《2010中国民营企业500家分析报告》称，全国民营企业500家规模持续扩大，盈利能力快速稳步提高，产业结构调整升级，管理日趋规范，社会贡献日益加大。民营企业做大需要条件和基础，在管理程序、制造流程等系统工程方面，要与国际接轨，民营企业缺乏这类系统工程，越做大就会越累。那么，民企要不要做大，做大要注意什么问题？
　　
　　“小舢板”和“大船”
　　改革开放30多年来，随着中国市场经济的发展，越来越多的企业经过市场洗礼脱颖而出，一批民营企业迅猛成长，累积了巨大的财富和市场能量，成为市场上举足轻重的企业集团。华为、联想、奥康、新希望等，就是它们之中的杰出代表。
　　对于民企集团的管理者来说，随着企业规模的不断扩大，他们越来越感觉到：不能像原来那样，得心应手地管理自己的企业了。在他们看来，企业好像不再是那个自己曾经非常熟悉的，而是一个虽然有了自己的生命，却经常要执拗地脱离管理者掌控，要离开自己心愿的家伙。
　　他们还发现，自己以前积累的管理理念和经营思路，都因为企业规模的扩大而变得不再那么有效，好像企业不单是规模“长”大了，随着规模的“长大”，内部也产生了一种力量和逻辑一般。奇妙的感觉来自何方？一般来说，对于从“小舢板”的个体企业，成长为“大船”的企业集团，面临着来自多方面的困境和考验。
　　机会导向型战略不再可行。当企业小的时候，机会是最重要的，只要抓住一个机会，就可以使企业得以生存和运转下去，可谓是“拾到篮子里就是菜”，企业领导者的重要作用，就是要随时去寻找和抓住机会，将这种机会转化成企业发展的方向。
　　企业成长为集团了，机会好像不如原来重要了，哪怕一个新机会也没有，企业照样能够保证和维持正常运转。甚至，有的机会看起来是机会，抓住了虽然也能赚钱，对企业的整体发展，却会产生负面影响，原来那种机会导向型的做法不再可行，企业集团必须寻找新的发展途径和办法。
　　创业文化，不再有效。当企业小的时候，生存是第一大挑战，为了应对这个挑战，企业的领导和员工，都拼尽全力，不计艰辛，多方突破，以期活下来。这种做法的最典型表现，就是华为公司广为人知的狼文化。正是因为这种不达目的誓不罢休的“狼文化”，很多公司在创业初期，赢得了生存的业务和空间，赢得了继续生存下去的资源和能力。
　　企业成长为集团了，员工的“狼性”淡下去了，虽经多种努力，效果很不理想，员工认为“洗脑”而产生抵触情绪。很多领导感慨，那种二话不说，提上包就出差的劲头不见了；那种不分昼夜，一鼓作气把事情做完、做好的激情不见了；到点上班、到点下班，讲待遇、讲报酬的风气，一点也不需要提倡，就会四处蔓延，企业越来越没有进取心了。这样的企业，还能继续向前吗？不少老板忧心忡忡。
　　
　　亲力亲为不从心
　　亲力亲为，力不从心。当企业小的时候，管理人员不多，管理深度不深，管理幅度不大，老板完全有能力、时间，对企业的所有重要事情进行管理。基本上，企业所有重要的事情，都由自己发起和掌控，对业务的进展、流程，全部一清二楚，时常免不了身先士卒，捋起袖子一起动手。老板感觉：企业在自己的掌控之中，一切的发展都清晰可见，心理感觉非常踏实。
　　企业成长为集团，业务范围广了，业务流程长了，管理跨度大了，关键节点多了。老板不再像以前那样，有能力对每件事情都能掌控了；不再有时间，过问每件事情的进展了。他们好像突然觉得时间多了起来，事情少了起来，作用小了起来。而心里的踏实感，却好像悬了起来。
　　有的管理者，为了排解心中的不踏实感，就把自己变成“千手观音”，什么都抓，什么都管，到头来，非但没有取得成绩，反而常常陷入细微之处，迷失了大方向。亲力亲为，非但没有成为员工的表率，反倒引发员工的怨言，觉得老板插手太多，无法发挥主观能动性。管理者埋怨员工不负责、不努力，殊不知，正是因为自己“一竿子到底”的管理办法，让员工失去了权利，也失去了责任。
　　如何协调老员工和空降兵。企业成长为集团了，随着业务范围的扩张和业务流程的延伸，企业对人才的要求，不再是单一的和纯粹的，而是出现了多样性和专业化的要求。所谓多样性，就是除了能够给企业带来业务的人才，还需要有配套的后勤支持人才，比如：人力资源经理、法律顾问、会计、设计师、培训师。所谓的专业性，就是要求人才都必须是专才，对于某一领域中的专业问题，能够给出应对方法，找到方法和途径。
　　这些人才的需求，究竟是从内部培养提拔，还是采取外部空降？从内部培养提拔，可能懂得企业文化，熟悉企业现状，和老板容易一条心，也给了老员工希望。但是，内部培养提拔，速度慢，时间紧，人才成长满足不了企业发展的需求，一味抱着内部培养的思路，可能阻碍企业的发展。外部空降，能够很快地获得企业所需之才。不过，空降的人才，毕竟不是自己培养的，要有一个相互熟悉的过程和成本，更有一个认同感的问题。空降人才的低成功率，也是需要面对的一个现实。
　　
　　越大越会受影响
　　企业越大越容易受政策影响。企业成长为集团了，就有了明确的产业选择和稳定的业务方向，不再需要打一枪换一个地方。而且由于规模的壮大，如果说原来是匍匐地上的小草的话，现在就是挺立的大树了，对于政策的影响感受，不可避免地会越来越强烈。
　　有的企业老板会觉得，自己辛辛苦苦地把企业做大了，来自各方面的敌视却增强了，好像企业做大了，反倒不受欢迎了。早知如此，何不当初？不如做个小企业，轻轻松松、安安稳稳地赚点钱算了。
　　事业究竟传给谁。当企业小的时候，创始人正当壮年，一门心思都用在拓展业务上，自己能够充分发挥作用，根本不需要什么接班人，也就没有什么接班人问题。而且，企业小的时候，为生存而奋斗，所谓的接班人，无从谈起，无班可接，无业可承，即使自己愿意交班，目标的接班人，不一定愿意接手，不需要考虑接班人问题。
　　企业成长为集团了，创业者经过多年的打拼，无论从心理上、生理上，无论从时间上、精力上，都需要寻找接班人，都需要有人，将自己打下的江山传承下去，接班人问题就此产生了。
　　从中国人的传统来说，接班人总归是自己的子女，子承父业，一直为中国人传扬，历来被认为理所当然。但是，从激烈的市场竞争来看，接班人却不一定非得是自己的子女，应该选择一个有能力的人。
　　当子女有能力，而且愿意接班的时候，这个问题当然好解决。现实的问题是：事情很少会尽善尽美。那么，子女和空降兵之间，创业者该如何选择呢？应该用什么样的机制来保证自己一生的心血，没有白费呢？
　　
　　多受磨练多成功
　　经济发展到一定的时候，市场需求不足，原来的公司扛不住了，会有很多人失业。失业的人，再去创业，如果按照原来公司的那一套办，同样会遇到需求不足问题。中国改革开放30多年，产生了很多企业家，那是国家创造了市场环境、给了许多机会，所以一路很顺。他们没有经历过经济大萧条的洗礼，心理上可能会过于乐观，一旦遭受挫折，就会影响企业未来运作。
　　特别是现在的年轻人，创业是需要的，不宜一毕业就急着去创业。首先，要很好地磨练人生，在危机中学习、在危机中历练，学会把危机化为转机，5年、10年之后，成长为稳健、老练的企业家，不以做大为目标，从小做起，一步一步、扎扎实实，压力会小很多，成功却会多多。
　　想要发财的人都想自己创业。没有计划的人生，注定遭遇失败。打算发财，打算做生意, 应该着手从小做起，从无做起，以后再做大生意。所以，刚毕业时,选择淘宝网店，为自己未来奠定基础，积累做生意的经验，从客户方面打下基础。这样，以后做起实店来，就能得心应手，不会轻易失败。
　　世上很多人都很有抱负。真正的抱负, 会将自己所想的计划思索周详，然后付诸行动。那些光说不做的人，整天说自己好有抱负，一直都没有计划自己的人生，一直没有实行过自己的计划。最后，别人问他：你不是很有抱负吗？这种人，会找出诸多借口，说这说那，赖三赖四。那些将计划付诸行动的人，哪怕中途失败了,他会找出计划有漏洞，会继续寻求真正的出路。最后，实现了自己的理想。
　　现实中的大学生，自主创业成功率只有3%，除非你对投资的项目非常熟悉，否则不要太早就自己做，可以先进入相关的行业学习一下，等熟悉后再自己做。找个岗位，人是能在困难中学习的生物，遇到困难如果不放弃，就越学越多，解决困难能力就越来越强，轻松上班也是磨练啊。
　　苹果，你尝了，才可以知道它的滋味。生活，只有你尝了它的酸甜苦辣，才能知道生活的滋味。要想明白和懂得，人生吃苦是很好的选择，如果不想吃苦，那就必然死亡。企业做大做小，可以用几句简单的话加以概括：规模大型化替代小型化，业务多样性替代单一性，流程多层次替代单层次，集团稳定性替代企业灵活性，利益主体多元化替代一体化，行为客观规范化替代主观随意化。