郎咸平先生在中国民众中享有很高的声望，对郎咸平先生“恨铁不成钢”的拳拳之心和勇于为弱势群体仗义执言的风骨，我一向很钦佩。可惜，近来郎咸平先生自言“对企业造成了极大的冲击”的“行业本质”说，是在微观层面对于企业战略和营销的研究，我细细研究之下，发现这套理论其实是误人子弟!
　　
　　郎氏“行业本质”并不存在
　　
　　郎咸平先生说：“行业本质是个全新的理念，过去从没有人直接提出过。”(郎咸平《本质Ⅲ：蓝海大溃败》，东方出版社2008年1月第1版，导论P3。以下页码除特别注明外，均引自该书)“我在全世界第一个提出把握行业本质是企业战略成功的关键，在我之前没有人提出过类似的观念。”(P224)他认为“你的想法要符合行业本质”(导论P1)，“企业战略所以成功因为符合了行业本质，所以失败是因为违反了行业本质”(P223)。平心而论，郎咸平先生最初抛出“行业本质”概念时，的确让人耳目一新，对促进企业重视战略问题具有一定的积极意义。
　　什么是“行业本质”呢？郎咸平先生说是“企业基础性的战略，是企业战略的战略”(《蓝海大溃败》“写在前面的话”)，“本质就是行业的一种规律”(P229)。任何事物都有其演变的规律，我原以为郎咸平先生的“行业本质”就是在这种哲学意义上说的。
　　然而不是。郎咸平先生说：“我谈的不是理论，而是具有高度操作性的方法论。”(导论P13)他对“每个行业本质都至少花费数个月的时间反复推敲辨析”(P225)，然后就能指出企业要在这个行业取得成功必须遵循的具体“发展路径”。
　　可是问题来了。如果真的存在这种唯一正确的“模式”，那么任何行业都不会再向前发展了。我们知道，发展是通过差异化而不是同一性来推动的。竞争战略大师迈克尔·波特指出，战略的本质就是差异化，即“创建一个独特、有利的定位”(见波特《什么是战略》)。郎咸平先生举例说，日产、索尼之所以请外国人来管理，是因为“日本的公司终于意识到，它国文化所孕育出来的思维是和日本人不同的，这个不同才是解救日本企业的最终战略。”(导论P12)然而他提出的“行业本质”概念所倡导的，正是一种相同的思维—“一个能够符合行业本质的战略思想”。
　　郎咸平先生提到他演讲时，每逢说到“只要(你)想到的都是错的，学到的都是表面的”这句“最经典的话”时，“现场听众一定哄堂大笑”(导论P1)。为什么听众会哄堂大笑？大家都知道这句话是在“忽悠”。如果真的像郎咸平先生所说，“只要是这些企业家想到的都是错的”(导论P1)，那么何以解释中国企业的蓬勃发展、中国品牌正在越来越多的领域击败跨国对手呢？
　　事实上，的确有人问过郎咸平先生这样的问题：“国内大多数企业应该还是很清楚行业本质吧，否则它们如何生存呢？”郎咸平先生肯定地说：“我的观察刚好相反，我认为我国大部分企业家是不知道行业本质的。我在上课的时候经常问企业家—你们做了一辈子的行业，你们能告诉我，你们的行业本质是什么吗？我想大部分企业家是答不上来的。”(导论P14)在此我告诉郎咸平先生，首先，答不答得上来与知不知道是两回事；其次，为什么企业家会对你的问题答不上来？因为真实的商业世界里并不存在所谓的郎氏“行业本质”!让我们假设存在“行业本质”。郎咸平先生告诉我们：“三星之所以能够在液晶电视稳占第一位，是因为能够抓住行业本质：科技驱动，达到技术突破，引导视听革命，从而提升顾客的视听享受。三星电视具备了消费者要求的所有基本功能，满足了他们的需要，同时也抓住了行业本质。”(P99)那么请郎咸平先生解释一下，既然三星电视符合“电视的行业本质就在于科技驱动”而成为全球第一，为什么三星平板电视在中国市场的销量却不敌海信、创维呢？
　　显然，郎咸平先生的“行业本质”概念并没有抓住决定商战胜负的关键。当然，郎咸平先生不这样认为，他说：“行业本质基本上是源于市场的需求和感觉而奠定的。所以要符合行业本质，就必须要满足市场需要。这也是企业成功与否的关键。”(P106)这句话并不让我们感到陌生，因为科特勒的传统营销学也是以需求为导向的。这种营销哲学在日益激烈的全球化竞争下已不足以帮助企业有效地应对挑战。在此我想强调一点，美国营销与战略大师阿尔·里斯和杰克·特劳特所创立的“定位论”，作为新一代营销学，建立在竞争导向与需求导向完美合一的基础上，在中国的影响日益扩大，郎咸平先生似乎对此一无所知。郎咸平先生自以为别出心裁的“行业本质”说，实际上没有帮助我国企业提高营销与战略理论水平，反而是一种严重的大倒退!请看，郎咸平先生告诉我们：“在洗衣粉行业，只有质优价廉才是成功占领市场的关键。”(郎咸平《产业链阴谋Ⅱ》，东方出版社2008年9月第1版，P123)“奥妙一直坚持高端的洗衣粉形象。除了偶尔的促销降价，奥妙一直坚持高价的战略。因为奥妙的市场策略不符合行业本质，所以奥妙无法进入三甲。”(《产业链阴谋Ⅱ》，P122)也就是说，由于奥妙定位于高端而落于雕牌、立白和奇强之后位居行业第四，所以奥妙是违反“质优价廉”、“行业本质”的。郎咸平先生又说：“手机的平民化使得消费者不再是买手机，而是买一种感觉。在这种情况下，只有做大牌子，争做行业的老大，才能维持优势。”(P112)由此可见，在郎咸平先生的“行业本质”说里，营销学中经典的市场细分理论都被否定掉了，这不是倒退又是什么？
　　由于“行业本质”概念是需求导向的，总结出来的“规律”事实上对企业帮助不大。如郎咸平先生提出运动服和运动鞋的本质就是给消费者一个“运动精神的感觉”，电脑行业的本质是“亲密伙伴”，日化行业的本质是“准确地把握与消费者的心理距离”等等，这些论述纵使企业没有说出来过，一直以来企业奉行的营销原则与此并没有大的偏差，现在哪一家企业不知道要满足消费者需求呢？再如，郎咸平先生说，保健品行业的本质是“有里有外有联系”：有里，有实际功效作内核；有外，有外在的深入人心的概念；有联系，运用不同的手法使里外相互关联，让消费者愿意尝试其功能─这不是适合于任何行业、任何产品吗？
　　抱着姑妄听之、开卷有益的态度，郎咸平先生对各个行业的研究分析颇有可圈可点之处，但落到实际操作层面，“行业本质”概念就暴露出了“忽悠”的本质。事实上，郎咸平先生对食品、饮料、日化、保健品、服装等行业进行再分类的研究方法，充分显示出其“行业本质”概念的瓦解。因为，越细分，“行业本质”越贴近现实；而行业的范畴越广，总结出的“行业本质”越显空洞。从可操作性的角度来讲，研究“行业本质”这个大而无当的概念，远不如扎扎实实地搞懂一个细分市场的营销策略来得有实际意义。
　　
　　郎氏方法论的缺陷
　　
　　黑格尔说：“凡现象表现的，没有不在本质内的。凡在本质内没有的，也就不会表现于外。”不知道郎咸平先生的哲学修养是有所欠缺，还是因为他对“成功”的定义比一般人要高，总之他在分析时，往往只拿“行业龙头企业”作为“标杆”，把行业前几名甚至前两名的做法视为符合行业本质，也就是说，其他企业一概是不成功的。
　　比如在手机行业，郎咸平先生以诺基亚、摩托罗拉、三星和索爱为正面例子，以明基、西门子、LG和TCL作为负面例子。研究范围如此狭窄，只能忽悠对手机行业不了解的人了。当然，郎咸平先生也说了：“君不见无数手机公司没有按照行业本质—‘势能’—行事，照样在手机行业里生活得津津有味？那么‘势能’的揭示有什么作用？答案就看你想将公司做得有多成功了。”(P151)既然能“生活得津津有味”，用郎咸平先生的话说“成功的公司都抓住了行业的本质”(P109)，当然是这些“无数手机公司”也抓住了“行业的本质”，而无关乎公司成功的程度。
　　对于国产手机，郎咸平先生只以TCL为例子说明违反“势能”本质而失败，可是郎咸平先生明明知道“在2005年TCL的排位一下从国产手机前三跌出前十”(P145)，那么对跻身前十名的国产手机品牌天宇(2007年国内出货量1700万部，位居国产手机榜首)、金立(2007年国内出货量730万部，位居国产手机第三名)近几年的崛起，为何视而不见呢？
　　更奇怪的是，郎咸平先生对饮料行业是“在比较研究市场龙头品牌的销售策略、市场走势之后，总结概括出饮料行业的本质”(《产业链阴谋Ⅱ》，前言P2)。而通观全书，郎咸平先生所谈的主要是百事可乐、统一鲜橙多、汇源、农夫果园、农夫山泉、王老吉、蒙牛酸酸乳和特仑苏的广告。同样，在分析洗发水行业的“本质”时，郎咸平先生也大谈海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐和清扬的广告，得出的结论是：“飘柔、海飞丝和潘婷的广告能够很好地提升产品的内涵和形象，非常符合行业本质，所以销量稳居洗发水前三甲。伊卡璐和沙宣的广告与功能有点脱节，略微偏离了行业本质，所以销量始终无法进入前十名。”(《产业链阴谋Ⅱ》，P140)莫非在这些行业，广告与“行业本质”是等同的？
　　郎咸平先生认为白色家电的行业本质就是“外溢效应”或“外溢效果”，也就是以专业化起步—建立高价质的品牌形象—利用品牌延伸渐进多元化的三部曲理论。他以海尔、美的、格兰仕为成功的例子，通篇只有一句话提到格力：威力“在1993年耗资3.9亿元从美国、德国、日本等地引进原装生产线和检测设备，兴建了大型空调器厂。此举甚至早于美的、格力等品牌进入空调业务的时间。”(P219)而同一本书在论述LG白色家电“蓝海溃败”时说“中国的空调市场，2006年依旧是格力领跑，市场占有率达15.6%”(P82)。既然郎咸平先生知道格力是中国空调行业的龙头，为何又将格力置于白色家电行业的研究范围之外呢？难道郎咸平先生认为格力不是成功的典范吗？恐怕郎咸平先生难以避开“选择性失明”之嫌。
　　郎咸平先生说美的是白色家电行业中“市场的迟来者”(P59)。事实上，美的“在1985年开始制造空调”(P188)，是中国最早的空调生产企业之一，而格力空调诞生于1992年却后来居上。郎咸平先生自己也说威力于1993年进入空调业务“甚至早于美的、格力等品牌进入空调业务的时间”。郎咸平先生对中国白色家电行业的了解不多并不让人感到奇怪，让人奇怪的是这不多的了解为何竟如此颠倒？
　　让人不解的还有，郎咸平先生强调，白色家电的行业本质是“将中低端产品的成功外溢到高端产品或者其他新产品”(P61)。如美的、格兰仕领先的成功之道“基本上是以低价高质量的方式抢夺中低端市场”(导论P19)。可是对于LG家电进入中国时“产品的营销策略走的是以销量占领市场的路线，使消费者能够更快地接受其产品”，郎咸平先生却评论说：“只是这种策略无异于预告未来成长的有限性：市场表现一年比一年大有突破，销售利润却呈反向下降之势。因此，在占领市场、获取知名度的同时，低价策略让LG的品牌形象受损，利润率也相比同业较低。”(P67)就在此段话的前面10页，郎咸平先生还在告诉我们：“事实上，众多行业领先者无不是因为中低端产品做得出色而成功的。换言之，抢占中低端市场往往是在该行业成功的关键。”(P57)咦，前一个郎咸平先生与后一个郎咸平先生是同一个郎咸平先生吗？
　　当然，对多个行业的“本质”进行研究大失水准，并不能完全由郎咸平先生承担责任，因为这些文章都是在他的指导下由“香港中文大学的本科生和MBA学生”完成的。但以一个忽悠的概念来指导学生，助长浮躁的“忽悠学风”，郎咸平先生难辞其咎。诚望郎咸平先生深思之。
　　(本文作者为《新营销》特邀研究员，著有《重新认识“定位”》一书)