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管理者可能对企业文化的方方面面都有所了解，但却容易忽略这样一个事实：在对企业文化的认识上，社会科学视角同管理视角之间一直存在着巨大差异。管理视角历来关注组织文化与组织有效性的研究，并认为强势文化与组织绩效之间存在着某种关联，强势文化可以保持组织目标的一致性，提高员工士气，使其具有更高的生产力。社会科学视角并不十分关注文化与组织绩效的问题，该类观点认为企业文化是一个被管理学者过度使用却未能明确定义的术语，它并非管理者能够轻易驾御的工具。由于重视组织绩效的缘故，管理者在企业文化管理的实践中也大多遵循管理视角所主张的理论与方法，未能给予基于社会科学的观点足够重视，这就难免带来一定的片面性。本文将结合社会科学的观点对企业文化管理实践中四个常见的问题进行反思。
一、注重文化“客观存在”而忽视文化“主观存在”
文化既有客观性也有主观性。在实践中，文化客观性的一面直观明显，容易引起管理者的重视，而文化主观性的一面则要隐蔽许多，往往为管理者所忽视而导致文化建设陷入一些误区。
１． 重形式轻内涵，企业文化建设成为表面文章。很多企业都重视文化建设，但是将过多精力投入到客观外在文化的建设中，使企业文化成为标语和口号的现象屡见不鲜。这些企业的管理者忽视了文化是在组织成员的互动中不断产生和演化的这一事实，一味强调文化的客观性而忽略对成员主观世界的改造，进而将文化建设脱离了组织成员的思想观念的转化而流于一些表面的活动，使文化成为没有思想根基的“空中楼阁”。
２． 企业文化建设静态观、短期观。几乎每个管理者都知道企业文化需要与外部环境相匹配，根据外部环境建设企业文化。然而一旦期望的企业文化初步形成，便将其“束之高阁”的也不在少数。文化变革远比许多管理者想象的困难，许多企业的实践证实这一过程通常需要６至１５年。即使外部环境没有太大变化，企业文化也会随着内部人员的变动以及组织内、外部人员之间的互动发生变化。因此，要把文化建设做好，就必须将其作为一个持续不断的工作长抓不懈。
３． 忽视非正式组织的影响，损害正式组织文化。管理者除了在正式组织中担当职务以外，还可能是某些非正式组织的成员。他们可能非常重视在正式组织中的言行，但却容易忽视自己在非正式组织中行为，这就会对正式组织文化构成潜在的威胁。“八小时以内是上级，八小时以外是哥们”是许多管理者常挂在嘴边的一句话。虽然这样做平易近人、团结下属，但是领导的言行与个人的价值观会通过与非正式组织成员的互动传递到正式组织中去。一旦两者发生重大偏离，正式组织成员会按照非正式组织中的行为准则行事，因为它们更能迎合领导的“胃口”。尽管正式组织文化受到制度等客观现实的维护，它还是会由于人们的主观世界而受到非正式组织文化的侵蚀。使非正式组织文化与正式组织文化实现和谐相处，是管理者必须妥善解决的问题。
二、不能正确处理文化的“统一”与“分化”这对矛盾
“统一”与“分化”这对矛盾常常让管理者陷入困境。过度强调“统一”则忽视了一个企业内不同个体、群体和部门之间的差异，过度强调“分化”则难以通过文化产生强大的凝聚力，将各类活动聚焦在企业总目标上。这要求管理者必须在两个极端之间寻找合理的平衡点，而过度偏离平衡点恰恰是最容易犯的错误。
１． 没能处理好价值观的共享与冲突问题。管理者容易走向两个极端：过度要求统一而将一些价值观甚至将某一群体的价值观强加于所有成员之上，造成企业内部文化冲突频频发生的同时也扼杀了多元文化潜在的创造力；为求兼顾而将所有价值观放到一起，使得核心价值观不突出，造成价值体系的混乱。
亚文化的存在是组织必须面对的事实，他们之间存在的差异有其现实根源，例如财务人员保守严谨的文化与研发人员勇于承担风险的进取文化，都是与自身工作特点密切相关的。管理者必须保护好其中于积极有利的亚文化价值观，否则文化求同将适得其反。但如果过度兼顾亚文化，对其放任自流，于组织目标的实现却是有害的。这就需要在两者之间找到平衡点，做到求同存异。文化要能够真正贯彻到企业整体的各个组成部分中去，就不能设定太多的价值观，关键在于是突出核心价值观。在包容不同亚文化之间众多差异的同时，用统一的核心价值观将其凝聚起来。
２． 过度强调统一，使文化成为狭隘文化。通过融合文化把成员行为同组织目标统一起来固然是理想状态，然而文化多元化及其带来的冲突却是企业必须面对的现实。全球化进程使得管理多文化背景的员工成为众多企业面对的问题，这直接加大了文化冲突的潜在风险。包括ＴＣＬ、联想在内的许多中国企业在国际化进程中都遇到了来自文化的障碍，如何最小化解文化冲突带来的不利影响是一个摆在众多管理者面前的难题。这需要企业文化能够“海纳百川，兼容并蓄”，在管理上作到抓大放小，在保证核心价值观的同时使文化具有更大的兼容性和开放性。
三、重视文化的外在控制功能而忽视内在控制本质
社会科学视角认为文化代表了一种管理控制内在化的尝试。人们带有不同的动机、经历与价值观进入企业。这些个体的本质差异引导他们的行为形成发散的方向。为了实现组织目标和对外形成一个统一的整体，管理者必须寻求控制与降低员工行为差异的方法。卡萝·雷指出了历史上不同的管理控制：从泰勒制的官僚控制到人际关系学派的人性化控制，再到企业文化控制，是一个从外部控制转变到内部控制的过程。内部控制更容易让员工向组织目标努力，还可以有效地避免外部控制导致的不满。
从上面可以看出，企业文化的控制应当是通过激励和凝聚力形成的员工自我控制，而不是外部强加的控制。然而许多管理者有意或无意地走入了误区，将企业文化单纯地作为一種外部控制工具，而非通过激励实现内部控制的手段。
企业文化的控制不仅来源于成员的内部控制，还有来源于制度、舆论等方面的外部控制。优秀的企业文化应当能够激励成员，鼓舞员工使其感到自己在进行有价值的工作，激发他们对企业的忠诚与献身精神，通过对责任感进行激发来实现员工的自我控制。然而，不少企业的文化沦落成为让员工“服从”的外部控制工具，完全丧失了对员工的激励作用。这种外部控制必然难以得到员工的真心接纳，因而容易引发员工的不满与反抗，导致成员与所谓“文化”貌合神离，将各种矛盾深深地埋在“服从”的假象下，一旦外部条件成熟就可能爆发危机。更为重要的是，“服从”很有可能使得员工成为失去创造力和主观能动性的“文化”奴隶，严重侵蚀企业创新力的根基。
四、忽视企业文化管理中的道德问题
管理者们把企业文化看成是统一员工思想和行为的利器，希望通过文化建设使得员工接纳企业所期望的价值观和行为准则，为了实现组织所树立的目标而努力工作。然而，对于企业文化管理是否需要考虑道德因素这个问题，很多管理者可能从未对此进行思考。从社会科学视角考察企业文化的一些学者认为通过文化控制是在对组织成员进行“精神殖民”或者“灵魂改造”，迫使他们违背个人意愿树立企业期盼的价值观和规范。从这个角度看来，企业文化管理实践极有可能带来某些道德问题。
文化对企业自身有利似乎理所当然，很少有管理者会反问——我们的文化会给成员带来什么？企业在文化建设中应当对员工承担什么样的社会责任？不少的企业把自身期望的价值观与行为规范强行灌输给员工，完全将员工当作企业实现目标的工具来利用，甚至演变出残酷的“加班文化”来透支员工的价值，给员工带来一系列生理和心理上的伤害；当企业文化针对外部环境的变化做出调整，员工承受变革带来的巨大压力时，道德缺失的企业在没有给予充分的教育培训帮助员工转变的情况下，就通过裁员将不再有利用价值的成员踢出企业。这些有悖道德的文化一味强调员工的“奉献精神”，却完全抛开自身对员工关怀与培养的责任。当员工认识到自己只是企业随时可以抛弃的一粒“棋子”，在文化中感受不到企业对自身的关怀以及个人发展的机会时，文化又何尝不是“精神殖民”，又如何能够唤起员工强烈的归属感和使命感呢？
企业在文化建设中不能一味地追求自身利益，还应当在最大限度上保护员工的利益。当我们解读优秀的企业文化时，会发现它们无一例外地在最大程度上兼顾了企业与员工的双重利益。员工在企业的关怀下取得个人的进步与发展，从而激发出强烈的归属感和荣誉感，形成强大的奉献精神与凝聚力。
（作者单位：安徽财经大学）
一、注重文化“客观存在”而忽视文化“主观存在”
文化既有客观性也有主观性。在实践中，文化客观性的一面直观明显，容易引起管理者的重视，而文化主观性的一面则要隐蔽许多，往往为管理者所忽视而导致文化建设陷入一些误区。
１． 重形式轻内涵，企业文化建设成为表面文章。很多企业都重视文化建设，但是将过多精力投入到客观外在文化的建设中，使企业文化成为标语和口号的现象屡见不鲜。这些企业的管理者忽视了文化是在组织成员的互动中不断产生和演化的这一事实，一味强调文化的客观性而忽略对成员主观世界的改造，进而将文化建设脱离了组织成员的思想观念的转化而流于一些表面的活动，使文化成为没有思想根基的“空中楼阁”。
２． 企业文化建设静态观、短期观。几乎每个管理者都知道企业文化需要与外部环境相匹配，根据外部环境建设企业文化。然而一旦期望的企业文化初步形成，便将其“束之高阁”的也不在少数。文化变革远比许多管理者想象的困难，许多企业的实践证实这一过程通常需要６至１５年。即使外部环境没有太大变化，企业文化也会随着内部人员的变动以及组织内、外部人员之间的互动发生变化。因此，要把文化建设做好，就必须将其作为一个持续不断的工作长抓不懈。
３． 忽视非正式组织的影响，损害正式组织文化。管理者除了在正式组织中担当职务以外，还可能是某些非正式组织的成员。他们可能非常重视在正式组织中的言行，但却容易忽视自己在非正式组织中行为，这就会对正式组织文化构成潜在的威胁。“八小时以内是上级，八小时以外是哥们”是许多管理者常挂在嘴边的一句话。虽然这样做平易近人、团结下属，但是领导的言行与个人的价值观会通过与非正式组织成员的互动传递到正式组织中去。一旦两者发生重大偏离，正式组织成员会按照非正式组织中的行为准则行事，因为它们更能迎合领导的“胃口”。尽管正式组织文化受到制度等客观现实的维护，它还是会由于人们的主观世界而受到非正式组织文化的侵蚀。使非正式组织文化与正式组织文化实现和谐相处，是管理者必须妥善解决的问题。
二、不能正确处理文化的“统一”与“分化”这对矛盾
“统一”与“分化”这对矛盾常常让管理者陷入困境。过度强调“统一”则忽视了一个企业内不同个体、群体和部门之间的差异，过度强调“分化”则难以通过文化产生强大的凝聚力，将各类活动聚焦在企业总目标上。这要求管理者必须在两个极端之间寻找合理的平衡点，而过度偏离平衡点恰恰是最容易犯的错误。
１． 没能处理好价值观的共享与冲突问题。管理者容易走向两个极端：过度要求统一而将一些价值观甚至将某一群体的价值观强加于所有成员之上，造成企业内部文化冲突频频发生的同时也扼杀了多元文化潜在的创造力；为求兼顾而将所有价值观放到一起，使得核心价值观不突出，造成价值体系的混乱。
亚文化的存在是组织必须面对的事实，他们之间存在的差异有其现实根源，例如财务人员保守严谨的文化与研发人员勇于承担风险的进取文化，都是与自身工作特点密切相关的。管理者必须保护好其中于积极有利的亚文化价值观，否则文化求同将适得其反。但如果过度兼顾亚文化，对其放任自流，于组织目标的实现却是有害的。这就需要在两者之间找到平衡点，做到求同存异。文化要能够真正贯彻到企业整体的各个组成部分中去，就不能设定太多的价值观，关键在于是突出核心价值观。在包容不同亚文化之间众多差异的同时，用统一的核心价值观将其凝聚起来。
２． 过度强调统一，使文化成为狭隘文化。通过融合文化把成员行为同组织目标统一起来固然是理想状态，然而文化多元化及其带来的冲突却是企业必须面对的现实。全球化进程使得管理多文化背景的员工成为众多企业面对的问题，这直接加大了文化冲突的潜在风险。包括ＴＣＬ、联想在内的许多中国企业在国际化进程中都遇到了来自文化的障碍，如何最小化解文化冲突带来的不利影响是一个摆在众多管理者面前的难题。这需要企业文化能够“海纳百川，兼容并蓄”，在管理上作到抓大放小，在保证核心价值观的同时使文化具有更大的兼容性和开放性。
三、重视文化的外在控制功能而忽视内在控制本质
社会科学视角认为文化代表了一种管理控制内在化的尝试。人们带有不同的动机、经历与价值观进入企业。这些个体的本质差异引导他们的行为形成发散的方向。为了实现组织目标和对外形成一个统一的整体，管理者必须寻求控制与降低员工行为差异的方法。卡萝·雷指出了历史上不同的管理控制：从泰勒制的官僚控制到人际关系学派的人性化控制，再到企业文化控制，是一个从外部控制转变到内部控制的过程。内部控制更容易让员工向组织目标努力，还可以有效地避免外部控制导致的不满。
从上面可以看出，企业文化的控制应当是通过激励和凝聚力形成的员工自我控制，而不是外部强加的控制。然而许多管理者有意或无意地走入了误区，将企业文化单纯地作为一種外部控制工具，而非通过激励实现内部控制的手段。
企业文化的控制不仅来源于成员的内部控制，还有来源于制度、舆论等方面的外部控制。优秀的企业文化应当能够激励成员，鼓舞员工使其感到自己在进行有价值的工作，激发他们对企业的忠诚与献身精神，通过对责任感进行激发来实现员工的自我控制。然而，不少企业的文化沦落成为让员工“服从”的外部控制工具，完全丧失了对员工的激励作用。这种外部控制必然难以得到员工的真心接纳，因而容易引发员工的不满与反抗，导致成员与所谓“文化”貌合神离，将各种矛盾深深地埋在“服从”的假象下，一旦外部条件成熟就可能爆发危机。更为重要的是，“服从”很有可能使得员工成为失去创造力和主观能动性的“文化”奴隶，严重侵蚀企业创新力的根基。
四、忽视企业文化管理中的道德问题
管理者们把企业文化看成是统一员工思想和行为的利器，希望通过文化建设使得员工接纳企业所期望的价值观和行为准则，为了实现组织所树立的目标而努力工作。然而，对于企业文化管理是否需要考虑道德因素这个问题，很多管理者可能从未对此进行思考。从社会科学视角考察企业文化的一些学者认为通过文化控制是在对组织成员进行“精神殖民”或者“灵魂改造”，迫使他们违背个人意愿树立企业期盼的价值观和规范。从这个角度看来，企业文化管理实践极有可能带来某些道德问题。
文化对企业自身有利似乎理所当然，很少有管理者会反问——我们的文化会给成员带来什么？企业在文化建设中应当对员工承担什么样的社会责任？不少的企业把自身期望的价值观与行为规范强行灌输给员工，完全将员工当作企业实现目标的工具来利用，甚至演变出残酷的“加班文化”来透支员工的价值，给员工带来一系列生理和心理上的伤害；当企业文化针对外部环境的变化做出调整，员工承受变革带来的巨大压力时，道德缺失的企业在没有给予充分的教育培训帮助员工转变的情况下，就通过裁员将不再有利用价值的成员踢出企业。这些有悖道德的文化一味强调员工的“奉献精神”，却完全抛开自身对员工关怀与培养的责任。当员工认识到自己只是企业随时可以抛弃的一粒“棋子”，在文化中感受不到企业对自身的关怀以及个人发展的机会时，文化又何尝不是“精神殖民”，又如何能够唤起员工强烈的归属感和使命感呢？
企业在文化建设中不能一味地追求自身利益，还应当在最大限度上保护员工的利益。当我们解读优秀的企业文化时，会发现它们无一例外地在最大程度上兼顾了企业与员工的双重利益。员工在企业的关怀下取得个人的进步与发展，从而激发出强烈的归属感和荣誉感，形成强大的奉献精神与凝聚力。
（作者单位：安徽财经大学）