金融危机以来，业界对于综合金融颇多反思和争议。对于正在探索综合金融的中国金融业来说，路径的选择显得至关重要。
　　综合金融有两种模式，一种是混业模式，即银行、保险、证券、信托相互之司交叉持股。这种模式对于监管、公司经营管理水平、风险控制有很高的要求。其风险在于，因内部业务复杂程度很高，容易造成不同业务之司的风险传递；而且，由于不同性质的业务混杂，难以计算资本充足率，不利于实施有效监管。
　　另一种是分业下的综合金融模式。在这种模式下，集团不参与任何具体业务，子公司各自经营业务并独立核算。这种模式并不违反监管机构分业经营的要求。对于子公司来讲，集团的整体上市有利于其使用集团的统一融资和管理平台来降低自身资金和运营成本，而且交叉销售也会提高子公司收入。　此外，这种模式还可形成双重管控。集团作为控股股东，以股权为纽带，通过子公司董事会履行控股股东的责任与义务，它和监管部门一起对子公司进行双重财务管控、双重审计稽核、双重合规内控、双重计划执行以及双重高管问责。
　　后者无疑是与中国分业监管体制匹配度最高的一种综合金融业务模式。
　　目前，综合金融模式因此次金融危机成为争论焦点。某些国际大型综合金融机构正剥离非核心业务，回归分业经营模式。有人甚至将金融危机的发生怪罪于银行发展综合金融，这是不正确的。
　　美国次贷危机虽然波及了很多大型综合性金融机构，但危机的根源并不是综合金融，而是监管不到位，导致非传统金融机构的“高杠杆”业务所累积的风险，传播到了传统金融领域，进而影响到实体经济。
　　然而在此次危机中，那些业务和利润结构合理、地区分布均衡的大型综合金融集团抗风险能力明显强于非综合金融机构。
　　部分综合金融集团的亏损也是其非传统金融业务导致的。例如，花旗集团购买了大量的金融衍生品。从现在的情况来看，也正是这些综合金融集团率先走出危机，恢复正常经营。
　　但是综合金融不是空中楼阁，而是一个非常严谨、庞大、复杂的系统性工程。它有四个最重要的成功要素：一个庞大的网络，一个清晰的战略，一个优秀的文化，一个强大的平台。　首先，综合金融集团必须依托于一个庞大的客户群和销售网络才能发挥子公司间的协同效应，提高交叉销售收入。
　　第二，一个清晰的战略对于发展综合金融集团至关重要。如何建立起一个完整的全金融业务牌照体系和一个完善的综合金融集团管控体系是关键。在这一体系下，如何协调各项业务也是极其重要的。对此，矩阵管理模式可有效避免各专业公司信息交换迟缓、客户被不同系列推诿、产品销售不能共享渠道等司题。
　　但矩阵式管理也可能增加沟通成本，延长审批流程。可通过不断优化管理模式来避免这一问题的发生，以实现灵活、高效的资源共享和内部沟通。
　　第三，建立海纳百川、高度协同、内部资源充分共享的文化，以及具有强大执行力和竞争力的机制，是综合金融集团最关键的一步。集团应当建立一整套符合现代企业制度的体制、机制和文化，让整个集团充满生机和活力，不因规模扩大、结构复杂而老化、僵化。
　　最后，一个强大的平台是维持综合金融集团竞争力的关键点。一个产品的领先，最多维持几个月；一个系统的领先，最多维持一两年；只有取得整个平台体系的领先地位，才能建立长期可持续的竞争力。
　　金融是现代经济的核心，金融业的强弱取决于金融机构群体的强弱，综合金融对于提升金融机构综合实力具有巨大促进作用。
　　特别是在全世界经历过自1929年以来冲击力最为猛烈、破坏性最为强大、涉及面最为广泛的金融危机之后，我们得到一个非常深刻的启示：面对金融市场，每家企业都要常怀敬畏之心，但是，国家、企业的发展也是在曲折中前进、在磨难中发展的历史，不能因为有风险就放弃创新、止步不前，综合金融是提升企业整体实力和国际竞争力的必由之路。