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摘 要：企业信息化的应用环境决定了信息化能走多远，企业的文化以及企业对信息化的重视程度，以及管理理念决定了企业信息化的应用程度。企业信息系统设计必须考虑到从企业需求分析、系统全方位调研、流程分析、系统设计、软件开发、系统模拟实施、系统实施及推广、系统维护人员队伍建设等环节入手精心，准备，才能保证开发的系统适合企业，为企业创造利润。
：本文首先对信息化建设对企业发展的重要性進行阐述，通过分析、论证，阐述了企业信息系统设计必须要做好系统设计的需求调研准备、软件设计、实施等环节，确保系统有效、适合于企业管理和发展。
关键词：企业信息系统 需求分析设计 实施管理
【正文】
企业间的竞争应当包括产品竞争、价格竞争、品种竞争、服务竞争、市场竞争和信誉竞争等诸多方面。随着人们一边完成工业化进程，一边步入信息时代，这种种竞争的方面也都不可避免地被打上了信息化的烙印。企业要在日新月异的科技时代里求得生存和发展，就必须参与企业间的科技竞争，把生产和经营牢牢植根于科学技术的沃土之上，使企业在优胜劣汰的竞争中永远充满活力。这种科技竞争就是利用现代计算机技术，通过信息系统的实施来加强企业管理，逐步实现生产的自动化、企业数据的自动化、信息化，进而实现企业信息化管理，为企业领导决策、科学发展奠定基础。
一些企业为了满足暂时的需要和发展盲目的推崇信息化，没有很好的展开充分的调研、精心的准备、反复的模拟实施，最后造成非常大的浪费，有可能是企业面临困境。这样的信息化建设往往存在以下几方面问题：
1、对信息化建设的目标不明确，凭感觉进行项目的启动，因此往往依据很浅的需求调研来进行，很大程度上听信供应商的宣传。
2、项目的实施时间要求很高，迫切期望在短期内实现项目的建设，因此对于项目的准备不够充分，而且对于未来没有准备。
3、由于没有了解清楚即将开始的信息系统建设是涉及管理变革的工程，因此往往从技术的角度去寻求支持，而且寄予很高的期望。
4、由于企业本身处于高速发展的时期，因此企业的变化往往快于计划，因此不断变化的项目设计使得项目的进程控制会非常复杂。因此，盲目启动和匆忙的决策，是为信息化项目埋下了祸根。
针对这些问题，要想避免企业的信息化投入能够合理、长久，必须强调以下的策略：
1、信息化建设的目标设定，必须和企业的商业模式、控制模式密切相关，依据已有的和未来规划的业务发展目标来设定信息化的目标，要以可量化指标来标识。
2、项目启动前的需求调查是非常关键的一步，可以邀请相关的专业人士参与，但任何人的意见都只能是参考性的，关键是自己要掌握需求分析的方法，自我评估是最为关键的。
3、有效评估企业对项目的承受能力，也就是企业由于进行信息化建设而必须具备的变革能力和可承受变革的能力。
笔者从参与企业信息化建设十多年的经验认为，一个好的信息系统必须是真正为了企业的长远利益来考虑，要坚持做到企业一把手要参与全过程需求分析、开发、实施等环节，企业信息系统设计项目组做到充分的准备，反复的实践，才能开发出适合企业自用的系统。
1、项目组要认真展开信息系统需求分析，通过多方调研，反复和各级管理者、使用者展开讨论，做到有的放矢。
从整体和战略的高度出发，分析企业同主要竞争对手之间的差异，找出影响企业竞争力的主要因素，弄清这些影响因素能否通过ERP得到解决，企业想通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争优势。 既要考虑企业今后长远发展，又要分析找出近期企业最迫切需要解决的问题。而对企业可以通过ERP系统解决的问题，也应分清轻重缓急，分阶段实施，制定出总体目标和阶段目标。分析企业现有工作流程在哪些方面未能实现快速响应市场的需求，同实现企业的总体目标有哪些不符，需要进行哪些方面的调整和改革。 在考虑ERP软件的具体功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求，企业特点对软件功能的特殊要求。
2、对整个系统进行模块化设计，各模块功能要方便操作，能切实反映出企业的信息化管理水平，同时请企业各级管理者、业务运行人员参与模块设计讨论，使软件功能全面实现企业业务操作、管理需要。各方达成一致后进入到软件开发阶段，开发时发现问题要多方沟通，做到百密无一疏
3、系统的测试、实施
ERP系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量非常大。为确保项目顺利实施（包括测试）首先要在组织上加以落实，企业一把手应亲自担任领导小组组长，只有“一把手”亲自主持、参与和指导系统实施，动员全体员工共同参加，才能克服实施中的困难，取得成功。
项目小组具体负责系统的实施。该小组主要由企业内部的管理人员，各主要业务部门的业务骨干、技术人员以及企业外部的专业咨询顾问组成。项目小组组长应由企业高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，从而便于协调各部门在EPR。项目实施中的工作。项目组长不能虚设，他必须全力以赴地投入到ERP系统的实施工作中去，真正负起责任抓项目实施。
4、系统的推广、使用，企业自己的技术人员、运维人员必不可少，而且企业要加大此方面的人力、物力、财力投资，尤其要请项目组加强培训，做到项目组人员撤离后，问题能够由企业自己的运维人员能够解决，保证系统的正常使用。
【结束语】
企业信息系统设计不是一个人，也不是一部分人能够完成的，或者说不单是请软件开发公司单方面就能够完成的，它要靠企业的决策者、各级管理者、业务操作者以及软件开发人员共同合作才能完成的，因此要想设计出决策层满意、操作者使用顺手，能反映出企业的科学管理水平，必须大家一起动脑、动手，共同参与系统设计的全过程。
参考文献：
[1]靖继鹏、张海涛《企业信息化规划和管理》 机械工业出版社2006
[2]曾佑新 《企业信息管理》 科学出版社 2007
[3]熊坚,符卓.电子商务环境下基于GIS的物流配送管理系统设计[J].铁道物资科学管理, 2006(3)：35-37.
[4]刘希俭 《中国石油信息化管理》 石油工业出版社2008
：本文首先对信息化建设对企业发展的重要性進行阐述，通过分析、论证，阐述了企业信息系统设计必须要做好系统设计的需求调研准备、软件设计、实施等环节，确保系统有效、适合于企业管理和发展。
关键词：企业信息系统 需求分析设计 实施管理
【正文】
企业间的竞争应当包括产品竞争、价格竞争、品种竞争、服务竞争、市场竞争和信誉竞争等诸多方面。随着人们一边完成工业化进程，一边步入信息时代，这种种竞争的方面也都不可避免地被打上了信息化的烙印。企业要在日新月异的科技时代里求得生存和发展，就必须参与企业间的科技竞争，把生产和经营牢牢植根于科学技术的沃土之上，使企业在优胜劣汰的竞争中永远充满活力。这种科技竞争就是利用现代计算机技术，通过信息系统的实施来加强企业管理，逐步实现生产的自动化、企业数据的自动化、信息化，进而实现企业信息化管理，为企业领导决策、科学发展奠定基础。
一些企业为了满足暂时的需要和发展盲目的推崇信息化，没有很好的展开充分的调研、精心的准备、反复的模拟实施，最后造成非常大的浪费，有可能是企业面临困境。这样的信息化建设往往存在以下几方面问题：
1、对信息化建设的目标不明确，凭感觉进行项目的启动，因此往往依据很浅的需求调研来进行，很大程度上听信供应商的宣传。
2、项目的实施时间要求很高，迫切期望在短期内实现项目的建设，因此对于项目的准备不够充分，而且对于未来没有准备。
3、由于没有了解清楚即将开始的信息系统建设是涉及管理变革的工程，因此往往从技术的角度去寻求支持，而且寄予很高的期望。
4、由于企业本身处于高速发展的时期，因此企业的变化往往快于计划，因此不断变化的项目设计使得项目的进程控制会非常复杂。因此，盲目启动和匆忙的决策，是为信息化项目埋下了祸根。
针对这些问题，要想避免企业的信息化投入能够合理、长久，必须强调以下的策略：
1、信息化建设的目标设定，必须和企业的商业模式、控制模式密切相关，依据已有的和未来规划的业务发展目标来设定信息化的目标，要以可量化指标来标识。
2、项目启动前的需求调查是非常关键的一步，可以邀请相关的专业人士参与，但任何人的意见都只能是参考性的，关键是自己要掌握需求分析的方法，自我评估是最为关键的。
3、有效评估企业对项目的承受能力，也就是企业由于进行信息化建设而必须具备的变革能力和可承受变革的能力。
笔者从参与企业信息化建设十多年的经验认为，一个好的信息系统必须是真正为了企业的长远利益来考虑，要坚持做到企业一把手要参与全过程需求分析、开发、实施等环节，企业信息系统设计项目组做到充分的准备，反复的实践，才能开发出适合企业自用的系统。
1、项目组要认真展开信息系统需求分析，通过多方调研，反复和各级管理者、使用者展开讨论，做到有的放矢。
从整体和战略的高度出发，分析企业同主要竞争对手之间的差异，找出影响企业竞争力的主要因素，弄清这些影响因素能否通过ERP得到解决，企业想通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争优势。 既要考虑企业今后长远发展，又要分析找出近期企业最迫切需要解决的问题。而对企业可以通过ERP系统解决的问题，也应分清轻重缓急，分阶段实施，制定出总体目标和阶段目标。分析企业现有工作流程在哪些方面未能实现快速响应市场的需求，同实现企业的总体目标有哪些不符，需要进行哪些方面的调整和改革。 在考虑ERP软件的具体功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求，企业特点对软件功能的特殊要求。
2、对整个系统进行模块化设计，各模块功能要方便操作，能切实反映出企业的信息化管理水平，同时请企业各级管理者、业务运行人员参与模块设计讨论，使软件功能全面实现企业业务操作、管理需要。各方达成一致后进入到软件开发阶段，开发时发现问题要多方沟通，做到百密无一疏
3、系统的测试、实施
ERP系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量非常大。为确保项目顺利实施（包括测试）首先要在组织上加以落实，企业一把手应亲自担任领导小组组长，只有“一把手”亲自主持、参与和指导系统实施，动员全体员工共同参加，才能克服实施中的困难，取得成功。
项目小组具体负责系统的实施。该小组主要由企业内部的管理人员，各主要业务部门的业务骨干、技术人员以及企业外部的专业咨询顾问组成。项目小组组长应由企业高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，从而便于协调各部门在EPR。项目实施中的工作。项目组长不能虚设，他必须全力以赴地投入到ERP系统的实施工作中去，真正负起责任抓项目实施。
4、系统的推广、使用，企业自己的技术人员、运维人员必不可少，而且企业要加大此方面的人力、物力、财力投资，尤其要请项目组加强培训，做到项目组人员撤离后，问题能够由企业自己的运维人员能够解决，保证系统的正常使用。
【结束语】
企业信息系统设计不是一个人，也不是一部分人能够完成的，或者说不单是请软件开发公司单方面就能够完成的，它要靠企业的决策者、各级管理者、业务操作者以及软件开发人员共同合作才能完成的，因此要想设计出决策层满意、操作者使用顺手，能反映出企业的科学管理水平，必须大家一起动脑、动手，共同参与系统设计的全过程。
参考文献：
[1]靖继鹏、张海涛《企业信息化规划和管理》 机械工业出版社2006
[2]曾佑新 《企业信息管理》 科学出版社 2007
[3]熊坚,符卓.电子商务环境下基于GIS的物流配送管理系统设计[J].铁道物资科学管理, 2006(3)：35-37.
[4]刘希俭 《中国石油信息化管理》 石油工业出版社2008