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中铁五局建筑公司是一支伴随着共和国诞生而成长起来的国家一级建筑施工企业,专业从事房屋建筑施工。2008年,建筑公司新班子制定了“532”(即建筑施工占50%,市政地铁占30%,铁路工程占20%)的发展战略,确定了“抢抓新机遇,对接大市场,服务大业主,承揽大工程”的经营思路。进军天津地铁、建筑市场是建筑公司迈向地铁建筑市场、进入新竞争领域的第一步。建筑公司天津地铁项目部承担起了天津地铁2号线16合同段施工任务,工程造价4.8亿元,工期18个月。截至2009年11月份,他们已完成产值2.85亿元,荣获天津地铁2号线22家参建单位上半年各项工作综合评比第一名,并顺利通过天津市文明工地验收,安全、质量、进度多次被业主、行管部门通报表扬;工地现场已被当地推荐为“安全文明施工示范工地”和“观摩工地”。
抓工期树信誉
背水一战、勇闯难关、赢得工期是搞好项目的前提和基础。地铁施工和管理对项目部来说是一个全新的课题。能不能做好,关系到整个公司能否立足天津地铁市场,项目部面临着严峻的考验。对此,建筑公司副总经理、天津地铁项目部经理李检平说,公司给我们搭建了地铁建筑领域平台,任务艰巨,使命重大,我们一定要把工程干好,坚持凡事要做到提前干、超前部署,并提出了“不讲少讲客观条件,保证完成生产任务”的工作要求和理念。通过反复宣传,使项目部全体人员都有了“等不得的责任感,坐不住的紧迫感,慢不得的危机感”,形成了人人奋勇争先抢进度的良好局面。项目部克服了缺水、缺电、道路不通、阻工、图纸不到位以及征地拆迁滞后等无数困难,仅用20天时间就完全达到生产、生活、办公条件要求并正式开工,之后日均完成产值达120万元,开工当月就完成产值3 600万元,实现了开门红,在天津地铁打响了第一炮,为项目部的发展奠定了良好的基础。
抓质量树标杆
“海河杯”是建筑企业立足天津建筑市场的品牌、敲门砖。项目部提出了“规范操作、样板引路、质保体系运转正常、上下工序连接互保、开工必优、一次成优”的质量管理理念。项目部以“三控制,两管理,一协调”(三控制:安全、质量、进度;两管理:合同、成本;一协调就是业主)为核心,坚持从制度着手,建立了具有实际指导性和可操作性的管理制度50多项,并在实践中形成了以合同为依据、用制度办事的良好习惯,使项目各项工作有序可控,形成了良好的发展态势。
一是从源头控制质量。项目部制定了材料管理办法,加强了材料管理,要求原材料进场必须经检验合格。从工程开工以来,项目部所进钢筋、水泥等材料,经检验合格率均为100%。二是坚持方案先行。项目部要求每个分项工程或每道工序施工前,必须要有实用有效的技术作业指导书,明确重点和难点,由技术人员向作业队作好详尽的技术交底。三是加强施工过程质量控制。项目部坚持质量监督人员现场旁站制度,施工现场除有工区长、领工员、工班长外,还设立了质量监督员,对工程每道工序和重要部位施工过程进行监督。四是坚持以样板开路,全面推进工程质量达标。对挡墙、栅栏、天基板、基础承台等分项工程,项目部坚持先建样板,经检验质量达到业主要求,再要求作业队按照样板标准施工。五是落实检查制度。项目部采取定期和不定期方式开展质量检查活动,重点对容易发生工程质量通病的工序、部位进行检查,出现质量问题立即整改,并做到“五定”,即定负责人、定落实人、定时间、定措施、定复查人。工程开工以来,项目部已完成的分部、分项工程经过检查,合格率均为100%,工程质量也多次被业主、行管部门通报表扬。
抓安全树样板
安全生产是施工企业永恒主题。项目部从工程一开工就把安全生产放在第一位,以搞好文明施工为基础,以创建“安标工地”为要求,规范施工,抓好安全。项目部严格按照文明施工标准对现场规范布置,施工区、生活区、办公区分开管理。项目工程部加大了调度管理力度,使繁杂的工种、工序施工有序。
项目部定期进行危险源识别,消除安全隐患。项目部在进行技术交底时一并向现场管理人员和作业人员交待清楚;对现场用电和施工机械安全性能进行检查、排除故障、颁发合格证书后才能投入使用。在重大风险源以及难点工序控制上采取“盯防制”,克服了安全管理中作业面多、控制点多的困难,人盯人、人盯机、盯住重点工作面,为项目大面积有序施工起到了有效的控制作用。
不断强化参建人员安全意识,项目部坚持进场人员要经过安全技术培训,并经过考核合格后才能上岗。在应对突发事件中,项目部从宣传告示到安全防护、从应急预案到应急演练,分别建立起了防洪防汛、防中毒、火灾等6项应急预案。
坚持“安全第一”的观念,项目部以创建“安标工地”为抓手,落实各项管理制度,有效实施各项安全措施,确保了项目自开工以来没有发生一起安全事故。2009年10月份,项目部顺利通过了天津市级文明工地验收。
抓成本 创效益
经济效益是工程施工的核心。天津地铁2号线是边设计边施工,时间紧迫,设计中难免会出现漏项,项目部稍不留意就将带来损失。在正式图纸出来前,项目部就组织专业技术人员根据投标工程量、单价认真复核结果,针对设计中的遗漏和欠缺开展标后经营,争取通过设计补漏补缺,以确保施工效益。
最大限度控制成本,是项目争取最大赢利的主要途径。项目部采取了多种措施控制成本。首先,强化项目合同管理。项目部专门成立了“合同部门”,并重点抓好项目部与业主签订的建设工程合同管理、与协作队伍签订的劳务(专业)分包合同的管理、物资设备采购(租赁)合同三个方面的管理,努力降低项目运行风险。其次,加强工程物资控制。项目部以天津、北京及周边为主,通过市场走访、电话询问、网络查询等形式了解工程物资市场价格,货比三家后确定物资采购流程,在产品质量和供应能力保证的前提下,以最低价作为中标单位,通过这种方式既选择了有实力的供应商,又降低了材料成本。项目开工以来仅水泥、钢材、水管、电料等各种材料通过招标采购节约成本10%以上。第三,实施议采分离。项目部将物资招标谈判定价与采购执行实行分离,从制度上杜绝了有可能出现的漏洞。第四,强化工序成本控制。对每道工序坚持“先算后干、干中测算”,做到心中有数。每道工序用料、材料出库必须手续齐全,落实责任人。项目部还每月召开一次分析会,对材料消耗情况进行分析,发现问题及时解决。由于措施得力,使项目部物资管理一直处于可控状态。
抓党建促和谐
充分发挥项目党建和思想政治工作优势,构建和谐项目部,促使项目部又好又快发展,是项目部党工委工作的主要内容和方向。项目部党工委针对地铁工程项目大、任务重、工期紧、压力大、作业人员多、管理难度大的特点,积极开展“争创党员先锋岗”、“高扬党旗建地铁、优质高效创一流”等党内主题活动,充分发挥了党员的先锋模范带头作用。去年7月份,天津地铁项目部新分配来大中专毕业生32名,为了使他们尽快融入项目之中,党工委组织他们开展座谈会、征文比赛、谈感想、外出学习、参观等,使他们逐步了解了“勇于跨越、追求卓越”企业精神的内涵;同时,还通过“导师带徒”活动,为他们的成长成才提供最佳平台。与此同时,党工委还大力加强项目文化建设,努力培育诚信文化。2009年7月,地铁施工处于最艰难、最紧张时刻,党工委大张旗鼓狠抓思想发动,提出了“不讲客观条件,保证完成各项任务”的要求,掀起了大干热潮,确保了施工生产的稳定持续发展。良好的企业形象赢得了业主的充分肯定。
站在新的起跑线上,天津地铁项目部将秉承“永不懈怠、永争第一”的工作理念,加快前进步伐,在新的领域中再创新辉煌!
(图片由蒲延友摄)
(责任编辑:李万全)
抓工期树信誉
背水一战、勇闯难关、赢得工期是搞好项目的前提和基础。地铁施工和管理对项目部来说是一个全新的课题。能不能做好,关系到整个公司能否立足天津地铁市场,项目部面临着严峻的考验。对此,建筑公司副总经理、天津地铁项目部经理李检平说,公司给我们搭建了地铁建筑领域平台,任务艰巨,使命重大,我们一定要把工程干好,坚持凡事要做到提前干、超前部署,并提出了“不讲少讲客观条件,保证完成生产任务”的工作要求和理念。通过反复宣传,使项目部全体人员都有了“等不得的责任感,坐不住的紧迫感,慢不得的危机感”,形成了人人奋勇争先抢进度的良好局面。项目部克服了缺水、缺电、道路不通、阻工、图纸不到位以及征地拆迁滞后等无数困难,仅用20天时间就完全达到生产、生活、办公条件要求并正式开工,之后日均完成产值达120万元,开工当月就完成产值3 600万元,实现了开门红,在天津地铁打响了第一炮,为项目部的发展奠定了良好的基础。
抓质量树标杆
“海河杯”是建筑企业立足天津建筑市场的品牌、敲门砖。项目部提出了“规范操作、样板引路、质保体系运转正常、上下工序连接互保、开工必优、一次成优”的质量管理理念。项目部以“三控制,两管理,一协调”(三控制:安全、质量、进度;两管理:合同、成本;一协调就是业主)为核心,坚持从制度着手,建立了具有实际指导性和可操作性的管理制度50多项,并在实践中形成了以合同为依据、用制度办事的良好习惯,使项目各项工作有序可控,形成了良好的发展态势。
一是从源头控制质量。项目部制定了材料管理办法,加强了材料管理,要求原材料进场必须经检验合格。从工程开工以来,项目部所进钢筋、水泥等材料,经检验合格率均为100%。二是坚持方案先行。项目部要求每个分项工程或每道工序施工前,必须要有实用有效的技术作业指导书,明确重点和难点,由技术人员向作业队作好详尽的技术交底。三是加强施工过程质量控制。项目部坚持质量监督人员现场旁站制度,施工现场除有工区长、领工员、工班长外,还设立了质量监督员,对工程每道工序和重要部位施工过程进行监督。四是坚持以样板开路,全面推进工程质量达标。对挡墙、栅栏、天基板、基础承台等分项工程,项目部坚持先建样板,经检验质量达到业主要求,再要求作业队按照样板标准施工。五是落实检查制度。项目部采取定期和不定期方式开展质量检查活动,重点对容易发生工程质量通病的工序、部位进行检查,出现质量问题立即整改,并做到“五定”,即定负责人、定落实人、定时间、定措施、定复查人。工程开工以来,项目部已完成的分部、分项工程经过检查,合格率均为100%,工程质量也多次被业主、行管部门通报表扬。
抓安全树样板
安全生产是施工企业永恒主题。项目部从工程一开工就把安全生产放在第一位,以搞好文明施工为基础,以创建“安标工地”为要求,规范施工,抓好安全。项目部严格按照文明施工标准对现场规范布置,施工区、生活区、办公区分开管理。项目工程部加大了调度管理力度,使繁杂的工种、工序施工有序。
项目部定期进行危险源识别,消除安全隐患。项目部在进行技术交底时一并向现场管理人员和作业人员交待清楚;对现场用电和施工机械安全性能进行检查、排除故障、颁发合格证书后才能投入使用。在重大风险源以及难点工序控制上采取“盯防制”,克服了安全管理中作业面多、控制点多的困难,人盯人、人盯机、盯住重点工作面,为项目大面积有序施工起到了有效的控制作用。
不断强化参建人员安全意识,项目部坚持进场人员要经过安全技术培训,并经过考核合格后才能上岗。在应对突发事件中,项目部从宣传告示到安全防护、从应急预案到应急演练,分别建立起了防洪防汛、防中毒、火灾等6项应急预案。
坚持“安全第一”的观念,项目部以创建“安标工地”为抓手,落实各项管理制度,有效实施各项安全措施,确保了项目自开工以来没有发生一起安全事故。2009年10月份,项目部顺利通过了天津市级文明工地验收。
抓成本 创效益
经济效益是工程施工的核心。天津地铁2号线是边设计边施工,时间紧迫,设计中难免会出现漏项,项目部稍不留意就将带来损失。在正式图纸出来前,项目部就组织专业技术人员根据投标工程量、单价认真复核结果,针对设计中的遗漏和欠缺开展标后经营,争取通过设计补漏补缺,以确保施工效益。
最大限度控制成本,是项目争取最大赢利的主要途径。项目部采取了多种措施控制成本。首先,强化项目合同管理。项目部专门成立了“合同部门”,并重点抓好项目部与业主签订的建设工程合同管理、与协作队伍签订的劳务(专业)分包合同的管理、物资设备采购(租赁)合同三个方面的管理,努力降低项目运行风险。其次,加强工程物资控制。项目部以天津、北京及周边为主,通过市场走访、电话询问、网络查询等形式了解工程物资市场价格,货比三家后确定物资采购流程,在产品质量和供应能力保证的前提下,以最低价作为中标单位,通过这种方式既选择了有实力的供应商,又降低了材料成本。项目开工以来仅水泥、钢材、水管、电料等各种材料通过招标采购节约成本10%以上。第三,实施议采分离。项目部将物资招标谈判定价与采购执行实行分离,从制度上杜绝了有可能出现的漏洞。第四,强化工序成本控制。对每道工序坚持“先算后干、干中测算”,做到心中有数。每道工序用料、材料出库必须手续齐全,落实责任人。项目部还每月召开一次分析会,对材料消耗情况进行分析,发现问题及时解决。由于措施得力,使项目部物资管理一直处于可控状态。
抓党建促和谐
充分发挥项目党建和思想政治工作优势,构建和谐项目部,促使项目部又好又快发展,是项目部党工委工作的主要内容和方向。项目部党工委针对地铁工程项目大、任务重、工期紧、压力大、作业人员多、管理难度大的特点,积极开展“争创党员先锋岗”、“高扬党旗建地铁、优质高效创一流”等党内主题活动,充分发挥了党员的先锋模范带头作用。去年7月份,天津地铁项目部新分配来大中专毕业生32名,为了使他们尽快融入项目之中,党工委组织他们开展座谈会、征文比赛、谈感想、外出学习、参观等,使他们逐步了解了“勇于跨越、追求卓越”企业精神的内涵;同时,还通过“导师带徒”活动,为他们的成长成才提供最佳平台。与此同时,党工委还大力加强项目文化建设,努力培育诚信文化。2009年7月,地铁施工处于最艰难、最紧张时刻,党工委大张旗鼓狠抓思想发动,提出了“不讲客观条件,保证完成各项任务”的要求,掀起了大干热潮,确保了施工生产的稳定持续发展。良好的企业形象赢得了业主的充分肯定。
站在新的起跑线上,天津地铁项目部将秉承“永不懈怠、永争第一”的工作理念,加快前进步伐,在新的领域中再创新辉煌!
(图片由蒲延友摄)
(责任编辑:李万全)