立太子VS封诸侯中国民企如何选定接班人
　　
　　中国的许多民营企业，现在必须面对如何选择接班人的问题了。当有多个接班候选人时，应该“立太子”还是“封诸侯”？接班之后如何进行权力安排？《中国新时代》杂志认为，这是最能考验当下企业领袖智慧的地方。
　　正泰集团董事长南存辉正为解決企业接班人问题而忧虑。2004年春，在浙江民营企业CEO圆桌会议上，他透露了集团关于接班人问题的新创造——设立“败家子基金”。正泰鼓励高管子女念完书后先到外面打拼，接受观察和考验。“若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”
　　或许比南存辉更苦恼的，还有尹明善和王林祥。他们正面临“后继无人”的难题。“百亿力帆，百年力帆”，重庆力帆董事长尹明善的儿子却并没有亲自带领力帆走向百年的兴趣；而鄂尔多斯集团董事长王林祥年轻的女儿选择了电子，“我不会安排她到我的公司里来，她来接我的班是完全不可能的。”王林祥表示。
　　这些仅仅是众多民营企业的一个缩影。业内专家分析，对于多元业务型民营企业，“找不到接班人”更属于主流。
　　但另一个更加令人困惑的问题是，当有多个接班候选人时，如何“立太子”和“封诸侯”？如果不能在组织安排上为多个“能人”创造出更广阔的平台，其结果只能是，立了一个太子，走了其它帅才。
　　显然，接班之后的权力安排，是最能考验当下企业领袖智慧的地方。
　　2004年末，美的“太子”何剑锋被传闻正在抓紧招募北大、清华、人大等名府专家学者，组建自己的智囊团，为将来“继位”蓄力。这位“西装、领带、金边眼镜，有着区别于大多企业家的浓浓黑发”的儒雅“大少”，在2004年圣诞节，并没像此前盛传的那样，顺利得到父亲送给他的“圣诞大礼”——接掌美的帅印。但美的对接班人的选择模式已经基本成型。
　　美的所有产业被划分为两个二级集团公司——日用电器集团和制冷电器集团，分别由原美的股份有限公司总裁张河川和原美的制冷事业本部总裁方洪波担纲。继柳传志之后，同样面临“手心是肉、手背也是肉”难题的何享健选择了“类联想模式”。
　　但美的的选择或许并不可以为所有的企业效仿。“‘类联想模式’的效果尚待证明，”中国人民大学教授彭剑锋在《中国新时代》采访时评价说。为了两个人而把企业分拆成两大事业部，等于因人设岗，这在传统意义上是人力资源管理的大忌。而当今在国外成熟的职业经理人市场，“一统天下”是必然，一旦接班人选定，竞争者就会被别的公司迅速挖走。
　　况且，这种“分设诸侯”的形式依然没有摆脱短期行为的色彩，而成熟的遴选模式需要机制以及长期计划的支撑。
　　“机制可以保证在选拔过程中依据科学的程序和方法，选拔出来以后则能保证顺利地开展工作，”彭剑锋强调，“但我们现在缺少这种机制和制度保障。”在国外，接班人计划都是一个系统；而且，接班也并不是老板把自己的位子交给另外一个人，而是他从个人交给一个团队。但“在中国，大家的关注点往往局限于从谁到谁”。
　　“李嘉诚的儿子七八岁时，他就让儿子参加董事会，有意识地去培养，寻找接班人；GE的接班人培养、选择，也是个长期的过程。我们现在企业选接班人为什么出问题，就是因为都是临时抱佛脚。”彭剑锋说。
　　尽管如此，美的的选择依然具有榜样力量。
　　在中国，因为高端职业经理人的流动性比较小，因人设岗就成了权宜之计。“因为二选一当然要给落选者带来感情伤害，虽然理论上，企业还是应该理智战胜感情。”彭剑锋表示，“但在现实中，这种情感选择既是合适的，又是有效的。”
　　柳传志也肯定了这种“因人设岗”的有效性。他曾表示，当年联想集团和神州数码的分拆，实际上就是为了给杨元庆和郭为各自一个充分显示才干的平台。
　　这样的成功还验证了彭剑锋的另外一个观点：“选择接班人应基于能力标准以及对交接班成本的考虑。”
　　所谓交接班成本，即因企业接班人在交接班过程中给企业带来的震动、摩擦与冲突，由此所带来的组织变更与转型中的成本。
　　此前，曾有许多学者纠缠于“世袭制”和“禅让制”孰优孰劣的争论。“如果儿子很能干，也有企业家精神，那为什么不世袭？”彭剑锋说，“即使是禅让，如果‘空降’接班人进来后无法融入企业文化，他所带来的新管理模式不能适应企业，也可能给这个企业带来的交接成本非常大。”
　　与之相比，世袭的一大优势即在于，接替者了解企业，有传承性，很大程度上降低了交接成本。面对能干的儿子和职业经理人，前者当然是首选。但问题在于能力方面，因为家族选择范围小，能不能选到合适的人是一个挑战。
　　“在这种意义上，传给儿子更多的还是财产的继承权，未必把经营权和管理权传给他。”彭剑锋说，“经营与管理的接班只能选职业经理人。但需要警惕的是，如果大家能力差不多，你要选一个出来，大家就开始斗了，从而使企业无法稳定。企业内部摩擦成本会很大。”
　　


　　美的的选择则在很大程度上跳出了单一的“世袭”、“禅让”模式，“太子”因与创业者具有血缘关系，更容易获得组织的认同，而分设诸侯的形式则减少了内部摩擦，这样的组合无疑将接班成本降到了最大限度。
　　“实际上，任用两个人的方式也还是一个锤炼接班人的方式，在实践过程中再看谁能做大、做强，以决定最终真正的接班人是谁。”彭剑锋说，“即使是联想这种模式，我认为，从联想未来的发展来看，柳传志选的还是一个人：杨元庆。”
　　接班人的传承不仅是一个位子的传承，也是文化及管理模式的传承，继任者要认同创业型企业家的核心价值体系，而创业型企业家自己也要改变心态。
　　
　　资源富集区的“动脉”之痛
　　
　　城市拉闸限电、电厂闹起“煤荒”、煤炭价格飞涨……这种由于运输“动脉”不畅而带来对区域经济的影响，在西部资源富集区表现得最为明显。新华社记者采访发现，按目前的市场行情计算，“煤贩子”每从内蒙古伊金霍洛旗往天津地区运一吨煤，赚取的利润至少为150元，而当地一吨煤炭的价格也就是这个利润的三分之一，一吨煤利润只有10元钱。与上海、浙江、江苏、天津等消费市场煤炭竞相提价的状况相比，内蒙古西部地区、陕西北部的煤炭市场即使在行情最火暴的时候，也未曾摆脱“供大于求”、竞相压价的无奈，而这一地区输出的煤炭，至少占中国总输出量的三分之一。
　　而早在上世纪90年代，中国煤炭行业一片低迷时，作为中国煤炭有名的特困局内蒙古海勃湾、乌达等“西三局”就年复一年地由于煤炭“运不出去”而焦头烂额。为了争取煤炭运输指标脱困，甚至惊动国务院主要领导出面协调。
　　经过这些年的西部大开发，西部人拿出了更好用、更精细、更赚钱的产品：电器、牛奶、化工产品……在铁路运输行业内它们区别于煤炭被统一称为“白货”，但黑货、白货相比之下，东部更需要的是煤炭。由此，黑货、白货争抢有限运力的矛盾很快显现。
　　西部地区支援国家建设，卖了几十年的煤，没有哪个省卖煤卖得富裕了，在煤炭运输紧张的时期，为了支援东部地区的经济建设，有限的运力大量多运煤炭，而地方上自己能够带来一点经济效益的产品却因为没有运力，运不出去，给这些地区的经济发展带来了很大的伤害。
　　
　　中国内陆吸引外资缘何进展缓慢？
　　
　　外商投资者正在把资金逐步投向哈尔滨这个中国老工业区的腹地，希望获得比投资北京、上海等较发达地区更多的机遇以及更高的回报率。但《华尔街日报》指出，哈药集团最近达成的股权交易显示了这些地区混乱的金融体系、松散的监管力度会让西方投资者感到怎样的手足无措。
　　根据交易条款，美国投资公司──华平创业（WarburgPincusLLC）以及北京在香港创办的金融机构──中信资本（CiticCapital）将向哈药集团注资人民币20亿元人民币，获得后者45%的股权。由于哈药集团分销网络遍布全国，负债较少，各部门之间独立运作，华平创业和中信资本认为哈药集团在削减成本方面大有潜力可挖，并且具有成为国家知名企业的潜质。
　　但事实证明完成这样一笔交易并非易事。两家外商投资者的当地合作伙伴、某投资基金一笔总额3亿元的资金从中国银行黑龙江分行哈尔滨河松街支行突然不翼而飞。这家基金实际上由黑龙江省电力局控股，基金董事长为此很快自杀身亡。此外，收购哈药集团公众流通股的努力还卷入了一场法律纠纷之中，连中国的证券监管部门也参与了进来。
　　这些麻烦可以解释为何到目前为止仍然只有少量外资愿意在中国内陆城市进行投资，这些资金的规模远远不够解决这些城市面临的诸多问题。例如，境况不佳的国有企业仍然占据当地经济的主導地位，失业率居高不下，劳动力和政府职能的低效。少数勇气可嘉的外国投资者还要常常面对文化冲突：机构重叠、人浮于事、腐败盛行，运输、能源等配套系统匮乏等等。
　　国有企业重组本来就压力重重，要在哈尔滨这样一个相对偏僻的城市重组一家国有企业更是难上加难。香港至哈尔滨的直航班机经常因为乘客稀少而被迫取消。当地居民不像国内大城市居民那样富裕，工人对西方企业的管理也了解不多，贪污腐败现象更为严重。
　　


　　即使没有这些困难，单靠外资企业也很难全面改变中国东北部地区的经济面貌。上世纪50年代，东北是中国计划经济的中心地带，这里的重工业基地是整个中国社会主义体制的重要基石。但现在哈尔滨的人才外流现象十分严重，优秀人才纷纷前往沿海城市寻找更好的发展机会，当地的私营企业和服务业仍然欠发达。
　　
　　《当代经理人》跨国公司大反攻
　　
　　与2003年本土品牌占据了相当大优势不同，“2004中国最具竞争力品牌调查”的结果显示，外资品牌拿了半数以上的第一。爱普生、索尼、诺基亚、飘柔、玉兰油、康师傅、肯德基、耐克、壳牌、统一等多个外资品牌排到了消费者竞争力的第一位，并牢牢把持着高端消费市场。《当代经理人》文章认为，这无疑表明外资品牌已经开始的“大举反攻，收复失地”。
　　
　　“单飞”行动
　　没有任何征兆，合作了16年的中外运和跨国物流巨头UPS，从2005年1月起突然分道扬镳。UPS承诺将支付1亿美元给中外运，用来完成在中国23个重要商业中心城市的业务交接。双方的业务交接将首先在上海、广州、深圳、天津和青岛展开，到2005年12月，UPS将在其他18个城市获得业务控制权。到那时，UPS将成立一家独资公司，把中外运移交的国际快递业务置入这家新公司。巧合的是，根据中国入世承诺，从2005年12月11日起，中国将允许国外快递企业在中国设立独资公司，独立开展国际快递业务。
　　相对于UPS的快速出击，全球日化巨擘宝洁在中国的独资图谋则显得更加从容和具有战略意味。2004年5月，宝洁与和记黄埔这一对携手开拓中国市场16年的合资伙伴各走各路，和黄（中国）提前出售其所持宝洁和记20%的股权。之后，广州宝洁以精简机构为名，于10月成功合并天津宝洁。至此，宝洁在中国10个法律实体，除沙宣（上海）是合资公司外，其余9家全部实现独资。
　　19年前为中国带来去头皮屑洗发水的宝洁中国，独资路径清晰可见：2000年，宝洁先后抛弃了浪奇和熊猫这一南一北两家中国合资伙伴，旗下的分公司恢复独资身份。紧接着，宝洁中方股份仅余象征性的1%。和黄彻底分手之后，宝洁（中国）最终实现了其将分散的手指握成一个拳头的梦想。
　　事实上，UPS和宝洁的独资冲动只是外资独资化浪潮的一个缩影。在此之前，雅芳、松下、西门子、诺基亚、IBM等众多知名外企均纷纷加速了其转让合资公司的股份或者收购合资公司的中方股份的步伐。在中国战略版图上建立完全独立的生产基地、研发中心以及更密集的商业网络，已经成为越来越多跨国公司的心愿。
　　南开大学国际商学院院长李维安带领他的团队，对跨国公司在华三资企业的公司治理状况进行了一次全方位的调查。结果显示，跨国公司在华成立合资企业几年后，外方增资扩股的行为极为普遍。拿天津开发区来说，合资与合作企业的外资比例分别达到65.8%和69.9%，而独资企业总数已超过前两类企业。
　　商务部研究院产业投资趋势调研课题组公布的一份报告也显示，国际跨国公司在中国的独资化潮流不可阻挡，57%的跨国公司在生产方面投资倾向于独资新建。这个趋势在今年将愈演愈烈。2005年不知谁会是独资的下一个主角。
　　
　　高层本土化
　　对于任何一家跨国公司而言，本土化都是一个永恒的课题。
　　无论是IBM、GE，还是其它的跨国公司，都意识到当前“本土化”已成了他们在中国发展的新顽疾和最大的短板。
　　要深入了解中国当地市场的消费文化、消费需求和生活习惯，拉近与中国消费者之间的距离得目标，管理人员尤其是高级管理人员的本土化是跨国公司的一个非常重要的策略。“黑眼睛、黑头发”的本土人越来越多地登上跨国公司的高管职位，替代外籍人员掌控中国市场已成为跨国公司在华企业高管人员结构变化的一个普遍趋势。
　　2004年4月，摩托罗拉宣布新的人事任命，曾在诺基亚和西门子担任要职的任伟光加盟摩托罗拉，出任公司副总裁并兼任北亚区个人通讯事业部中国移动业务部总经理一职，负责所有GSM相关业务。无独有偶，同样在4月，诺基亚也对中国区总裁进行了更换，原负责诺基亚网络中国区事务的何庆源被任命为诺基亚中国投资有限公司总裁。
　　记得是1997年，英国经济学家情报社（EIU）曾对中国13家合资工厂做过调查，当时外籍华人经理和中方经理的比例为1：2.4。但现在情况已经完全不同了。摩托罗拉中国公司的1万多名员工中有78%是本地人；GE公司9000多名员工中，只有20多个西方人；在杜邦公司，3千多人中外籍雇员仅有55名；宝洁（中国）包括管理层，98%的员工是中国人；而英特尔除了总裁之外，几乎是百分之百的本土化。
　　跨国公司加快在华管理人员尤其是高层“本土化”的一个重要目的，是在中国市场发动一次反攻。有人士作出这样的分析。
　　在来到中国不久的GE中国第一位首席教育官白思杰看来，培养本土化的高层经理人对目前的GE中国来讲，是一种迫切的需要。首席教育官（CLO）在中国的设立是GE新的企业战略的第一步，是在中国业务大规模发展的早期行为，也可以视为GE中国扩张的前奏。
　　
　　“显性”垄断
　　人们还没有从2003国产品牌手机的市场份额首次超过外资品牌，跃升至60%的欢欣雀跃和陶醉中回过神来的时候，国产品牌就遭遇了滑铁卢。2004年国产手机市场占有率直线下降到48.1%。
　　不仅手机市场，化妆品、数码相机、移动电话、饮料、洗发水等不少行业，2004年，“收复失地，垄断性逐步加强”都成了跨国公司们的关键词。在很多的行业，外企已经完成了布局。
　　先看汽车产业，跨国公司在华的野心并没有随着车市的低迷而减弱。无论是从合资走向独资，还是并购或控股国内企业并吃掉国内品牌，抑或是抢先制定行业标准，一件件看上去漫不经心的隐蔽性行动，将跨国公司在中国诸多行业垄断的火苗越燃越旺。
　　在汽车合资的框架之内，国内企业已经呈现出和国际汽车市场类似的6+3格局。“6大”指大众、通用、福特、雷诺-日产、丰田、戴克，“三小”是宝马、标志-雪铁龙、本田。
　　埃克森美孚、壳牌、BP等进入“世界500强”的石油石化公司、世界著名的石化专业化公司也在华投下巨资，业务领域涵盖上、中、下游。银行、保险、零售、物流等重要领域，跨国巨头也都布下迷局。
　　外资主导下的在华产业布局已经完成，下一步就是静静等待行业的全面开放。
　　国家工商总局历时近一年，对在华跨国公司的限制竞争行为进行了首次调查。结果显示，近10年来一些跨国公司凭借技术、品牌和规模等优势，逐渐显现垄断态势，许多国内企业遭到蚕食。
　　感光材料行业，柯达公司在华市场份额超过50%，富士公司超过25%；微软的操作系统软件占据了中国操作系统市场95%的份额；瑞典利乐公司则控制了中国95%无菌软包装市场；截至2003年底，全球50家最大的零售企业已有40多家在中国“抢滩”，其中大型超市，外资控制面更高达80%以上……这些数据或许最能说明问题。
　　从“隐性”到“显性”，跨国公司的垄断倾向越来越明显。
　　当然也并不是所有的跨国公司来到中国都春风得意，水土不服者也甚多。国际知名的管理咨询机构博思艾伦咨询公司的一项调查结果指出：今后几年将近1/4的在华跨国公司并不能成为真正的赢家，也就是说，他们将只是保持收支平衡或者甚至亏本。而由于利润回报差强人意，大概1/3的外资企业将在几年之后撤离中国市场。
　　但很明显，这并不是主流的趋势。
　　


　　《科技智囊》：跨文化管理困境
　　事實上，跨文化管理并不仅仅局限在跨国经营和跨国并购上，而是广泛地存在于不同地域、不同行业、不同所有制之间的整合，技术、产品是相对比较容易从一个市场复制到另一个市场的，然而，文化之间的冲突并不可能一夜之间消失。处于不同文化背景的企业人员由于在价值观念、思维方式、习惯作风等方面的差异，在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度，如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等，从而给企业的全面经营埋藏下危机。
　　跨文化管理，对于中国企业来讲，没有现成的模式可以套用，也没有成功的经验可以借鉴，但却不得不面对。对于走向世界的中国企业来说，既要掌握公司的原则性文化，又要根据不同的情景做出适应本土具体情况的调整，最难的就是在两者之间有机地平衡。
　　


　　《商务周刊》：跨国公司的“信任危机”
　　今年的早春，跨国公司在中国遇到了信任危机。先是一批知名跨国公司被指干扰中国的内外资企业所得税统一，企图以影响立法的方式维护自己税率减免的不正当竞争地位。再然后就是一系列跨国公司的产品安全遭到质疑，从广州本田雅阁横腰折断，到亨氏、麦当劳、肯德基、家乐福“触雷”苏丹红一号，到两家全球知名的食品公司卡夫和金宝汤的乐之三明治饼干和金宝金黄玉米汤被检出含有转基因成分而未在中文外包装上注明，随后，江西消费者状告宝洁公司SK-Ⅱ含腐蚀性成分，强生公司的婴儿油被指含有害成分，联合利华“立顿”速溶茶里也被发现含有超量氟化物。
　　这种"信任危机"并非没有先兆。一方面，近几年欧美一批被认为代表着商业先进性的明星企业和偶像级的企业家传出的丑闻，打破了一个个神话，让亦步亦趋的中国商业界也明白了再耀眼的商业榜样也绝非"完美"的事实。另一方面，从去年开始的对外商直接投资（FDI）的反思，同样令中国人明确了一个其实再正常不过的道理，温情脉脉的外衣之下，商业追求的是赤裸裸的利益，跨国公司尤其如此，为了利润，它们同样敢于铤而走险。
　　


　　《21世纪商业评论》：成长的品质
　　在企业平均寿命只有大约8年的中国，万科已经成长到20岁，且英姿勃发，未见老态；在房地产业这个“被诅咒的行业”中，万科出人意料地成为最受尊重的公司；在企业形象一片模糊的中国企业界，万科个性鲜明地生长着，一如它敢说敢做的董事长王石。
　　20岁到底是万科的少年，壮年，还是暮年，或者更直接地说，持续增长20年的万科究竟还能够继续增长到什么时候，到底还能够成长到多么大的规模？细究万科的成长历程，会发现万科在过去的20年间，不断在感知，不断在学习，不断在适应瞬息万变的市场环境。万科是一个特别注重信息收集与信息传递的公司。王石认为，万科要成为一家能够快速响应市场的公司，必须建立一套能够充分利用信息资源的机制和系统。客户肯定是最令万科敏感的那粒豌豆。“未来万科的竞争优势只有一个来源，那就是对客户需求的把握。按价值细分客户，贴近客户最终能够得到来自客户的回报，客户忠诚度的提高就是来自客户最好的回报之一。”这是万科坚信的经营理念。