才干定位，接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。
公司需要组织创新，组织创新的最大特点在于：不是单个个人英雄行为，而是需要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布、长江的三门之峡，成为流程的阻力。这就是无为而治的必须。
第三点,已经付了报酬，按劳获得了待遇，“英雄”的称号，不应作为获取额外报酬的本钱。
在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，获取了报酬，公司已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人不应再索要额外的“英雄”名义的报酬。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。华为公司要求管理者，学习日本人的踏踏实实、德国人的一丝不苟的敬业精神。想提高效益、提高待遇，只有把精力集中在工作上面，什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏踏实实的工作者。
价值评价体系，要学会平平静静。如果价值评价体系只习惯热闹，那就会导致高层管理者的“行为英雄化”。实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲而不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化，不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。在这个问题上，高级干部的价值评价体系导向，比个人修炼更重要。个人修炼当然重要，但小草再怎么浇水，也长不成大树；如果价值评价体系不正确的话，那么导向体系就错了，公司就永远发展不起来。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。记住一句话：“物极必反”，没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。华为的精神：爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活，这是凝聚力的源泉；责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神，是华为企业文化的精髓；实事求是，一切从实际出发，是华为行为的准则。这是无为而治的基础。
“无为而治”出自《论语·卫灵公》，主要有两层意思：一是尊重历史规律，不妄为，不恣意行事；二是在遵从自然规律的前提下，更高境界的“无为”，为其所当为，止其所当止。概而言之，“无为而治”并不是无所作为，就像对待井水一样，尽量不要搅动它，否则会淤泥残渣泛起。自然世界，高山流水，鸟语花香，万物并作，这一切并非有人先画好设计图，然后按计划搭建，而是无为而治地自行演变出来的。
做孤独的无名英雄
中国三十多年的改革开放史，是一部无数商界流星们纷纷升起、又急急陨落的充满了悲喜色彩的历史长剧。昨日指点江山，风光无限；今日遍地黄花，一派萧条。何故也？一句话——显，则险矣！争利于时，乃商人之本性，从商之要义；逐名于朝，商人之大忌，经商之歧路。熙熙攘攘之红尘，无疑有既定的角色定位，从某些意味上讲，“明星”的桂枝专属于从艺者和从政者去攀折，唯独企业家和从商者要远离，甚至越远越好。名利不可兼得，就像从政者不得趋利，商人亦不应竞名。
三十多年的当代中国商史，有太多的商界强人耐不住寂寞，在少许的成就和有缺憾的辉煌面前，被动或主动将自己置于炫目的聚光灯下，或五光十色的Party聚会中，去寻求飞蛾扑火那一刹那的快感……其结果往往是，名成矣又败矣，而利亦失矣，甚或身裂也。相反的是，那些有足够定力的孤独者，才有可能成为中国商界的孤独英雄，才有可能造就中国级、世界级的相对长寿的商业帝国。也许，在当下会默默无闻，但从长远来看，很可能成为浩浩商河中的一颗恒星——相对于红尘中的流星而言……
华为唯一可以依存的是人，奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有两个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，价值评价体系，不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话，那肯定是公平的，如果用精密天平来评价，那肯定公平不了，想做到绝对公平是不可能的，献身精神是考核干部的一个很重要因素。
老子提出“无为而治”的治国理念，把管理者的领导艺术分为四种类型，即“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”译成现代文就是：“最好的统治者，人们觉察不到他的存在；其次的统治者，人们亲近他、赞誉他；再次的统治者，人们畏惧他；最次的统治者，人们轻侮他。”“无为而治”的最高境界：民众过着自由、富足的美满生活，却感觉不到领导者的存在，这是管理的最佳状态。尽管这种情况不容易见到，但这是华为追求的目标，所有的员工都不用管了，各司其职，都能自动、自发、称职地干着自己的工作。
一个职业管理者的使命
作为高层管理者，怎样治理好一个公司？一篇文章《无为而治》作了画龙点睛般的描述，让大家更深刻地理解了这个问题，也是对职业素养的一次考试。考不好怎么办呢？考不好，可以学习。托福式考试，以最好的一次为准。学不好，怎么办呢？学不好，可以调整。当一个人辞去高级职务往下走，要深刻理解公司制订三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，坚持这个干部考核标准，可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。每年2月份，把高级副总裁以上的组织评议做完，要一次又一次地刷新你的思想，让你理解公司对高级干部的要求。
要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷，让下面人看看，让年轻人找到灯塔，找到目标，让他们掌握了标准，学会了做人。华为集团总裁任正非和HAY公司顾问谈话时说过：“过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批‘胸怀大志、一贫如洗’的人进入公司，来激活沉淀层，不能让这些人功成名就了，就在这里混日子，这是不行的。”任正非总裁想强调：什么是一个职业管理者的责任和使命。华为集团公布了高层干部任职资格评价标准(公司10号文件),《无为而治》这篇文章和公司10号文件是相吻合的，和过去讲的许多要点也是吻合的。所以，任总裁想借这篇文章，测验一下大家对事物的真实认识。
第一点，什么是职业管理者的责任与使命？一个职业管理者的社会责任与历史使命，就是为了完成组织（公司）目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。权力不是要求别人服从领导，而是要领导告诉员工如何干。因此，怎样理解公司的组织目标的实现，任总裁在《华为的红旗能扛多久》文章上讲过，在历次很多讲话上也都讲过，但大家就是听不进去。那么，就要考试一次，听得进、听不进都要考。一个职业管理者的职业，就是实现组织目标。因此，实现组织目标，不是他的个人成就欲所驱使，而是他的社会责任无时无刻不在给他压力。为了实现组织目标，就要有一个好的素养与行为，必须重视对自己定位的认识，加强个人职业素养的提升。这就是无为而治的动机。
第二点，担任高层职务的职业管理者应有心态和行为特征。
华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，现在正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必由之路。只有职业化、流程化，才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点，就是职业化管理。职业化管理，就是使英雄难以在高层生成。华为公司将在两三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每一个职业管理者，都在一段流程上规范化地运作。犹如一列火车，从广州开到北京，需要数百人扳道岔，需要数十个司机接力，不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，而不是真正的英雄。
基层要不要英雄？炸碉堡需要英雄，基层干部不能无为而治。基层干部不当英雄，就无法获得中高级管理者的认可，谁会选拔你呢？什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进？不是一两个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄。对基层干部要求的原则是：呕心沥血、身体力行、事必躬亲、坚决执行、严格管理、有效监控、诚信服从。与高级干部标准反过来,形成一个对立统一的悖论。
实践改造了人，造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，要在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，取得的地位一切消失，一切凭实际才干定位，接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。
公司需要组织创新，组织创新的最大特点在于：不是单个个人英雄行为，而是需要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布、长江的三门之峡，成为流程的阻力。这就是无为而治的必须。
第三点,已经付了报酬，按劳获得了待遇，“英雄”的称号，不应作为获取额外报酬的本钱。
在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，获取了报酬，公司已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人不应再索要额外的“英雄”名义的报酬。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。华为公司要求管理者，学习日本人的踏踏实实、德国人的一丝不苟的敬业精神。想提高效益、提高待遇，只有把精力集中在工作上面，什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏踏实实的工作者。
价值评价体系，要学会平平静静。如果价值评价体系只习惯热闹，那就会导致高层管理者的“行为英雄化”。实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲而不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化，不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。在这个问题上，高级干部的价值评价体系导向，比个人修炼更重要。个人修炼当然重要，但小草再怎么浇水，也长不成大树；如果价值评价体系不正确的话，那么导向体系就错了，公司就永远发展不起来。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。记住一句话：“物极必反”，没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。华为的精神：爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活，这是凝聚力的源泉；责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神，是华为企业文化的精髓；实事求是，一切从实际出发，是华为行为的准则。这是无为而治的基础。