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摘要：激烈的市场竞争中，人才已成为企业最核心的竞争力。合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才，是关系到企业成败的关键。但目前我国小企业存在诸多问题，更需加强人才的充分合理利用。企业能否在激烈竞争中立于不败之地，关键看企业如何对人才实行科学合理的管理，因此，合理而有效的人才管理对企业发展具有重要的意义。
关键词：小型企业；人才开发；人才管理；激励机制
中图分类号：F279.24
文献标识码：A 文章编号：1006-723X(2007)04-0034-05
一、目前我国小企业人才开发与管理现状
随着激烈的市场竞争，目前我国小企业因为其规模小及管理水平等原因，往往不加强对人才的规划工作。因此在人才管理方面出现人员素质跟企业发展要求不相符合，人员流失严重，人才断档，人才引不进来，留不住等现象。限制了企业的发展，同时企业丧失了很多发展机会，只能是走一步，看一步，在缺少合格人员时，才考虑招聘；在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。公司经常为招聘急缺人才，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人才管理上存在较大的随意性，使得人员流动性大，最终影响了企业正常的生产经营。企业在人才管理机制方面存在严重的不足。
目前我国小企业由于规模小，在人才管理机制上还不健全。主要表现在
(一)不合理使用人才
1.小企业的人员大多都是靠朋友关系介绍来的，所以都是一个圈子的人，家族式的管理方式比较浓厚。如某公司有150个员工，本科学历10人，占全员的6％；大、中专学历40人，占全员25％，其他为中学学历，占全员68％。从人员分布的结构上看，中层管理机构相对过大，其形成的原因是在公司对于人员的引进没有控制前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完全发挥出作用，而辞退又碍于情面。而根据统计惯例和工作分析，按一个中层可以领导和控制15-20名员工计算，有10名左右的中层就足够，再由于企业特性和工作的不熟练人员增加一倍，中层管理人员数量在20人左右就基本合适。人员素质相对偏低是影响公司将来发展的一大障碍。提高全员的素质，尤其是管理素质，是提高管理水平的重要内容。高层管理人员较少，也就是公司的人才较少，其它人员却很多，大部份都是靠关系介绍进来的，对公司根本就没有任何的帮助，但是还是要养着他们，而这些人又靠着关系而排挤其它的人才，这对公司的发展是非常不利的。还有些小企业的老板都是在急需要人才的时候才高薪去招聘，对于应聘者的知识要求并不高，觉得不合适时就解雇，小企业的老板都很现实，要求人员到岗必须立刻能胜任工作，因此无法对员工进行业务培训，有些员工根本无法了解公司的内幕。许多小企业的老板通常不做人才储备工作，只有用到时才会想着去招人，而大家都知道现在人才虽多，但不是想要什么人就有什么人的。就算你能得到一个比较合适的人，也要经过一段时间才能用，有些企业就等不及，一来就赶快上马，边干边看。还有许多人员年龄偏大，缺乏活力，思想陈旧，不能适应现代企业的发展观念，往往导致企业发展速度缓慢，有的会因此而导致企业破产。
2.在传统思维方式的影响和用工体制下，我国传统的人才管理结构是按人力资源职能划分部门，各部门分管人力资源的一部分职能，再由负责人向人力资源副总裁汇报工作，而这位人力资源副总裁通常又需要向一位负责行政管理的副总裁汇报工作的直线职能式人力资源组织结构。现在的小企业大都还是进行这样的人事管理，总体都是按照这样的方式进行管理的。这样的单一管理，总经理直接对各部门工作负责。
(二)岗位职责不明确，一人多职，红人现象
一流的企业需要一流的人才，也需要二流、三流的不同层次的人才。目前我国一些小企业一流人才过多，而其他层次的人才不足，企业的人才需要的结构层次遭到破坏，会造成一流人才在企业中难以安排合适的岗位，造成人才浪费，也会额外支付人工成本。还有的企业存在所谓的“红人现象”，结果经常把事情推向反面。一人身兼数职，这时人才的很多缺点就突显出来了，有些人善长交际，而不会做管理，而你硬要他两样都做，管理肯定做不好，并不光是管理做不好，还要花费很多时间，从而使交际也做的不是很出色。我所在的实习单位就是如此：一个统计员，同时也是一个出纳，身兼两职，整天都很繁忙。有一次，统计局来要报表，而公司又要派他去银行结帐，就在这两件事碰到一起时，他也不知道该先做什么，结果把支票填错了，自己一年的薪水都赔进去了，这样由于职责不明确，身兼数职而误事的事是经常都会遇到的。再有些小企业有这样一个错觉，总觉得企业太小，分工明确之后会给企业加大运营成本，其实质却不是这样的，只要将职务分清楚了，也就分清了其职责。员工也就有了完成工作的目标。
(三)为了节省开支而凑合着
很多中小企业由于每年的营业收入不是很多，过份依靠节支来产生利润，所以不愿花大把的钱聘一些有真才实干的人，从而导致了企业对优秀人才的缺乏。他们不重视人才的招与育也是一种投资。要想产生更大效益，前期必须获得投入，招到好的人才和真培养出了一批得力干手，企业必将走上良性循环。因此企业要时刻记住要用人的长处，控制人的短处。有些企业的老板只管自己赚钱，只要能获得利润，至于人才他很少去理会，只要在公司设立的空位上胡乱地填满人就行了。
(四)小企业人才资源管理的配备不足
人事管理不科学，不规范。这反映在人事管理的各个环节。例如：不少小企业在招聘员工时，对于大专以上学历“来者不拒”似乎不论什么职位都是学历越高越好。很多企业只重培训过程，而不重培训效果，似乎培训费花出去了，培训实施了，就万事大吉了。考核是我国企业存在问题最多的环节，大多数企业根本不知道为什么要考核，考核的结果用来做什么，考核成了“认认真真地走形式”等等。对人才的利用也是随便的，一些企业就是根本没有专门的人才管理部门，人招进来只是让他有一个工作的岗位，公司有200多个人，大部份根本就是没有经过培训就让他工作，对于大学生，不管是什么毕业的，都非常的欢迎。
(五)企业对人才的激励机制不活
小企业的激励措施或行为，随意性较大，常根据老板的心情或感觉来估摸，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期的目的。小企业的对人才的激励机制低效，工资激励制度缺乏力度，各级别的工资拉不开距离，干得好与不好在薪酬上的体现不明显。由于各地区经济所处发展阶段的差异，产权激励仅被极个别企业采用，待遇上拉不开档次，对人才缺乏吸引力。另外，在人才使用和评价上存在着比较严重 的“论资排辈”的倾向，职称晋升评价体系不完善，对科技人员工作绩效不能公正评价。
二、目前我国小企业人才开发与管理存在的问题
小企业在有很多优势的同时，也存在一些问题，主要表现在
1、人才短缺。调查发现，几乎所有的企业都存在人才短缺的现象，他们急需人才尤其是专业人才和高层次管理人才，小企业在用人上比较急功近利，青睐有相关经验的人才，希望来了就能带来效益。
2、人才和企业之间的供给和需求存在矛盾，人才的流动性大，大多小企业反映人才招聘渠道窄，市人才市场招聘会人才数量有限，且一般性人才较多，同时，有的人才网站的信息真实性和时效性也不尽人意，难以满足小企业对人才的需求，而且人才的待遇差，留不住，人才尤其是高层次人才的引进与待遇脱节，因此，人才的流动性也很大，待遇好就留，不好就走。
3、小企业与政府沟通不够通畅，政府人事部门与企业之间缺乏沟通，许多人才政策政府虽然已经制定，而且对小企业也很适用，但由于宣传没到位，而小企业又不知道通过何种渠道能够了解，从而影响小企业人才的培训和管理。如调查中，许多小企业反映由于对职称政策不了解，小企业专业技术人员晋升职称很困难。
4、小企业专业技术人员的继续教育落后。究其原因一方面是由于企业的短视行为，只注重眼前的经济效益，对人才只索取，不投入，没有本企业人力资源的长期计划，另一方面是由于政府对专业技术人才的继续教育工作缺乏统筹规划、文件政策和投入，缺乏继续教育基地等等。
5、政府部门对小企业的优惠政策和倾斜程度不够。往往还是按照对国企的模式进行管理，制定政策规定时没有充分考虑到小企业的特点，创新力度不大，如在晋升职称方面，很多无学历，但有能力，有专业，有专利的特点的都没有评到，好多有学历却没有能力的反能得到晋升。
6、人才队伍薄弱，尤其是高层次人才严重匮乏。小企业往往单纯在家庭成员或关系网中选择人才，视野狭窄，难以找到一流的人才；长期的家长制的管理，使企业自觉或不自觉地排斥社会上优秀人才的加盟；有的小企业负责人只重视引进人才，而忽视留住人才，认为人才有的是，今天走了一个，明天来两个，对人才流动，流失不以为然。这些观念消弱了小企业对人才的吸引力，直接影响人才向小企业流动的积极性，导致不少小企业人才的匮乏。
7、人才管理混乱，简单粗放型“人治”制约企业的发展。不少小企业长期实行个人式，经验式、家庭式的管理模式，随着事业的不断发展，规模逐渐提升，企业管理中很多的制度显得不够健全和完善，距离现代企业管理制度较远。企业内部管理多以人“人治”为主，这种管理与员工拉开了很大的距离
三、促进小企业人才开发与管理的对策措施
什么样的行业决定了选择什么样的人才，经营策略决定了选择什么类型的人才，经营规模和产值目标决定了人才的成本。因此，小企业对人才的管理要引起重视，公司需要什么样的人才，缺少什么样的人才，都应该有个明确的目标，使每位员工都能发挥自己的才能，为公司做贡献，在企业的发展过程中要尊重人才、爱护人才、最大限度激发人才的创造力。
(一)建立完善的培训机制
通过培训员工能够更好地了解自己在企业中的角色和应该承担的责任、义务，认识到自己是在一个集体当中，不但要为自己负责，更重要的是要为集体和企业负责，使员工更好地适应单位的工作环境和单位的团队环境，更好地完成任务又和其他的员工加强交往和沟通，员工技术能力加强，能为企业负责。老板不应该因为员工成长了就要走，而不去培养人才，这种观念只会阻碍企业人才的成长，从而导致企业发展停滞不前，培训机制是一定要建立起来的，只是我们要想办法把企业为他们付出的双倍要回来，这才是企业要做的事情。所以，我们要坚定不移地去培养人才，同时我们也要让培养起来的人才在企业里发挥其最大的潜能，为企业做出贡献，小企业老板怕浪费钱，他们不对员工进行培训，他们认为这是很奢侈的事情，所以有些工作员工不能胜任，有些工作又完全不能满足员工的知识水平，导致大量员工工作一段时间后就纷纷地离开了自己的岗位。我调查了曲靖几家小企业，它们对员工培训的情况如下：
从表中可以看出，大部分的小企业都不注重对员工的培训，特别是深一层的培训几乎没有。表中的几家小企业中，对员工的培训做得稍微好点的企业(甲、丙)，由于有培训，所以大部分员工基本还能够胜任他们的工作，老板对他们的员工基本上满意，因此被炒鱿鱼的员工比较少，所以员工还比较稳定，人员流动还比较小，给人的感觉还可以，大多数人呢还是愿意到这几家企业工作；而几家几乎没有培训的企业，由于没有对员工进行培训，很多员工根本就不知道该做些什么该怎么做，结果老板对他们不满意就把他们辞退了，然后又招新的员工，但还是几乎都不进行培训，因此他们的员工隔三岔五地都在换，人员流动相当大，给人的感觉是这些企业很不稳定，有很多人都不愿到这几家企业工作，招聘广告打出很久几乎都没人去应聘，最终落得个惨淡经营的下场。
但是也有些小企业充分利用培训机制，培养并留住了很多的人才，为企业做出了很多的贡献。例如：某公司起初只有员工100多人，公司对员工几乎没有进行什么培训，绝大多数员工工作没有什么积极性，成天只是在公司里混日子，并且有很多员工都无法胜任他们的工作，最后不得不离开公司。这种情况导致公司的产品质量很不稳定，销售情况也不好，公司的领导非常着急，四处寻找解决的办法。后来有人给出了一个建议，就是建立并且完善公司的培训机制，从根本上改变公司员工的思想观念、精神状态及提高员工的工作技能让他们能够胜任自己的工作。该公司的领导采纳了这个建议，痛下决心开始建立公司的培训机制，并且逐步地完善这一机制。很快效果就体现出来了，员工的精神面貌开始改变，工作积极性开始提高，产品质量变得稳定并且质量也在提高，产品销路也开始扩展。公司领导看到了培训机制的好处，于是更是毫不吝啬地花钱花力气来完善这一机制。最终在短短的几年时间里，公司规模发展到了300多人，拥有许多优秀的人才，人员相当稳定，公司的业绩也在直线上升。
由此可见，作为一个企业来说，对员工必要的培训是关系一个企业兴衰的大事。我们的企业特别是小企业都必须建立完善的培训机制，为自己培养更多的人才，这样才有利于企业自身的健康发展。
(二)完善激励机制
激励是企业人才管理的核心，是吸引人才，留住人才的重要手段“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。这是公司渴望得到的人才。”这是日本松下幸之助的一句名言。一个私有企业要求自己的员工每天早上集体参加升国旗仪式， 这不单纯是个仪式，而是通过升国旗的活动强化了员工的爱国主义精神，培养了员工的团队意识，同时也使许多顾客看到了他们的追求和信念。员工们看到顾客们在看着自己，他们的信念激励就产生了。由于竞争激烈，小企业都在寻求新的发展途径，以保持和提高工作效能。面对今天的各种问题，单位除了要求员工有突出的表现，突出的成绩外，还要求员工表现出创造性和革新精神，这些都需要单位给予激励。没有激励，这一切都可能不复存在。我所在的小企业，去年因为公司的困难，到年底的时候员工们都没有得到什么?好多员工的工作情绪一低再低，为了扭转这种局面，让员工的潜能得到发挥，提高员工的工作效率。就在今年的一月，公司各部门以10:1的比例选择优秀的员工到海南去旅游，费用由公司全部承担。这样的激励方法，让每个员工都想有这样的机会，员工们都努力的工作，公司获得了更高的利润。激励的方法有好多种，比如：事业激励、目标激励、物质激励、荣誉激励、责任激励、晋升激励。每个人需要的都不一样，所以我们还在知道那种激励对员工有效，对企业也才有效。
(三)合理使用人才
只有把人才放在最合适的位置上，才能使他们充分施展才能。都说现在的企业工作是很难找的，所以好多的人都只想有一份工作就行了，其他的再做打算，因此小企业要做好人才的安排工作，要招到合适的人才，还要把人才利用恰当，这样才有利益公司的进一步发展。再次，有效开发与管理人才，开发人才的方法很多，但是最关键方法是培训，因为培训的目的是为了提高员工的能力，为有需要的员工安排适当的培训，才能够边到训而能用，训而有用的目的。还在加强对人才自身素质的管理，人才的潜能得到了开发，素质得到了提高，他就能为企业创造更多的财富，做出更多的贡献。在使用中开发人才，在开发中使用人才，使人才的使用和开发相互影响、相互促进。
(四)招聘优秀人才，为企业出谋划策
目前我国小企业市场调节机制灵活，因此人们在求职过程中热衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。与此同时企业在人才的招聘上也应注重优秀人员的选拔。
招聘是企业吸收人才的第一道关口，也是人才得到证实的第一步。因此，在公司进行人才招聘时，首先要注意能不能胜任这份工作：他有没有胜任这份工作的能力，有没有做好的信心；其次薪酬：都是抱着回报的心态参加工作的，公司要想留住人才，就要根据他能为公司带来的利润来衡量他应该得到的回报，不能过低；再次是承诺能不能兑现：现在的人为了找到一份工作，都喜欢吹嘘自己，都会向公司招聘人员作出一些不确合实际的承诺，最后到公司却什么也不知道，抱着一种只要能进公司，以后慢慢地在工作中学习的态度，但这种想法只会害了自己，招进来几天就只有乖乖地离开。有些招聘者向应聘者承诺公司能给应聘者优厚的报酬，把人骗进公司却什么都是假的；最后能不能适应工作环境：环境可以改变一个人，一个人到一个公司开始是陌生的，但时间一长也就适应了，要使人才能为公司全心全意的工作，给员工一个好的环境也是重要的。不要只是看文凭就随便的使用人才，这样不但不能为企业做贡献，反到会给企业带来麻烦。丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司的全面招聘分成6大阶段，要持续5-6天才能完成，在这样的基础下，招到能为企业出力的优秀人才。
(五)建立适合小企业本身的人才发展战略
展望未来，小企业经济必将得到进一步的发展，小企业人才的需求也必将越来越大。为减少对小企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立小企业人才发展战略。一是要转变人才观念，要使小企业的人才进入制度化、规范化、社会化的管理阶段。二是要以企业文化来培养人才。小企业必须摆脱家庭情结的文化因素在企业中的影响，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，尊重人才，平等待人，加强沟通，增进交流，才能广招人才、留住人才，提高小企业主的文化素质和修养，提高其人格魅力，以吸引有才华的人才与其一道工作。三是要建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。
(六)小企业管理体制创新
一是要制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性高。二是要重视人才培养，建立科学的人才培养机制，企业要不断地对员工进行岗位在职培训，让员工能够跟得上或领先于专业领域的发展动态；注重培养“复合型”人才。三是要建立有效的激励约束机制。小企业应双管齐下，建立一套自我激励、自我约束和推动优秀人才成长的机制。四是要健全小企业的社会保障制度。政府部门应放松户籍的跨地域管制，消除人才流动的体制性障碍，打破人才身份、所有制等限制，尽快建立和完善人才流动过程中的一系列配套制度，如养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度等是十分重要的。
责任编辑 原 非
关键词：小型企业；人才开发；人才管理；激励机制
中图分类号：F279.24
文献标识码：A 文章编号：1006-723X(2007)04-0034-05
一、目前我国小企业人才开发与管理现状
随着激烈的市场竞争，目前我国小企业因为其规模小及管理水平等原因，往往不加强对人才的规划工作。因此在人才管理方面出现人员素质跟企业发展要求不相符合，人员流失严重，人才断档，人才引不进来，留不住等现象。限制了企业的发展，同时企业丧失了很多发展机会，只能是走一步，看一步，在缺少合格人员时，才考虑招聘；在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。公司经常为招聘急缺人才，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人才管理上存在较大的随意性，使得人员流动性大，最终影响了企业正常的生产经营。企业在人才管理机制方面存在严重的不足。
目前我国小企业由于规模小，在人才管理机制上还不健全。主要表现在
(一)不合理使用人才
1.小企业的人员大多都是靠朋友关系介绍来的，所以都是一个圈子的人，家族式的管理方式比较浓厚。如某公司有150个员工，本科学历10人，占全员的6％；大、中专学历40人，占全员25％，其他为中学学历，占全员68％。从人员分布的结构上看，中层管理机构相对过大，其形成的原因是在公司对于人员的引进没有控制前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完全发挥出作用，而辞退又碍于情面。而根据统计惯例和工作分析，按一个中层可以领导和控制15-20名员工计算，有10名左右的中层就足够，再由于企业特性和工作的不熟练人员增加一倍，中层管理人员数量在20人左右就基本合适。人员素质相对偏低是影响公司将来发展的一大障碍。提高全员的素质，尤其是管理素质，是提高管理水平的重要内容。高层管理人员较少，也就是公司的人才较少，其它人员却很多，大部份都是靠关系介绍进来的，对公司根本就没有任何的帮助，但是还是要养着他们，而这些人又靠着关系而排挤其它的人才，这对公司的发展是非常不利的。还有些小企业的老板都是在急需要人才的时候才高薪去招聘，对于应聘者的知识要求并不高，觉得不合适时就解雇，小企业的老板都很现实，要求人员到岗必须立刻能胜任工作，因此无法对员工进行业务培训，有些员工根本无法了解公司的内幕。许多小企业的老板通常不做人才储备工作，只有用到时才会想着去招人，而大家都知道现在人才虽多，但不是想要什么人就有什么人的。就算你能得到一个比较合适的人，也要经过一段时间才能用，有些企业就等不及，一来就赶快上马，边干边看。还有许多人员年龄偏大，缺乏活力，思想陈旧，不能适应现代企业的发展观念，往往导致企业发展速度缓慢，有的会因此而导致企业破产。
2.在传统思维方式的影响和用工体制下，我国传统的人才管理结构是按人力资源职能划分部门，各部门分管人力资源的一部分职能，再由负责人向人力资源副总裁汇报工作，而这位人力资源副总裁通常又需要向一位负责行政管理的副总裁汇报工作的直线职能式人力资源组织结构。现在的小企业大都还是进行这样的人事管理，总体都是按照这样的方式进行管理的。这样的单一管理，总经理直接对各部门工作负责。
(二)岗位职责不明确，一人多职，红人现象
一流的企业需要一流的人才，也需要二流、三流的不同层次的人才。目前我国一些小企业一流人才过多，而其他层次的人才不足，企业的人才需要的结构层次遭到破坏，会造成一流人才在企业中难以安排合适的岗位，造成人才浪费，也会额外支付人工成本。还有的企业存在所谓的“红人现象”，结果经常把事情推向反面。一人身兼数职，这时人才的很多缺点就突显出来了，有些人善长交际，而不会做管理，而你硬要他两样都做，管理肯定做不好，并不光是管理做不好，还要花费很多时间，从而使交际也做的不是很出色。我所在的实习单位就是如此：一个统计员，同时也是一个出纳，身兼两职，整天都很繁忙。有一次，统计局来要报表，而公司又要派他去银行结帐，就在这两件事碰到一起时，他也不知道该先做什么，结果把支票填错了，自己一年的薪水都赔进去了，这样由于职责不明确，身兼数职而误事的事是经常都会遇到的。再有些小企业有这样一个错觉，总觉得企业太小，分工明确之后会给企业加大运营成本，其实质却不是这样的，只要将职务分清楚了，也就分清了其职责。员工也就有了完成工作的目标。
(三)为了节省开支而凑合着
很多中小企业由于每年的营业收入不是很多，过份依靠节支来产生利润，所以不愿花大把的钱聘一些有真才实干的人，从而导致了企业对优秀人才的缺乏。他们不重视人才的招与育也是一种投资。要想产生更大效益，前期必须获得投入，招到好的人才和真培养出了一批得力干手，企业必将走上良性循环。因此企业要时刻记住要用人的长处，控制人的短处。有些企业的老板只管自己赚钱，只要能获得利润，至于人才他很少去理会，只要在公司设立的空位上胡乱地填满人就行了。
(四)小企业人才资源管理的配备不足
人事管理不科学，不规范。这反映在人事管理的各个环节。例如：不少小企业在招聘员工时，对于大专以上学历“来者不拒”似乎不论什么职位都是学历越高越好。很多企业只重培训过程，而不重培训效果，似乎培训费花出去了，培训实施了，就万事大吉了。考核是我国企业存在问题最多的环节，大多数企业根本不知道为什么要考核，考核的结果用来做什么，考核成了“认认真真地走形式”等等。对人才的利用也是随便的，一些企业就是根本没有专门的人才管理部门，人招进来只是让他有一个工作的岗位，公司有200多个人，大部份根本就是没有经过培训就让他工作，对于大学生，不管是什么毕业的，都非常的欢迎。
(五)企业对人才的激励机制不活
小企业的激励措施或行为，随意性较大，常根据老板的心情或感觉来估摸，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期的目的。小企业的对人才的激励机制低效，工资激励制度缺乏力度，各级别的工资拉不开距离，干得好与不好在薪酬上的体现不明显。由于各地区经济所处发展阶段的差异，产权激励仅被极个别企业采用，待遇上拉不开档次，对人才缺乏吸引力。另外，在人才使用和评价上存在着比较严重 的“论资排辈”的倾向，职称晋升评价体系不完善，对科技人员工作绩效不能公正评价。
二、目前我国小企业人才开发与管理存在的问题
小企业在有很多优势的同时，也存在一些问题，主要表现在
1、人才短缺。调查发现，几乎所有的企业都存在人才短缺的现象，他们急需人才尤其是专业人才和高层次管理人才，小企业在用人上比较急功近利，青睐有相关经验的人才，希望来了就能带来效益。
2、人才和企业之间的供给和需求存在矛盾，人才的流动性大，大多小企业反映人才招聘渠道窄，市人才市场招聘会人才数量有限，且一般性人才较多，同时，有的人才网站的信息真实性和时效性也不尽人意，难以满足小企业对人才的需求，而且人才的待遇差，留不住，人才尤其是高层次人才的引进与待遇脱节，因此，人才的流动性也很大，待遇好就留，不好就走。
3、小企业与政府沟通不够通畅，政府人事部门与企业之间缺乏沟通，许多人才政策政府虽然已经制定，而且对小企业也很适用，但由于宣传没到位，而小企业又不知道通过何种渠道能够了解，从而影响小企业人才的培训和管理。如调查中，许多小企业反映由于对职称政策不了解，小企业专业技术人员晋升职称很困难。
4、小企业专业技术人员的继续教育落后。究其原因一方面是由于企业的短视行为，只注重眼前的经济效益，对人才只索取，不投入，没有本企业人力资源的长期计划，另一方面是由于政府对专业技术人才的继续教育工作缺乏统筹规划、文件政策和投入，缺乏继续教育基地等等。
5、政府部门对小企业的优惠政策和倾斜程度不够。往往还是按照对国企的模式进行管理，制定政策规定时没有充分考虑到小企业的特点，创新力度不大，如在晋升职称方面，很多无学历，但有能力，有专业，有专利的特点的都没有评到，好多有学历却没有能力的反能得到晋升。
6、人才队伍薄弱，尤其是高层次人才严重匮乏。小企业往往单纯在家庭成员或关系网中选择人才，视野狭窄，难以找到一流的人才；长期的家长制的管理，使企业自觉或不自觉地排斥社会上优秀人才的加盟；有的小企业负责人只重视引进人才，而忽视留住人才，认为人才有的是，今天走了一个，明天来两个，对人才流动，流失不以为然。这些观念消弱了小企业对人才的吸引力，直接影响人才向小企业流动的积极性，导致不少小企业人才的匮乏。
7、人才管理混乱，简单粗放型“人治”制约企业的发展。不少小企业长期实行个人式，经验式、家庭式的管理模式，随着事业的不断发展，规模逐渐提升，企业管理中很多的制度显得不够健全和完善，距离现代企业管理制度较远。企业内部管理多以人“人治”为主，这种管理与员工拉开了很大的距离
三、促进小企业人才开发与管理的对策措施
什么样的行业决定了选择什么样的人才，经营策略决定了选择什么类型的人才，经营规模和产值目标决定了人才的成本。因此，小企业对人才的管理要引起重视，公司需要什么样的人才，缺少什么样的人才，都应该有个明确的目标，使每位员工都能发挥自己的才能，为公司做贡献，在企业的发展过程中要尊重人才、爱护人才、最大限度激发人才的创造力。
(一)建立完善的培训机制
通过培训员工能够更好地了解自己在企业中的角色和应该承担的责任、义务，认识到自己是在一个集体当中，不但要为自己负责，更重要的是要为集体和企业负责，使员工更好地适应单位的工作环境和单位的团队环境，更好地完成任务又和其他的员工加强交往和沟通，员工技术能力加强，能为企业负责。老板不应该因为员工成长了就要走，而不去培养人才，这种观念只会阻碍企业人才的成长，从而导致企业发展停滞不前，培训机制是一定要建立起来的，只是我们要想办法把企业为他们付出的双倍要回来，这才是企业要做的事情。所以，我们要坚定不移地去培养人才，同时我们也要让培养起来的人才在企业里发挥其最大的潜能，为企业做出贡献，小企业老板怕浪费钱，他们不对员工进行培训，他们认为这是很奢侈的事情，所以有些工作员工不能胜任，有些工作又完全不能满足员工的知识水平，导致大量员工工作一段时间后就纷纷地离开了自己的岗位。我调查了曲靖几家小企业，它们对员工培训的情况如下：
从表中可以看出，大部分的小企业都不注重对员工的培训，特别是深一层的培训几乎没有。表中的几家小企业中，对员工的培训做得稍微好点的企业(甲、丙)，由于有培训，所以大部分员工基本还能够胜任他们的工作，老板对他们的员工基本上满意，因此被炒鱿鱼的员工比较少，所以员工还比较稳定，人员流动还比较小，给人的感觉还可以，大多数人呢还是愿意到这几家企业工作；而几家几乎没有培训的企业，由于没有对员工进行培训，很多员工根本就不知道该做些什么该怎么做，结果老板对他们不满意就把他们辞退了，然后又招新的员工，但还是几乎都不进行培训，因此他们的员工隔三岔五地都在换，人员流动相当大，给人的感觉是这些企业很不稳定，有很多人都不愿到这几家企业工作，招聘广告打出很久几乎都没人去应聘，最终落得个惨淡经营的下场。
但是也有些小企业充分利用培训机制，培养并留住了很多的人才，为企业做出了很多的贡献。例如：某公司起初只有员工100多人，公司对员工几乎没有进行什么培训，绝大多数员工工作没有什么积极性，成天只是在公司里混日子，并且有很多员工都无法胜任他们的工作，最后不得不离开公司。这种情况导致公司的产品质量很不稳定，销售情况也不好，公司的领导非常着急，四处寻找解决的办法。后来有人给出了一个建议，就是建立并且完善公司的培训机制，从根本上改变公司员工的思想观念、精神状态及提高员工的工作技能让他们能够胜任自己的工作。该公司的领导采纳了这个建议，痛下决心开始建立公司的培训机制，并且逐步地完善这一机制。很快效果就体现出来了，员工的精神面貌开始改变，工作积极性开始提高，产品质量变得稳定并且质量也在提高，产品销路也开始扩展。公司领导看到了培训机制的好处，于是更是毫不吝啬地花钱花力气来完善这一机制。最终在短短的几年时间里，公司规模发展到了300多人，拥有许多优秀的人才，人员相当稳定，公司的业绩也在直线上升。
由此可见，作为一个企业来说，对员工必要的培训是关系一个企业兴衰的大事。我们的企业特别是小企业都必须建立完善的培训机制，为自己培养更多的人才，这样才有利于企业自身的健康发展。
(二)完善激励机制
激励是企业人才管理的核心，是吸引人才，留住人才的重要手段“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。这是公司渴望得到的人才。”这是日本松下幸之助的一句名言。一个私有企业要求自己的员工每天早上集体参加升国旗仪式， 这不单纯是个仪式，而是通过升国旗的活动强化了员工的爱国主义精神，培养了员工的团队意识，同时也使许多顾客看到了他们的追求和信念。员工们看到顾客们在看着自己，他们的信念激励就产生了。由于竞争激烈，小企业都在寻求新的发展途径，以保持和提高工作效能。面对今天的各种问题，单位除了要求员工有突出的表现，突出的成绩外，还要求员工表现出创造性和革新精神，这些都需要单位给予激励。没有激励，这一切都可能不复存在。我所在的小企业，去年因为公司的困难，到年底的时候员工们都没有得到什么?好多员工的工作情绪一低再低，为了扭转这种局面，让员工的潜能得到发挥，提高员工的工作效率。就在今年的一月，公司各部门以10:1的比例选择优秀的员工到海南去旅游，费用由公司全部承担。这样的激励方法，让每个员工都想有这样的机会，员工们都努力的工作，公司获得了更高的利润。激励的方法有好多种，比如：事业激励、目标激励、物质激励、荣誉激励、责任激励、晋升激励。每个人需要的都不一样，所以我们还在知道那种激励对员工有效，对企业也才有效。
(三)合理使用人才
只有把人才放在最合适的位置上，才能使他们充分施展才能。都说现在的企业工作是很难找的，所以好多的人都只想有一份工作就行了，其他的再做打算，因此小企业要做好人才的安排工作，要招到合适的人才，还要把人才利用恰当，这样才有利益公司的进一步发展。再次，有效开发与管理人才，开发人才的方法很多，但是最关键方法是培训，因为培训的目的是为了提高员工的能力，为有需要的员工安排适当的培训，才能够边到训而能用，训而有用的目的。还在加强对人才自身素质的管理，人才的潜能得到了开发，素质得到了提高，他就能为企业创造更多的财富，做出更多的贡献。在使用中开发人才，在开发中使用人才，使人才的使用和开发相互影响、相互促进。
(四)招聘优秀人才，为企业出谋划策
目前我国小企业市场调节机制灵活，因此人们在求职过程中热衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。与此同时企业在人才的招聘上也应注重优秀人员的选拔。
招聘是企业吸收人才的第一道关口，也是人才得到证实的第一步。因此，在公司进行人才招聘时，首先要注意能不能胜任这份工作：他有没有胜任这份工作的能力，有没有做好的信心；其次薪酬：都是抱着回报的心态参加工作的，公司要想留住人才，就要根据他能为公司带来的利润来衡量他应该得到的回报，不能过低；再次是承诺能不能兑现：现在的人为了找到一份工作，都喜欢吹嘘自己，都会向公司招聘人员作出一些不确合实际的承诺，最后到公司却什么也不知道，抱着一种只要能进公司，以后慢慢地在工作中学习的态度，但这种想法只会害了自己，招进来几天就只有乖乖地离开。有些招聘者向应聘者承诺公司能给应聘者优厚的报酬，把人骗进公司却什么都是假的；最后能不能适应工作环境：环境可以改变一个人，一个人到一个公司开始是陌生的，但时间一长也就适应了，要使人才能为公司全心全意的工作，给员工一个好的环境也是重要的。不要只是看文凭就随便的使用人才，这样不但不能为企业做贡献，反到会给企业带来麻烦。丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司的全面招聘分成6大阶段，要持续5-6天才能完成，在这样的基础下，招到能为企业出力的优秀人才。
(五)建立适合小企业本身的人才发展战略
展望未来，小企业经济必将得到进一步的发展，小企业人才的需求也必将越来越大。为减少对小企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立小企业人才发展战略。一是要转变人才观念，要使小企业的人才进入制度化、规范化、社会化的管理阶段。二是要以企业文化来培养人才。小企业必须摆脱家庭情结的文化因素在企业中的影响，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，尊重人才，平等待人，加强沟通，增进交流，才能广招人才、留住人才，提高小企业主的文化素质和修养，提高其人格魅力，以吸引有才华的人才与其一道工作。三是要建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。
(六)小企业管理体制创新
一是要制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性高。二是要重视人才培养，建立科学的人才培养机制，企业要不断地对员工进行岗位在职培训，让员工能够跟得上或领先于专业领域的发展动态；注重培养“复合型”人才。三是要建立有效的激励约束机制。小企业应双管齐下，建立一套自我激励、自我约束和推动优秀人才成长的机制。四是要健全小企业的社会保障制度。政府部门应放松户籍的跨地域管制，消除人才流动的体制性障碍，打破人才身份、所有制等限制，尽快建立和完善人才流动过程中的一系列配套制度，如养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度等是十分重要的。
责任编辑 原 非