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真耀公司（化名）是一家区域型食品企业，市场份额并不理想，表现较好的品种不足十个，其中包括本文重点介绍的A产品。
市场份额总体不理想有两大原因：一是产品价格普遍较高；二是企业进入市场较晚，品牌基础差，市场认同度低。
为了摆脱目前的尴尬局面，真耀公司出台了一系列促销政策，并将A产品作为突击队，抢占市场份额，并带动大部队的销售。为此，在产品定价和促销费用上，对A产品都有所倾斜，基本放弃了产品利润。
然而人算不如天算。正当摩拳擦掌之际，这一轮价格上涨周期的到来让真耀公司始料未及，其主销的A产品原料成本疯涨了三成以上。
怎么办？如果A产品涨价，原来抢占市场份额的计划就要落空；如果硬撑着不涨价，产品成本直线上升，市场份额换来的是大幅亏损。
分析局势
A类产品的市场成熟度极高，价格弹性很大，原料上涨的消息一出，市场很快做出反应：先是一些信息灵敏的大经销商开始囤货，就像“非典”时期四处搜集板蓝根一样；随后，几乎所有的经销商开始惜售，等待市价上涨后套利。
在涨价局势不是非常明朗之前，个别厂家开始调高供货价，但调价幅度不大；大多数厂家仍保持原价，但开始控制市场供应量。
真耀公司分析了整个事态，得出了以下判断：
1．此次原料涨价的主要原因是原料供应短缺，但这个因素不可能长久扼制整个市场的原料供应总额。一旦市场供应量恢复到正常水平，价格肯定会回落。原料供应短缺的时间大概会在3－6个月，这就意味着公司有3－6个月的市场危机期。
2．竞争对手有以下几种情况：
·该品种在CC公司是主打品种，利润主来源，因此，它不可能维持原价，否则将面临巨大的亏损；
·DD公司的该品种市场占有率较高，市场份额稳定，但对企业销售总额的贡献很小。DD公司是品牌企业，不必担心市场份额受损，因此，它有两个可能：一个是凭着市场基础的优势涨价；二是维持原价，但为了减少损失，控制供货量；
·EE公司的该品种市场占有率较低，对销售总额的贡献也一般，因此，这类企业有可能维持原价，以价格优势趁机抢占市场份额。
不涨价下的变通方案
再三权衡，为保持产品政策的延续性，稳定客户关系，真耀公司决定不涨价，利用价格优势抢占市场份额，但对原产品政策做出以下调整：
1．原定的抢占市场的销售政策是：按经销商购进额10：1赠送A产品，这个政策不变，但赠送品种改为其它需要培养的B产品。
价格非但不涨，连原来的促销政策都维持，目的有二：一是凭A产品的价格优势抢占市场份额；二是通过A产品市场份额的扩大，捎带做大配赠的B品种的份额。
2．经销商在购进A产品时，按1：1购进B产品，强制“捆绑”销售。
强制实行1：1“捆绑”销售，是为了扼制经销商的囤货行为。保持原价使A产品的价格优势突显，经销商肯定会疯狂抢货，导致产品库存突然虚高，处理不当将为后期操作留下隐患。如果今后市场价格突然下落，经销商为肯定会疯狂抛售，扰乱市场价格体系；一旦抛货不顺，经销商回过头来还是要求退货，不退会影响厂商关系，而且时间长了，积压货物还会变成效期品种，迟早要厂家承担损失。
同时，B产品的利润率高达40％，捆绑销售能反哺坚持不涨价的A产品。由于B产品和A产品的目标市场一致，市场容量较大，B产品也具备一定的价格优势，市场接受度较高，在一定程度上能起到锦上添花的效果。因此，理论上1：1的销售政策经销商完全可以接受。
B产品只要在现有基础上增长400万/月，增量产生的利润就完全能够弥补A产品的利润损失！同时，也带起了B产品的销售。
把策略落在实处
1：1配售政策的推行效果，直接决定着以上策略的成败。配售政策执行得好，利润和市场份额目标就没问题，否则，要么市场份额萎缩，要么利润率下降。
而执行力的关键不光在于执行层的执行力度，更在于管理层的因势利导，掌控内、外的重点环节和关键要素。为此，真耀公司从“内部控制”和“外部协调”两个方面下手，制定了详细的配套方案。
内部控制
“攘外必先安内”。销售人员的短期行为是职业天性，因为大多数企业的业务员报酬仅跟销售额挂钩，在做大销售额的问题上，业务员和经销商往往会联手对“内”。该公司采取了两个预防措施：
1．严格控制发货：凡不按1：1配售政策采购的经销商，原则上一律不发货。特殊情况可以调整配售比例，但必须由营销总监签字批准；
2．调整考核机制：配售期结束后，对配售期间各大区A、B两产品的总回款比例进行测算，未达到配售比例而导致A产品利润损失的部分，由大区经理个人承担。
3．在原目标基础上重新下达各大区A、B产品的销售目标，防止大区经理为躲避个人风险而无所作为。
外部协调
真耀公司采取的是一、二级经销商代理分销制，按以往经验，经销商在遇到价格波动时，一般会有三步举动：
第一步，四处囤积有价格优势的产品货源（加大产品库存，造成销售的虚假繁荣，影响企业决策）；
第二步，封锁信息，惜售待涨（产品优势无法传导到终端，延缓产品的推广进度）；
第三步，高价出售，获取暴利（会扼杀产品的价格优势，影响销售）。
为最大限度地预防经销商的以上行为，公司制定了以下配套措施：
1．快速全面地传达A产品的促销政策信息，釜底抽薪，掐断一级经销商惜售的根本。
公司全国共有200个左右的一级商，2000个左右的二级商，为防止一级商对二级商封锁政策信息，公司要求各大区、办事处用一个月的时间，组织召开由一、二级经销商共同参加的恳谈会，在会上公布产品政策。恳谈会费用由公司买单，以避免基层业务单位因费用问题而退缩。
2．基层业务员跟进所有参会并进货的二级商，帮助他们组织召开终端纯销推广会，加快产品向终端的渗透速度，防止二级商“贪污”产品政策惜售。
3．说服一、二级经销商按原来的出货价销售，不哄抬售价获利。
实施效果
A产品原来有4千万/年左右的市场基础，加之B产品的品类市场容量较大，因此经销商对配售政策比较认同，方案实施的3个月内，A产品月均回款比去年增长了30％以上，更可喜的是B产品月均回款比去年增长了50%以上！
3个月后，原料价格开始回落，A类产品的市场价格重回到原有水平，但真耀公司A产品的回款额依然稳定。
涨价意味着消费者要花更多的钱买相同的东西，损失了眼前的利益，心理就有点不平衡了。你要让消费者拿一个合理的理由自己说服自己，接受涨价的事实，甚至买了涨价的东西心里才舒服。心度促销的关键环节就是营造这个“合理的理由”。
市场份额总体不理想有两大原因：一是产品价格普遍较高；二是企业进入市场较晚，品牌基础差，市场认同度低。
为了摆脱目前的尴尬局面，真耀公司出台了一系列促销政策，并将A产品作为突击队，抢占市场份额，并带动大部队的销售。为此，在产品定价和促销费用上，对A产品都有所倾斜，基本放弃了产品利润。
然而人算不如天算。正当摩拳擦掌之际，这一轮价格上涨周期的到来让真耀公司始料未及，其主销的A产品原料成本疯涨了三成以上。
怎么办？如果A产品涨价，原来抢占市场份额的计划就要落空；如果硬撑着不涨价，产品成本直线上升，市场份额换来的是大幅亏损。
分析局势
A类产品的市场成熟度极高，价格弹性很大，原料上涨的消息一出，市场很快做出反应：先是一些信息灵敏的大经销商开始囤货，就像“非典”时期四处搜集板蓝根一样；随后，几乎所有的经销商开始惜售，等待市价上涨后套利。
在涨价局势不是非常明朗之前，个别厂家开始调高供货价，但调价幅度不大；大多数厂家仍保持原价，但开始控制市场供应量。
真耀公司分析了整个事态，得出了以下判断：
1．此次原料涨价的主要原因是原料供应短缺，但这个因素不可能长久扼制整个市场的原料供应总额。一旦市场供应量恢复到正常水平，价格肯定会回落。原料供应短缺的时间大概会在3－6个月，这就意味着公司有3－6个月的市场危机期。
2．竞争对手有以下几种情况：
·该品种在CC公司是主打品种，利润主来源，因此，它不可能维持原价，否则将面临巨大的亏损；
·DD公司的该品种市场占有率较高，市场份额稳定，但对企业销售总额的贡献很小。DD公司是品牌企业，不必担心市场份额受损，因此，它有两个可能：一个是凭着市场基础的优势涨价；二是维持原价，但为了减少损失，控制供货量；
·EE公司的该品种市场占有率较低，对销售总额的贡献也一般，因此，这类企业有可能维持原价，以价格优势趁机抢占市场份额。
不涨价下的变通方案
再三权衡，为保持产品政策的延续性，稳定客户关系，真耀公司决定不涨价，利用价格优势抢占市场份额，但对原产品政策做出以下调整：
1．原定的抢占市场的销售政策是：按经销商购进额10：1赠送A产品，这个政策不变，但赠送品种改为其它需要培养的B产品。
价格非但不涨，连原来的促销政策都维持，目的有二：一是凭A产品的价格优势抢占市场份额；二是通过A产品市场份额的扩大，捎带做大配赠的B品种的份额。
2．经销商在购进A产品时，按1：1购进B产品，强制“捆绑”销售。
强制实行1：1“捆绑”销售，是为了扼制经销商的囤货行为。保持原价使A产品的价格优势突显，经销商肯定会疯狂抢货，导致产品库存突然虚高，处理不当将为后期操作留下隐患。如果今后市场价格突然下落，经销商为肯定会疯狂抛售，扰乱市场价格体系；一旦抛货不顺，经销商回过头来还是要求退货，不退会影响厂商关系，而且时间长了，积压货物还会变成效期品种，迟早要厂家承担损失。
同时，B产品的利润率高达40％，捆绑销售能反哺坚持不涨价的A产品。由于B产品和A产品的目标市场一致，市场容量较大，B产品也具备一定的价格优势，市场接受度较高，在一定程度上能起到锦上添花的效果。因此，理论上1：1的销售政策经销商完全可以接受。
B产品只要在现有基础上增长400万/月，增量产生的利润就完全能够弥补A产品的利润损失！同时，也带起了B产品的销售。
把策略落在实处
1：1配售政策的推行效果，直接决定着以上策略的成败。配售政策执行得好，利润和市场份额目标就没问题，否则，要么市场份额萎缩，要么利润率下降。
而执行力的关键不光在于执行层的执行力度，更在于管理层的因势利导，掌控内、外的重点环节和关键要素。为此，真耀公司从“内部控制”和“外部协调”两个方面下手，制定了详细的配套方案。
内部控制
“攘外必先安内”。销售人员的短期行为是职业天性，因为大多数企业的业务员报酬仅跟销售额挂钩，在做大销售额的问题上，业务员和经销商往往会联手对“内”。该公司采取了两个预防措施：
1．严格控制发货：凡不按1：1配售政策采购的经销商，原则上一律不发货。特殊情况可以调整配售比例，但必须由营销总监签字批准；
2．调整考核机制：配售期结束后，对配售期间各大区A、B两产品的总回款比例进行测算，未达到配售比例而导致A产品利润损失的部分，由大区经理个人承担。
3．在原目标基础上重新下达各大区A、B产品的销售目标，防止大区经理为躲避个人风险而无所作为。
外部协调
真耀公司采取的是一、二级经销商代理分销制，按以往经验，经销商在遇到价格波动时，一般会有三步举动：
第一步，四处囤积有价格优势的产品货源（加大产品库存，造成销售的虚假繁荣，影响企业决策）；
第二步，封锁信息，惜售待涨（产品优势无法传导到终端，延缓产品的推广进度）；
第三步，高价出售，获取暴利（会扼杀产品的价格优势，影响销售）。
为最大限度地预防经销商的以上行为，公司制定了以下配套措施：
1．快速全面地传达A产品的促销政策信息，釜底抽薪，掐断一级经销商惜售的根本。
公司全国共有200个左右的一级商，2000个左右的二级商，为防止一级商对二级商封锁政策信息，公司要求各大区、办事处用一个月的时间，组织召开由一、二级经销商共同参加的恳谈会，在会上公布产品政策。恳谈会费用由公司买单，以避免基层业务单位因费用问题而退缩。
2．基层业务员跟进所有参会并进货的二级商，帮助他们组织召开终端纯销推广会，加快产品向终端的渗透速度，防止二级商“贪污”产品政策惜售。
3．说服一、二级经销商按原来的出货价销售，不哄抬售价获利。
实施效果
A产品原来有4千万/年左右的市场基础，加之B产品的品类市场容量较大，因此经销商对配售政策比较认同，方案实施的3个月内，A产品月均回款比去年增长了30％以上，更可喜的是B产品月均回款比去年增长了50%以上！
3个月后，原料价格开始回落，A类产品的市场价格重回到原有水平，但真耀公司A产品的回款额依然稳定。
涨价意味着消费者要花更多的钱买相同的东西，损失了眼前的利益，心理就有点不平衡了。你要让消费者拿一个合理的理由自己说服自己，接受涨价的事实，甚至买了涨价的东西心里才舒服。心度促销的关键环节就是营造这个“合理的理由”。