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摘 要：产权变革是公用事业改革的一条重要途径。焦作中燃在焦作燃气分销市场上生根、开花、结果的过程，也是政府加快市政行业市场化进程的过程。产权变革不仅能够减轻地方政府的财政负担，而且更重要的是引进了巨额资金和先进的管理理念，打破僵化的管理体制，建立科学的薪酬分配激励机制和用人制度，使企业走上了良性的发展轨道。在变革的同时，不断创新，积累式推进，创建出独具特色、富有活力的管理文化、制度文化和精神文化，促进焦作中燃的全面发展和整体提升。
关键词：产权变革 创新机制 全面发展
The property right transforms the world wide，innovation mechanism to press the development
Sui Yaoguang
Abstract:The property right transformation is an important way which the public utilities reform.In Jiaozuo burns in Jiaozuo fuel gas retails in the market to take root,to blossom,the result process,is also the government speeds up the municipal administration profession marketability advancement the process.The property right transforms not can only lighten Local authority’s financial burden,and has introduced the large amount fund and the advanced management idea more importantly,breaks ossified the management system,establishes the science the salary assignment incentive mechanism and the personnel system,caused the enterprise to step onto the benign development track.During transformation,the innovation unceasingly,the accumulation type advancement,founded has been characteristic,the rich vigor management culture,the system culture and the energetic culture,promoted the full scale development which and the whole promotion in Jiaozuo burnt.
Keywords:The property right transforms Innovation mechanismFull scale development
【中图分类号】F270.7【文献标识码】A 【文章编号】1009-9646(2008)08-0126-04
1.背景
原焦作市燃气热力总公司筹建于1982年，是一家事业性质、企业化管理的供差正县级事业单位。国有股一股独大，产权单一，亏损严重，2000～2002年三年亏损额高达3179.38万元。到合资前，公司长短贷达5000多万元，负债率85%。
2002年，国家西气东输工程破土动工，并途径焦作开设分输站，为焦作燃气的发展提供了新的机遇。然而，机制僵化和资金短缺成为阻碍燃气发展的最大障碍。
党的十六大提出了开放市政公用行业，允许社会资本进入公用事业的改革精神，为公用事业大跨越发展提供了政策支持。2002年10月29日，焦作市人民政府与中国城市燃气建设投资有限公司在原焦作市燃气热力总公司的基础上合资成立了“焦作中燃城市燃气发展有限公司”（中方6.8%，外方93.2%），公司注册资本为8480万元人民币，经营期为30年。所有权实现了国退民进，产权实现了多元化。在此前提下，实施了一系列大刀阔斧的改革，使焦作燃气涅槃重生，企业面貌从此焕然一新。
2.主要做法
2.1 战略管理，倡树形象。
合资初期，员工对改革有不同的看法，价值观和行为规范参差不齐，如何尽快结束敌视状态，扭转弯路，打破僵局，凝聚人心，通过沟通融合，唤醒员工的“精”、“气”、“神”，将员工和管理层拉到一条“凳子”上来，实现企员大融合，是企业当时所要做的第一要务。
为了造势，营造适宜发展的环境，公司以“内聚人气，外树形象”为战略方针，以员工体育活动为突破口，开展了轰轰烈烈的历时一个多月的体育竞技比赛，调动了所有部门、所有员工的参与意识，300多人参加了篮球、排球、羽毛球等各项比赛。通过体育竞技，打破了公司以往死气沉沉、颓废萎靡的现象，争强、好胜、团结、团队成为当时公司的主题。
人心稳了，我们就从树立企业哲学和价值观入手，开展战略管理，引领事情发生，指导企业发展。通过连续五年的战略管理，设定了企业的愿景，确立了企业的使命，明确了战略目标，制定了战略措施，强化了战略执行，达成了预期效果。管理层的管理境界日益提升，企业的执行力和核心竞争力日趋加强。
战略管理，规避劣势和风险，把握优势和机会，务实与务虚结合，提出了“尊重科学，实事求是，循序渐进，优化提升”的指导思想。小步快跑，梯度发展，一步一个台阶。把“客户满意，政府放心，企业发展，员工受益”作为企业努力践行的宗旨，努力提高服务品质，用服务创造价值，用服务赢得竞争。
为了改变门难进、脸难看、话难听、事难办的“气霸”形象，提高客户满意度，公司组建了便民服务大厅，实行一站式便民服务，首次体现以客户价值为导向。五年来，服务大厅共受理业务63517件（次）。成立便民服务队，作为长效机制深入社区义务为客户维修，同时开展民生政务活动，共接待客户104685人（次），受到市民的热烈欢迎。
合资前所签安装合同70%以上都逾期，有的甚至逾期达3年之久，用户怨声载道。为纠正履约率低、用户意见大的不良口碑，公司将河南理工大学749户燃气安装作为“749样板工程”，通过“比质量、比进度、比完全”三比活动，建立健全安装完工百分比法，使所有安装合同履约率达到100%。因为诚信，我们赢得了市场，赢得了客户，赢得了信誉，赢得了机遇和新的发展空间。
2.2 业务入手，创新机制。
2.2.1 划大核算为小核算，健全二级机构管理。对安装公司、液化气公司和沁阳天然气公司等二级机构，我们采取“扶上去，送一程，最终发展成为自主经营、自我发展”的路子。
原来的安装公司是一个典型的吃“大锅饭”的单位，员工干多干少一个样，士气低落，精神萎靡，劳动生产率低下。针对这种弊端，我们首先在安装分公司打破长期以来形成的“大锅饭”，实行工效挂钩，对户装工程采取定额包死的方式，对庭院管网采取预算管理的方式，员工工资与实际劳效紧密结合，充分体现奖勤罚懒。工效挂钩激活了员工的工作干劲，安装成本从原来的单户1300多元/户降至800多元/户。其次，推行项目管理，大公司作为工程发包方，将安装工程发包给安装公司，安装公司再发包给项目部，层层发包，层层把关。第三，健全安装公司内部财务、工程、安全、行政等管理架构和制度，成为独立核算法人，走出去，招业务，自主经营，自我约束，自我发展。
焦作液化气分公司是二级法人，我们采取“一厂一策，一年一签”策略，推行目标承包经营，打破了原有的岗位工资分配制度，实行目标提成制，即制定下限基数，上不封顶，多劳多得。每年销售增幅达20%。一举打破了自筹建以来20年连续亏损的被动局面，实现了扭亏为盈。
沁阳天然气公司原来的组织架构是项目办，在市场开拓前期一步步滚动发展，形成一定规模之后，着手内部规章制度和运行流程的建设，在公司出台的《二级机构管理总则》的框架下自我发展，自我完善。
2.2.2 推行工效挂钩，激活岗位角色。按照经济学原理，投入与产出呈正相时，将会极大的调动工作者的激情和创造性。我们在客户部抄收班、市场部、设计所和表具检测等单项计件工作中，率先推行工效挂钩，作为试点，先走一步，积累经验后。每年修订方案，年年有改进，屡试不爽，成绩明显。
客户部抄收岗位实行薪酬与抄收、质量挂钩，采取大客户日抄日报、日分析日统计制度，从入户抄表率、数据准确率、气费收缴费、安全宣传率和客户满意率“5大率”考核抄收质量，不仅扩大了收费户数，减少了供销差，而且抄收员也得到了实惠，干劲猛增。过去没有人想干抄收，都认为抄收又苦又累，付出和收获不成正比，现在需要竞争才能上岗，激活了岗位角色需求，极大地盘活了人力资源。市场部将全年用户发展目标与工资挂钩，多发展多得，少发展少得，不发展不得，连续几年来每年发展用户均在1万户以上。设计所对外设计项目总承包，不仅为公司赢得了收益，而且提高了专业技能，锤炼了设计队伍。表具检测过去每年仅检测4000块左右，实行挂钩后，检测量翻了一番，达到8000块/年。
2.2.3 推行全面预算管理和绩效考核制度。全面预算管理因战略管理而兴，因战略管理而日渐成熟。在实施过程中，我们依据年度经营管理计划，不断改进、丰富预算编制的方法和工具，使预算程序更加简洁有效，提高预算准确性。为检验预算管理执行情况，按照战略管理的内在要求，我们在预算管理的基础上，推行绩效考核，将年目标进行层层分解，实行“年目标、季考核、月计划、周落实”制度。通过对中高层业绩的季度考核、评价，提高预算的执行力和执行效果，充分发挥预算管理的价值，提高企业整体运行效率。
2.3 加大投入，超常发展。
企业持续健康稳序经营，发展是驱动要素。我们把发展作为公司的根本措施和解决问题的关键，依靠高质量的主营收入提高利润，依靠高质量的成本控制扩大收益，依靠高质量的诚信服务赢得满意。5年来，引进天然气、老城区管网改造和基础设施建设成为我们工作的重中之重。原来，焦作市只有矿井气、煤制气和液化气，没有天然气，煤制气属于间歇生产，成本高，毒性大，腐蚀严重。西气东输途径焦作并开设了分输站，为焦作燃气发展提供了一个难得的机遇。于是，我们设门站，通管线，建设施，加快天然气建设步伐。同时，从供气格局、安全和可持续发展的高度考虑，制定了老城区管网改造规划，确立组织架构，配置专员，实施改造工程。据统计，合资以来，已累计投入19384万元，敷设65条336.3公里燃气管线，将天然气引入市区和沁阳市。发展天然气居民用户4万多户，公福用户310户，工业用户13户，实现了工业用户零的突破。供气量从合资前的6万立方米/日上升到目前的26万立方米/日，中心城区燃气普及率从合资前的68%提高到现在的85%。打破了连续20年亏损的被动局面，于2006年首次实现了扭亏为盈，上交税金1000多万元。
2.4 整治违章，安全生产。
2.4.1 安全是燃气行业的生命线，是所有各项工作的底线，安全工作只有起点，没有终点，每时每刻都是重点。我们始终坚持“安全第一，预防为主，标本兼治，突出重点”的基本方针，年初逐级签定安全生产目标责任书，每月坚持安全例会分析制度，每季进行一次设备安全大检查，每年举行一次大型消防演习和一次“安康杯”竞赛活动。组织了安全知识竞赛、千万保险送客户、“校园记者走进中燃”活动，先后分10批，邀请1500余名校园记者来到中燃实地采访。公司精心安排采访路线，派出讲解员为校园记者讲解燃气安全使用常识及输配工艺过程。通过燃气知识培训、实地参观、现场采访、有奖征文、颁将晚会、“燃气安全小卫士”夏令营等一系列活动，在全市小学生中普及燃气安全知识，营造安全、和谐的社会环境。持续开展对员工、客户以及其他相关团体和个人的安全宣传和教育，提高安全意识和安全知识水平，时刻保持危机事故发生和处置的警惕性。
2.4.2 以整治违章占压为重点，以关键设施的建设与维护、安全关键点的监控管理为重心，以实施“一把手”安全负责制、安全责任的逐级落实和安全事故责任追究为手段，以不断提高突发事故应急抢险系统的反应速度和事故处理能力为保障。原来，全市违章占压燃气管线有87处，通过整治现仅存13处，正在抓紧清理。建设SCADA监测监控系统和组建抢险抢修队伍、配置抢险工具等，建立横向到边，纵向到底，员工、用户、社会全方位的宣传安全管理体系。连续多年来实现了安全生产“四个为零”。
2.5 社会责任，企员双赢。
非公有制经济的发展，为党建和群众团体工作开辟了新的领域，党建和群众团体工作又为非公有制的发展注入新的活力。党委把发展优秀企业文化作为党建工作的着力点和发展方向，以争先创优的精神鼓舞员工，以人为本，激发员工活力和创造力，实现企业和员工的全面发展、共同进步，推动企业精神文明建设，为企业发展创造良好的环境。通过对公司餐厅的一系列整改，不断提升员工就餐质量；为了员工们在一天的工作后，放松身心、缓解疲劳，在公司建立了员工洗澡堂；公司建立了设施齐全、干净卫生的职工宿舍楼。每逢重阳节，公司就会邀请已退休老干部来公司做客，以感谢他们多年来对公司所做的不可磨灭的贡献。
企业不仅仅是为顾客提供优质的产品和服务，在创造物质财富的同时，借助企业文化创造精神财富，肩负起社会责任，共创和谐社会，是企业的本质要求。为了使祖国的花朵能够茁壮成长，将来成为国家的栋梁，2005年，公司自发参加“爱心手牵手春蕾行动”。在此活动中，公司捐助了24名困难学生。2006年母亲节前，市妇联在全市范围内广搜线索，寻找贫困而又坚强的母亲，最终从这些线索中，评出二十位因舐犊情深的母子故事打动人心的母亲，并授予他们“十佳母亲”、“优秀母亲”荣誉称号。公司带着鲜花、掌声、祝福、慰问品，开着“爱心直通车”，慰问探望这20位优秀母亲。本次活动共投入爱心善款10多万元。公司还与市福利院结成了帮扶对子，一对一资助。截至目前，已累计向市福处院捐赠价值2万余元的物品。2008年5月12日，四川省汶川县发生8.0级强烈地震，公司向灾区捐款8万多元。
为了搭建一个全体员工都能随时参与和支持的爱心平台，更好地履行企业公民的社会责任和义务，“爱心联盟”应运而生了……
3.主要成效
3.1 发展数据：
2007年员工平均工资为1136元/人，比合资前增长了15%。
3.2 合资以来，我们先后获得了全国三八红旗集体、全国消费者维权单位、市政公用行业先进单位、安全生产先进单位等省级以上荣誉78项，市级荣誉44项。市级以上新闻媒体报道281篇，锦旗29面，感谢信37封。
4.几点体会
4.1 企业发展离不开政府的支持。
没有突破，就没有创新。企业改革工作是一项既依靠政策法规，又要大胆探索，既要企业自身努力，又要政府创造条件协调支持、社会联动的系统工程。焦作中燃公司十分注重公共关系资源(尤其是政府资源)配置。作为公用事业单位，虽然改制了，但离不开政府的监管和支持。巧用政策，以利发展，更是改制企业的必修课。早在2006年，焦作市政府为了摘掉“十大污染”的帽子，开展整治大气污染12345号飓风行动。我们正是抓住了这一政策机遇，将沿街餐饮门店等商业用户发展推向高潮，可以说，没有此项政策的有力推动，商业用户的发展速度决不会那么快，措施那么得力，效果那么好。
4.2 结合实际探索建立独具地方特色的管理模式是焦作中燃生存和发展的必由之路。
五年来，焦作中燃遵循“尊重科学、实事求是”的科学发展观，思考全球化，行动本土化，基于实际，科学思维，准确决策，在管理中创新，在创新中总结经验，把西方的管理科学与东方的经营哲学有机地结合起来，把刚性的约束与柔性的激励巧妙地揉捏起来，把员工的利益与企业利益、现实利益与长远利益完美地统一起来。同时，突出“三个基于”：基于人性的管理，用对人，重视人，激励人，培育人；基于规范化的管理，建立标准和规范，减少随意性，保障组织有序运行；基于体系化的管理，建立“计划—实施—检查—改善”闭合循环的管理体系。依靠人文之本、制度之法、创新之源构建治理平台。在引进先进理念的同时，不断变革创新，积累式推进，创建出了独具特色、富有活力的管理文化、制度文化和精神文化，促进了焦作中燃的全面发展和整体提升。
4.3 产权变革是公用事业改革的一条重要途径。
民营资金、国外资本跨地区、跨行业进入燃气市场领域，本身就是一种挑战，更是一种机遇。焦作中燃在焦作燃气分销市场上生根、开花、结果的过程，也是政府加快市政行业市场化进程的过程。从焦作中燃成功改革的案例证明，产权变革不仅能够减轻地方政府的财政负担，而且更重要的是引进了巨额资金和先进的管理理念，打破僵化的管理体制，建立科学的薪酬分配激励机制和用人制度，使企业走上了良性的发展轨道。同时，合资公司机制灵活，充满活力，服务水平大幅提升，客户满意度明显增加，提高了党和政府在老百姓心目中的地位，为构建和谐社会做出了贡献。
关键词：产权变革 创新机制 全面发展
The property right transforms the world wide，innovation mechanism to press the development
Sui Yaoguang
Abstract:The property right transformation is an important way which the public utilities reform.In Jiaozuo burns in Jiaozuo fuel gas retails in the market to take root,to blossom,the result process,is also the government speeds up the municipal administration profession marketability advancement the process.The property right transforms not can only lighten Local authority’s financial burden,and has introduced the large amount fund and the advanced management idea more importantly,breaks ossified the management system,establishes the science the salary assignment incentive mechanism and the personnel system,caused the enterprise to step onto the benign development track.During transformation,the innovation unceasingly,the accumulation type advancement,founded has been characteristic,the rich vigor management culture,the system culture and the energetic culture,promoted the full scale development which and the whole promotion in Jiaozuo burnt.
Keywords:The property right transforms Innovation mechanismFull scale development
【中图分类号】F270.7【文献标识码】A 【文章编号】1009-9646(2008)08-0126-04
1.背景
原焦作市燃气热力总公司筹建于1982年，是一家事业性质、企业化管理的供差正县级事业单位。国有股一股独大，产权单一，亏损严重，2000～2002年三年亏损额高达3179.38万元。到合资前，公司长短贷达5000多万元，负债率85%。
2002年，国家西气东输工程破土动工，并途径焦作开设分输站，为焦作燃气的发展提供了新的机遇。然而，机制僵化和资金短缺成为阻碍燃气发展的最大障碍。
党的十六大提出了开放市政公用行业，允许社会资本进入公用事业的改革精神，为公用事业大跨越发展提供了政策支持。2002年10月29日，焦作市人民政府与中国城市燃气建设投资有限公司在原焦作市燃气热力总公司的基础上合资成立了“焦作中燃城市燃气发展有限公司”（中方6.8%，外方93.2%），公司注册资本为8480万元人民币，经营期为30年。所有权实现了国退民进，产权实现了多元化。在此前提下，实施了一系列大刀阔斧的改革，使焦作燃气涅槃重生，企业面貌从此焕然一新。
2.主要做法
2.1 战略管理，倡树形象。
合资初期，员工对改革有不同的看法，价值观和行为规范参差不齐，如何尽快结束敌视状态，扭转弯路，打破僵局，凝聚人心，通过沟通融合，唤醒员工的“精”、“气”、“神”，将员工和管理层拉到一条“凳子”上来，实现企员大融合，是企业当时所要做的第一要务。
为了造势，营造适宜发展的环境，公司以“内聚人气，外树形象”为战略方针，以员工体育活动为突破口，开展了轰轰烈烈的历时一个多月的体育竞技比赛，调动了所有部门、所有员工的参与意识，300多人参加了篮球、排球、羽毛球等各项比赛。通过体育竞技，打破了公司以往死气沉沉、颓废萎靡的现象，争强、好胜、团结、团队成为当时公司的主题。
人心稳了，我们就从树立企业哲学和价值观入手，开展战略管理，引领事情发生，指导企业发展。通过连续五年的战略管理，设定了企业的愿景，确立了企业的使命，明确了战略目标，制定了战略措施，强化了战略执行，达成了预期效果。管理层的管理境界日益提升，企业的执行力和核心竞争力日趋加强。
战略管理，规避劣势和风险，把握优势和机会，务实与务虚结合，提出了“尊重科学，实事求是，循序渐进，优化提升”的指导思想。小步快跑，梯度发展，一步一个台阶。把“客户满意，政府放心，企业发展，员工受益”作为企业努力践行的宗旨，努力提高服务品质，用服务创造价值，用服务赢得竞争。
为了改变门难进、脸难看、话难听、事难办的“气霸”形象，提高客户满意度，公司组建了便民服务大厅，实行一站式便民服务，首次体现以客户价值为导向。五年来，服务大厅共受理业务63517件（次）。成立便民服务队，作为长效机制深入社区义务为客户维修，同时开展民生政务活动，共接待客户104685人（次），受到市民的热烈欢迎。
合资前所签安装合同70%以上都逾期，有的甚至逾期达3年之久，用户怨声载道。为纠正履约率低、用户意见大的不良口碑，公司将河南理工大学749户燃气安装作为“749样板工程”，通过“比质量、比进度、比完全”三比活动，建立健全安装完工百分比法，使所有安装合同履约率达到100%。因为诚信，我们赢得了市场，赢得了客户，赢得了信誉，赢得了机遇和新的发展空间。
2.2 业务入手，创新机制。
2.2.1 划大核算为小核算，健全二级机构管理。对安装公司、液化气公司和沁阳天然气公司等二级机构，我们采取“扶上去，送一程，最终发展成为自主经营、自我发展”的路子。
原来的安装公司是一个典型的吃“大锅饭”的单位，员工干多干少一个样，士气低落，精神萎靡，劳动生产率低下。针对这种弊端，我们首先在安装分公司打破长期以来形成的“大锅饭”，实行工效挂钩，对户装工程采取定额包死的方式，对庭院管网采取预算管理的方式，员工工资与实际劳效紧密结合，充分体现奖勤罚懒。工效挂钩激活了员工的工作干劲，安装成本从原来的单户1300多元/户降至800多元/户。其次，推行项目管理，大公司作为工程发包方，将安装工程发包给安装公司，安装公司再发包给项目部，层层发包，层层把关。第三，健全安装公司内部财务、工程、安全、行政等管理架构和制度，成为独立核算法人，走出去，招业务，自主经营，自我约束，自我发展。
焦作液化气分公司是二级法人，我们采取“一厂一策，一年一签”策略，推行目标承包经营，打破了原有的岗位工资分配制度，实行目标提成制，即制定下限基数，上不封顶，多劳多得。每年销售增幅达20%。一举打破了自筹建以来20年连续亏损的被动局面，实现了扭亏为盈。
沁阳天然气公司原来的组织架构是项目办，在市场开拓前期一步步滚动发展，形成一定规模之后，着手内部规章制度和运行流程的建设，在公司出台的《二级机构管理总则》的框架下自我发展，自我完善。
2.2.2 推行工效挂钩，激活岗位角色。按照经济学原理，投入与产出呈正相时，将会极大的调动工作者的激情和创造性。我们在客户部抄收班、市场部、设计所和表具检测等单项计件工作中，率先推行工效挂钩，作为试点，先走一步，积累经验后。每年修订方案，年年有改进，屡试不爽，成绩明显。
客户部抄收岗位实行薪酬与抄收、质量挂钩，采取大客户日抄日报、日分析日统计制度，从入户抄表率、数据准确率、气费收缴费、安全宣传率和客户满意率“5大率”考核抄收质量，不仅扩大了收费户数，减少了供销差，而且抄收员也得到了实惠，干劲猛增。过去没有人想干抄收，都认为抄收又苦又累，付出和收获不成正比，现在需要竞争才能上岗，激活了岗位角色需求，极大地盘活了人力资源。市场部将全年用户发展目标与工资挂钩，多发展多得，少发展少得，不发展不得，连续几年来每年发展用户均在1万户以上。设计所对外设计项目总承包，不仅为公司赢得了收益，而且提高了专业技能，锤炼了设计队伍。表具检测过去每年仅检测4000块左右，实行挂钩后，检测量翻了一番，达到8000块/年。
2.2.3 推行全面预算管理和绩效考核制度。全面预算管理因战略管理而兴，因战略管理而日渐成熟。在实施过程中，我们依据年度经营管理计划，不断改进、丰富预算编制的方法和工具，使预算程序更加简洁有效，提高预算准确性。为检验预算管理执行情况，按照战略管理的内在要求，我们在预算管理的基础上，推行绩效考核，将年目标进行层层分解，实行“年目标、季考核、月计划、周落实”制度。通过对中高层业绩的季度考核、评价，提高预算的执行力和执行效果，充分发挥预算管理的价值，提高企业整体运行效率。
2.3 加大投入，超常发展。
企业持续健康稳序经营，发展是驱动要素。我们把发展作为公司的根本措施和解决问题的关键，依靠高质量的主营收入提高利润，依靠高质量的成本控制扩大收益，依靠高质量的诚信服务赢得满意。5年来，引进天然气、老城区管网改造和基础设施建设成为我们工作的重中之重。原来，焦作市只有矿井气、煤制气和液化气，没有天然气，煤制气属于间歇生产，成本高，毒性大，腐蚀严重。西气东输途径焦作并开设了分输站，为焦作燃气发展提供了一个难得的机遇。于是，我们设门站，通管线，建设施，加快天然气建设步伐。同时，从供气格局、安全和可持续发展的高度考虑，制定了老城区管网改造规划，确立组织架构，配置专员，实施改造工程。据统计，合资以来，已累计投入19384万元，敷设65条336.3公里燃气管线，将天然气引入市区和沁阳市。发展天然气居民用户4万多户，公福用户310户，工业用户13户，实现了工业用户零的突破。供气量从合资前的6万立方米/日上升到目前的26万立方米/日，中心城区燃气普及率从合资前的68%提高到现在的85%。打破了连续20年亏损的被动局面，于2006年首次实现了扭亏为盈，上交税金1000多万元。
2.4 整治违章，安全生产。
2.4.1 安全是燃气行业的生命线，是所有各项工作的底线，安全工作只有起点，没有终点，每时每刻都是重点。我们始终坚持“安全第一，预防为主，标本兼治，突出重点”的基本方针，年初逐级签定安全生产目标责任书，每月坚持安全例会分析制度，每季进行一次设备安全大检查，每年举行一次大型消防演习和一次“安康杯”竞赛活动。组织了安全知识竞赛、千万保险送客户、“校园记者走进中燃”活动，先后分10批，邀请1500余名校园记者来到中燃实地采访。公司精心安排采访路线，派出讲解员为校园记者讲解燃气安全使用常识及输配工艺过程。通过燃气知识培训、实地参观、现场采访、有奖征文、颁将晚会、“燃气安全小卫士”夏令营等一系列活动，在全市小学生中普及燃气安全知识，营造安全、和谐的社会环境。持续开展对员工、客户以及其他相关团体和个人的安全宣传和教育，提高安全意识和安全知识水平，时刻保持危机事故发生和处置的警惕性。
2.4.2 以整治违章占压为重点，以关键设施的建设与维护、安全关键点的监控管理为重心，以实施“一把手”安全负责制、安全责任的逐级落实和安全事故责任追究为手段，以不断提高突发事故应急抢险系统的反应速度和事故处理能力为保障。原来，全市违章占压燃气管线有87处，通过整治现仅存13处，正在抓紧清理。建设SCADA监测监控系统和组建抢险抢修队伍、配置抢险工具等，建立横向到边，纵向到底，员工、用户、社会全方位的宣传安全管理体系。连续多年来实现了安全生产“四个为零”。
2.5 社会责任，企员双赢。
非公有制经济的发展，为党建和群众团体工作开辟了新的领域，党建和群众团体工作又为非公有制的发展注入新的活力。党委把发展优秀企业文化作为党建工作的着力点和发展方向，以争先创优的精神鼓舞员工，以人为本，激发员工活力和创造力，实现企业和员工的全面发展、共同进步，推动企业精神文明建设，为企业发展创造良好的环境。通过对公司餐厅的一系列整改，不断提升员工就餐质量；为了员工们在一天的工作后，放松身心、缓解疲劳，在公司建立了员工洗澡堂；公司建立了设施齐全、干净卫生的职工宿舍楼。每逢重阳节，公司就会邀请已退休老干部来公司做客，以感谢他们多年来对公司所做的不可磨灭的贡献。
企业不仅仅是为顾客提供优质的产品和服务，在创造物质财富的同时，借助企业文化创造精神财富，肩负起社会责任，共创和谐社会，是企业的本质要求。为了使祖国的花朵能够茁壮成长，将来成为国家的栋梁，2005年，公司自发参加“爱心手牵手春蕾行动”。在此活动中，公司捐助了24名困难学生。2006年母亲节前，市妇联在全市范围内广搜线索，寻找贫困而又坚强的母亲，最终从这些线索中，评出二十位因舐犊情深的母子故事打动人心的母亲，并授予他们“十佳母亲”、“优秀母亲”荣誉称号。公司带着鲜花、掌声、祝福、慰问品，开着“爱心直通车”，慰问探望这20位优秀母亲。本次活动共投入爱心善款10多万元。公司还与市福利院结成了帮扶对子，一对一资助。截至目前，已累计向市福处院捐赠价值2万余元的物品。2008年5月12日，四川省汶川县发生8.0级强烈地震，公司向灾区捐款8万多元。
为了搭建一个全体员工都能随时参与和支持的爱心平台，更好地履行企业公民的社会责任和义务，“爱心联盟”应运而生了……
3.主要成效
3.1 发展数据：
2007年员工平均工资为1136元/人，比合资前增长了15%。
3.2 合资以来，我们先后获得了全国三八红旗集体、全国消费者维权单位、市政公用行业先进单位、安全生产先进单位等省级以上荣誉78项，市级荣誉44项。市级以上新闻媒体报道281篇，锦旗29面，感谢信37封。
4.几点体会
4.1 企业发展离不开政府的支持。
没有突破，就没有创新。企业改革工作是一项既依靠政策法规，又要大胆探索，既要企业自身努力，又要政府创造条件协调支持、社会联动的系统工程。焦作中燃公司十分注重公共关系资源(尤其是政府资源)配置。作为公用事业单位，虽然改制了，但离不开政府的监管和支持。巧用政策，以利发展，更是改制企业的必修课。早在2006年，焦作市政府为了摘掉“十大污染”的帽子，开展整治大气污染12345号飓风行动。我们正是抓住了这一政策机遇，将沿街餐饮门店等商业用户发展推向高潮，可以说，没有此项政策的有力推动，商业用户的发展速度决不会那么快，措施那么得力，效果那么好。
4.2 结合实际探索建立独具地方特色的管理模式是焦作中燃生存和发展的必由之路。
五年来，焦作中燃遵循“尊重科学、实事求是”的科学发展观，思考全球化，行动本土化，基于实际，科学思维，准确决策，在管理中创新，在创新中总结经验，把西方的管理科学与东方的经营哲学有机地结合起来，把刚性的约束与柔性的激励巧妙地揉捏起来，把员工的利益与企业利益、现实利益与长远利益完美地统一起来。同时，突出“三个基于”：基于人性的管理，用对人，重视人，激励人，培育人；基于规范化的管理，建立标准和规范，减少随意性，保障组织有序运行；基于体系化的管理，建立“计划—实施—检查—改善”闭合循环的管理体系。依靠人文之本、制度之法、创新之源构建治理平台。在引进先进理念的同时，不断变革创新，积累式推进，创建出了独具特色、富有活力的管理文化、制度文化和精神文化，促进了焦作中燃的全面发展和整体提升。
4.3 产权变革是公用事业改革的一条重要途径。
民营资金、国外资本跨地区、跨行业进入燃气市场领域，本身就是一种挑战，更是一种机遇。焦作中燃在焦作燃气分销市场上生根、开花、结果的过程，也是政府加快市政行业市场化进程的过程。从焦作中燃成功改革的案例证明，产权变革不仅能够减轻地方政府的财政负担，而且更重要的是引进了巨额资金和先进的管理理念，打破僵化的管理体制，建立科学的薪酬分配激励机制和用人制度，使企业走上了良性的发展轨道。同时，合资公司机制灵活，充满活力，服务水平大幅提升，客户满意度明显增加，提高了党和政府在老百姓心目中的地位，为构建和谐社会做出了贡献。