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对于现在的人们来讲，会议是一门很有用的“科学”，而且还有很多让会议办好的方法。但是大多数的人还不知道，或者有些人烦于使用这些技巧，但之后他们会发现怎么他们的会议都开得乱七八糟。
如果把你的开会时间加到一起，你可能会大吃一惊。以保守估计来算——一周四个小时，那么你一生用以开会的时间就将达到9000小时，即超过365天。你所在的组织越成功，你用于开会的时间就越多。如果你是一个中层管理者，每周可能有大约35%的工作时间用于开会，而如果是高层管理者，则可能超过50%。这就意味着，你可能要把工作时间的一半以上用于参加会议或组织会议。
好的会议不会从天而降—它们是需要精心设计的。召开一个成功的会议就像是生产一个好的产品一样，你不仅仅只是建造它，更应该仔细地思考、计划，并设计它。
不要随便开会
最近一年半来，日产汽车靠着有效率的会议革命，省下了60亿日元成本，未来三年预计还可以省下300亿日元。丰田的人事部也计算过，年收入1000万日元的员工一小时薪资单价是5000日元，把愈多愈资深的员工聚集开会愈久，公司要付的代价就愈高。开会要花费宝贵的时间和金钱。因此会议要在有必要时才开，并且要开得简短有效。
适于开会的情况：
1、你想从下属那里获取信息或建议；
2、你想让下属参与解决问题或制定决策；
3、有问题需要向下属澄清；
4、你有重要事情需要把下属集中到一起传达；
5、大家自己要开会；
6、有问题涉及多个部门而需协调解决；
7、有问题情况不明或责任厘定不清。
不适于开会的情况：
1、会议所需资料不全或会议准备不充分；
2、所需解决的问题用电话、备忘录或个别谈话等方式解决起来更好；
3、所谈事务密级较高，不宜扩大知情范围；
4、你对要解决的问题已做出决定；
5、问题属琐碎小事；
6、大家之间怨气太大，敌对情绪太浓，开会之前需要时间平静。
记住：会议不要跑题！
不同的会议要解决不同的问题，所以不同种类的会议要求不同的交流形式。如果你不清楚会谈的类型，那你就要去了解，否则你的会议结果可能就不会清晰。
举个例子，有些会议是围绕“集思广益”而进行的。组织者会承认这次会议主要是争取大家的意见想法，而不是要做出什么决定，会议的目的就是要得到最好的创意；还有一些会议是围绕“怎样才好”来进行，目标也不是要取得最终的决定，而是要减少分歧意见或想法。会议会搜集很多的信息，详细地做分析，然后人们选择各自的立场；最后，一个围绕“决策”的会议产生了，目的就是做出最后决定，之后，你就可以带着一个结论和几个可行性建议离开这个屋子了。
令人头痛的是，会议中常常会出现问题。你开始了一个自由讨论的会议（“集思广益”），而人们不愿意发言，因为有些人可能会对他们的观点拍案而起——更坏的是，有些人可能会说：“要不让我们做做看。”或者你做了一个选择立场的会议（“怎样才好”）然后有的人把话题循环回到一个早就被否定了的建议—这会让每个人的头大上两圈。你要避免这样的事情发生。如果你要召开一个会议，让人们清楚地知道它是属于哪种类型的，然后对他们强加几则纪律。
会前做一点交流
对于会议，好像总有一个固定的结构模式。但是你是否注意到—即使在会议中，你也应该是完全的工作状态。在会议正式开始之前，留出5到10分钟的时间，利用这个空闲来鼓励人们做一些轻松的交流。如果你计划了这段时间，那就把它正式地放在你的议程上，那样你将不会感觉到你没有做到你应该做的事。在这段时间里，你可以悠闲地在这个会议室里转转，问问人们他们昨天晚上都做了什么，或者是周末有什么好的计划。
对于有些会议，在开始的时候要留出一定的时间来问问人们：“有人想为这次会议说点什么吗？”记住，有时虽然人们走入了你的会议室，但是他们对于你的会议还没有自己的想法。他们可能正在想着刚刚与一个同事之间的争论，或者烦恼着由于一个小小的电脑故障而耽误了一天的工作。在开始会议之前，你应该让人们把不愉快暂时放到一边，清醒一下自己的脑袋，把注意力集中在你的会议上。
为会议制定规章制度
多数来参加会议的人都想看看别人是怎么做的，如果会议的内容满足了他们的期望，这些与会者会感觉到这次真是不虚此行。如果会议上没有他们感兴趣的内容，人们就会心不在焉，或是沉默寡言。解决这个问题的方法就是把人们心里的这种含蓄的愿望说出来，并为会议制定明确的规章制度。人们是否清楚地知道会议开始和结束的时间呢？这一点一定要清楚地让他们知道；这个会议有没有一个足够清晰的目的呢？你可以这样对人们说：“如果在会议开始的前10分钟之内我们不能定位一个明确的目标，那么会议就到此结束。等到有了明确的目的之后，我们将会安排另外一个会议的时间表。”你甚至可以为人们的行为举止制定会议纪律。例如：在每个人发表意见之前，那个人要找出前一个人发言内容中有价值的地方。或者，会议中领导们要给年轻的下级一些表达自己意见的机会。
上司不要自己引导会议
有的上司可能一开始觉得这样做很难，但是，当你对会议主题有个人的先入之见时，要想在你引导下开一个公平的、不受操纵的会议几乎是不可能的。比如开会讨论是否停建你负责的一个项目，如果由你引导这个会议，那么，即使你努力不影响大家，你的身体语言却不由自主地给支持你项目的那些人鼓劲。当有人说支持你项目的话时，你的眼睛会发亮，而当有人对你的项目表示反对时，你会耸肩或皱眉。这是人性使然。你是在引导会议支持你的想法，而不是努力使之得出一个理性决策。
还有一个原因是，上司在引导会议时容易利用领导身份“独霸讲坛”，不给别人讲话机会，使会议成为“橡皮图章”。我们发现，自己引导会议的经理人员一般都是在会场上的活跃分子，他们的讲话时间超过整个会议时间平均的60%。这样，别人的发言机会就所剩无几了。其结果常常是，会上参与率不高，人员士气低落，意见和建议匮乏，宝贵时间白白浪费。
除了这些弊端，还有一个大的问题，就是这位经理试图在同一时间身兼数职，本身是球队队长，又想当裁判员和记分员。无论他多么聪明能干，多么富有经验，他也不可能同时履行好这么多重要而又相互冲突的角色。我们可以看到，一个与会议内容有切身厉害关系的人要做到无偏见地引导会议几乎是不可能的。作为经理，你要负责最后决策，因此你必须参加会议的讨论，继续担任球队的队长，但是，你难以同时当好一个称职的裁判员和记分员。
防止出现群体思维
出现群体思维的九大原因：
1、有这么一句老话：“权力会让你忘乎所以”。
2、你在组织中的职位越高，就會越脱离下层和外界群众。
3、当与会成员具有同质性时，会上往往会不可避免地对“反对派”大加挞伐。
4、你可能认为，组织内互信和团结的气氛越浓，成员们就越会自由、公开地表达不同意见。
5、一场会议在进行过程中，往往会逐渐形成一种共同的观念。
6、当开会时有高级主管在场时，有时大家为了表示对他的忠心和支持，不批评由他倡导的主流意见。
7、当会上大家对某个意见要急切达成统一时，即使有人对该项意见有异议表示也可能被忽视。
8、当会议决策匆忙时，往往产生群体思维。“现在是危急关头，我们必须在下午5点以前做出决策”。
9、最后，一旦一项决策通过群体思维制定出来，似乎就有一个不成文的规定，即谁也不能对该决策产生质疑，即使有警告表明该决策没有效果。
如何预防群体思维？
1、鼓励与会者与本部门和本组织的其他人员交流。
2、把会议记录贴在会议室外的楼道里，使问题讨论和决策情况明示于众。
3、如果会议决策需要得到上一级部门对有关问题的意见，得到他们同意后再进行下一阶段。
4、如果会议决策需要由某决策者最后确定，而该决策者不能参加会议，那么，你要在会议进行过程中及时向他汇报会议情况，把会议记录或备忘录给他看，并请他提出意见和指示。千万不要在会议结束后一次性地给他提交一份报告了事。
5、如果处理重大问题，可以用多种方法加强工作的有效性。比如，你可以以小组会的形式讨论问题。
对付麻烦制造者
迟到者。
要想使会议按时开始，唯一的办法就是每次都准时开始，决不能等。一般规则是，不要当着大家的面质问迟到者，不要为了给迟到者补课而把会议进程停下来。如果迟到者是个关键人物，给他回顾一下会议记录，不要耽误其他人的时间。
否定论者。
虽然会场上有怀疑论者可能有益于会议决策，但咄咄逼人的否定论者对大家的创造性思维具有破坏作用。你要先规定所有与会者在某段时间里不许对别人的观点进行评论，并取得大家的同意，然后借此去干预违反规定者。
心不在焉者。
这种人对主持人的干扰比对其他人大。有时你走得离他近一点就足以唤醒他。或者用眼睛提醒他，或者问他一个问题，把他的注意力找回来。
穷嘴多舌者。
通常情况下这种人都是会上的高级人物或决策人物，这使得主持人对付起来更困难一些。最巧妙的方法之一是利用你的身体位置。
还有一种是那种脑子里一有个主意就要迫不及待地说出来的人。与之相似的是抢断别人说话者。你可以发给他们一些纸，让他们把自己的主意先记在纸上，或者让他们当会议的记录人。
会场忙碌者。
最好在会前给他做做工作。要向他指出他的行为的危害性，让他在开会期间不要再处理别的事情。还有其他一些方法，比如或者把会议地点设得离他的办公室远点，或者把会议时间安排在正常上班时间前后。
争宠者。
这种人把更多的精力用来寻求主持人的赞赏，而不是讨论会议内容。如果一个争宠者老跟你说话而不和其他与会者说话，你可以走到会场一边去，不看他，意思是要他与大家交谈而不是与你交谈。如果他引着你做出评价，你可以回敬他：“我不知道，你认为会议进行得怎么样？”
做好会议反馈
如果你苦于提升会议的质量，你就要向别人请教。在每一个会议即将结束的后5分钟里问一些简单的问题：如在这个会议上我们都做了什么有益的事情？我们还要避免一些什么样的事情的发生？我们还依然保持着什么坏习惯吗？写下人们的答案，然后看看下一次有没有改进。这个笔录还是制定纪律的一个根据来源。
有效会议的规则
一、会议准备:
开会前先通知与会者，要他们注意会议讨论的重点。
开会前必须确信一定能达到会议目的。
要考虑与会者在群体合作状况下的工作情况。
要避免在低效能时间开会，如午餐刚结束后。
议程要尽可能短小简单。
最重要的事应该安排在议程的前面，要趁与会者精神状态最好时讨论。
务必使全体与会者既能看见又能被看见。
不要用很舒服的椅子，以防与会者打瞌睡。
二、主持会议:
会议要尽可能小，以免分散注意力。
要公开提问，鼓励每位与会者说出自己的观点。
要求某些与会者就你主持会议的表现作出真实的反馈。
要用积极的响应鼓励迟疑的与会者。
在与会者中寻找感兴趣的正面迹象。
如果有人必须在你之后发言，应注意他们是否不耐烦。
要改变会议气氛，须先改变议题。
可为正式会议录音以确保会议记录的准确性。
不要过多使用程序，因为这样有可能会抑制自由讨论。
请记住，你有权决定何时闭会。
将会议安排在午餐之前，这样就较容易按时结束。
必须尽量以积极的调子结束会议。
三、出席会议:
和其它参与者在会前详细讨论并解决有问题的议案。
不要打断别人发言，而应让他们畅所欲言。
要用不同的词汇讲述相同的意思，使之更生动有趣。
即使你要否决某项动议，也要尽量找出至少一处共同点。
知名企业开会法则
一、日产公司
强调“Value First ”+“Value Up”的跨部门会议。
不请决策者参加，以免影响讨论方向。
时间以“分”为单位清楚划分。
会议有“保密协定”，不分职位高低畅所欲言。
让员工接受“会议召集人”的专业训练。
会议召集人保持立场中立，全力协助会议顺利进行。
二、宝洁公司
“议后速决，决后速行”。
事前议程规划清楚。
利用资讯系统开跨国会议。
会议主持人开宗明义说明结论与议程。
把事情说清楚，Alliance！
申请一个专门网络空间，将资料归档。
开设“会议”档案，决议內容、执行人、执行日清清楚楚。
事后记录明白，会议记录成为行动方案。
三、IBM
网上预约会议室。
与会人士先想清楚讨论提纲、要开多久。
正式会议。
会议时间延长，会出现警示音提醒。
四、日本太阳工业公司
会议成本分析制度
会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间（小时）。
会议问题检查表
一、主持人
主持人清楚地解释自己的角色以及他与大家的关系了吗？
主持人允许与会者修订会议议程了吗？
主持人有效地让大家把精力集中于共同的议题了吗？
主持人能驾御会议顺利运行吗？
主持人是不是讲话太多了？
每个人都得到了参与机会吗？
主持人保护与会者及其观点免受攻击了吗？
主持人阻止经理或主席操纵会议了吗？
主持人对与会者的不正确行为处理得怎么样（如果有的话）？
主持人能够保持中立和不参与会议内容吗？
主持人在受到批评时有情绪吗？
主持人有效地带领大家结束会议并确定具体的行动项目了吗？
二、记录人
“议后速决，决后速行”。
事前议程规划清楚。
利用资讯系统开跨国会议。
会议主持人开宗明义说明结论与议程。
把事情说清楚，Alliance！
申请一个专门网络空间，将资料归档。
开设“会议”档案，决议內容、执行人、执行日清清楚楚。
事后记录明白，会议记录成为行动方案。
三、会议类型
会议类型适合任务和需要吗？
如果这是一个问题解决会，每个人都认为并接受会议提出的问题了吗？
如果这是一个决策会，最终决策人参加了吗？
每个人都接受决策方法了吗？都明白最终决策权属于谁吗？
四、与会人员
参加会议的人员合适吗？（相关业务人员、与问题有关人员、最后决策人员等）？
与会人员有足够的异质性吗（新奇观点、不同意见、建设性冲突吗？）
会议上出现群体思维现象了吗？
五、会议室
与会人数与会议类型相适合吗？
鉴于会议类型和与会人数，会议结构和角色划分可以保证人员参与、会议效率和对与会者的保护吗？
六、开会人数
会议室大小和形状与开会人数相适合吗？
椅子摆放合适吗？
与会人员的落座方式有利于共同实现会议目标，还是有利于形成小集团？
会议气氛合适吗（太正式还是太随便）？
光线、温度和噪音大小合适吗？
所需要的材料和设备都齐备并且好用吗？
七、会议议程
会前预先向与会者发放会议议程了吗？
在可用时间里议项太多吗？
议项适合会议类型和与会人员吗？
为避免与会者产生不切实际的会议期望，会议目的在议程中清楚说明了嗎？
八、解决问题和决策
问题界定清楚吗？
会议问题是本场与会者能够（或）应该解决的吗？
要分析和解决会议问题，与会者所掌握的信息或拥有的技能足够吗？
与会者考察了足够的可选方案吗？
与会者匆忙做出不成熟的决策了吗？
决策会前已经定好了吗？
在诉诸赢—输决策法之前，与会者努力寻求双赢方案了吗？
如果把你的开会时间加到一起，你可能会大吃一惊。以保守估计来算——一周四个小时，那么你一生用以开会的时间就将达到9000小时，即超过365天。你所在的组织越成功，你用于开会的时间就越多。如果你是一个中层管理者，每周可能有大约35%的工作时间用于开会，而如果是高层管理者，则可能超过50%。这就意味着，你可能要把工作时间的一半以上用于参加会议或组织会议。
好的会议不会从天而降—它们是需要精心设计的。召开一个成功的会议就像是生产一个好的产品一样，你不仅仅只是建造它，更应该仔细地思考、计划，并设计它。
不要随便开会
最近一年半来，日产汽车靠着有效率的会议革命，省下了60亿日元成本，未来三年预计还可以省下300亿日元。丰田的人事部也计算过，年收入1000万日元的员工一小时薪资单价是5000日元，把愈多愈资深的员工聚集开会愈久，公司要付的代价就愈高。开会要花费宝贵的时间和金钱。因此会议要在有必要时才开，并且要开得简短有效。
适于开会的情况：
1、你想从下属那里获取信息或建议；
2、你想让下属参与解决问题或制定决策；
3、有问题需要向下属澄清；
4、你有重要事情需要把下属集中到一起传达；
5、大家自己要开会；
6、有问题涉及多个部门而需协调解决；
7、有问题情况不明或责任厘定不清。
不适于开会的情况：
1、会议所需资料不全或会议准备不充分；
2、所需解决的问题用电话、备忘录或个别谈话等方式解决起来更好；
3、所谈事务密级较高，不宜扩大知情范围；
4、你对要解决的问题已做出决定；
5、问题属琐碎小事；
6、大家之间怨气太大，敌对情绪太浓，开会之前需要时间平静。
记住：会议不要跑题！
不同的会议要解决不同的问题，所以不同种类的会议要求不同的交流形式。如果你不清楚会谈的类型，那你就要去了解，否则你的会议结果可能就不会清晰。
举个例子，有些会议是围绕“集思广益”而进行的。组织者会承认这次会议主要是争取大家的意见想法，而不是要做出什么决定，会议的目的就是要得到最好的创意；还有一些会议是围绕“怎样才好”来进行，目标也不是要取得最终的决定，而是要减少分歧意见或想法。会议会搜集很多的信息，详细地做分析，然后人们选择各自的立场；最后，一个围绕“决策”的会议产生了，目的就是做出最后决定，之后，你就可以带着一个结论和几个可行性建议离开这个屋子了。
令人头痛的是，会议中常常会出现问题。你开始了一个自由讨论的会议（“集思广益”），而人们不愿意发言，因为有些人可能会对他们的观点拍案而起——更坏的是，有些人可能会说：“要不让我们做做看。”或者你做了一个选择立场的会议（“怎样才好”）然后有的人把话题循环回到一个早就被否定了的建议—这会让每个人的头大上两圈。你要避免这样的事情发生。如果你要召开一个会议，让人们清楚地知道它是属于哪种类型的，然后对他们强加几则纪律。
会前做一点交流
对于会议，好像总有一个固定的结构模式。但是你是否注意到—即使在会议中，你也应该是完全的工作状态。在会议正式开始之前，留出5到10分钟的时间，利用这个空闲来鼓励人们做一些轻松的交流。如果你计划了这段时间，那就把它正式地放在你的议程上，那样你将不会感觉到你没有做到你应该做的事。在这段时间里，你可以悠闲地在这个会议室里转转，问问人们他们昨天晚上都做了什么，或者是周末有什么好的计划。
对于有些会议，在开始的时候要留出一定的时间来问问人们：“有人想为这次会议说点什么吗？”记住，有时虽然人们走入了你的会议室，但是他们对于你的会议还没有自己的想法。他们可能正在想着刚刚与一个同事之间的争论，或者烦恼着由于一个小小的电脑故障而耽误了一天的工作。在开始会议之前，你应该让人们把不愉快暂时放到一边，清醒一下自己的脑袋，把注意力集中在你的会议上。
为会议制定规章制度
多数来参加会议的人都想看看别人是怎么做的，如果会议的内容满足了他们的期望，这些与会者会感觉到这次真是不虚此行。如果会议上没有他们感兴趣的内容，人们就会心不在焉，或是沉默寡言。解决这个问题的方法就是把人们心里的这种含蓄的愿望说出来，并为会议制定明确的规章制度。人们是否清楚地知道会议开始和结束的时间呢？这一点一定要清楚地让他们知道；这个会议有没有一个足够清晰的目的呢？你可以这样对人们说：“如果在会议开始的前10分钟之内我们不能定位一个明确的目标，那么会议就到此结束。等到有了明确的目的之后，我们将会安排另外一个会议的时间表。”你甚至可以为人们的行为举止制定会议纪律。例如：在每个人发表意见之前，那个人要找出前一个人发言内容中有价值的地方。或者，会议中领导们要给年轻的下级一些表达自己意见的机会。
上司不要自己引导会议
有的上司可能一开始觉得这样做很难，但是，当你对会议主题有个人的先入之见时，要想在你引导下开一个公平的、不受操纵的会议几乎是不可能的。比如开会讨论是否停建你负责的一个项目，如果由你引导这个会议，那么，即使你努力不影响大家，你的身体语言却不由自主地给支持你项目的那些人鼓劲。当有人说支持你项目的话时，你的眼睛会发亮，而当有人对你的项目表示反对时，你会耸肩或皱眉。这是人性使然。你是在引导会议支持你的想法，而不是努力使之得出一个理性决策。
还有一个原因是，上司在引导会议时容易利用领导身份“独霸讲坛”，不给别人讲话机会，使会议成为“橡皮图章”。我们发现，自己引导会议的经理人员一般都是在会场上的活跃分子，他们的讲话时间超过整个会议时间平均的60%。这样，别人的发言机会就所剩无几了。其结果常常是，会上参与率不高，人员士气低落，意见和建议匮乏，宝贵时间白白浪费。
除了这些弊端，还有一个大的问题，就是这位经理试图在同一时间身兼数职，本身是球队队长，又想当裁判员和记分员。无论他多么聪明能干，多么富有经验，他也不可能同时履行好这么多重要而又相互冲突的角色。我们可以看到，一个与会议内容有切身厉害关系的人要做到无偏见地引导会议几乎是不可能的。作为经理，你要负责最后决策，因此你必须参加会议的讨论，继续担任球队的队长，但是，你难以同时当好一个称职的裁判员和记分员。
防止出现群体思维
出现群体思维的九大原因：
1、有这么一句老话：“权力会让你忘乎所以”。
2、你在组织中的职位越高，就會越脱离下层和外界群众。
3、当与会成员具有同质性时，会上往往会不可避免地对“反对派”大加挞伐。
4、你可能认为，组织内互信和团结的气氛越浓，成员们就越会自由、公开地表达不同意见。
5、一场会议在进行过程中，往往会逐渐形成一种共同的观念。
6、当开会时有高级主管在场时，有时大家为了表示对他的忠心和支持，不批评由他倡导的主流意见。
7、当会上大家对某个意见要急切达成统一时，即使有人对该项意见有异议表示也可能被忽视。
8、当会议决策匆忙时，往往产生群体思维。“现在是危急关头，我们必须在下午5点以前做出决策”。
9、最后，一旦一项决策通过群体思维制定出来，似乎就有一个不成文的规定，即谁也不能对该决策产生质疑，即使有警告表明该决策没有效果。
如何预防群体思维？
1、鼓励与会者与本部门和本组织的其他人员交流。
2、把会议记录贴在会议室外的楼道里，使问题讨论和决策情况明示于众。
3、如果会议决策需要得到上一级部门对有关问题的意见，得到他们同意后再进行下一阶段。
4、如果会议决策需要由某决策者最后确定，而该决策者不能参加会议，那么，你要在会议进行过程中及时向他汇报会议情况，把会议记录或备忘录给他看，并请他提出意见和指示。千万不要在会议结束后一次性地给他提交一份报告了事。
5、如果处理重大问题，可以用多种方法加强工作的有效性。比如，你可以以小组会的形式讨论问题。
对付麻烦制造者
迟到者。
要想使会议按时开始，唯一的办法就是每次都准时开始，决不能等。一般规则是，不要当着大家的面质问迟到者，不要为了给迟到者补课而把会议进程停下来。如果迟到者是个关键人物，给他回顾一下会议记录，不要耽误其他人的时间。
否定论者。
虽然会场上有怀疑论者可能有益于会议决策，但咄咄逼人的否定论者对大家的创造性思维具有破坏作用。你要先规定所有与会者在某段时间里不许对别人的观点进行评论，并取得大家的同意，然后借此去干预违反规定者。
心不在焉者。
这种人对主持人的干扰比对其他人大。有时你走得离他近一点就足以唤醒他。或者用眼睛提醒他，或者问他一个问题，把他的注意力找回来。
穷嘴多舌者。
通常情况下这种人都是会上的高级人物或决策人物，这使得主持人对付起来更困难一些。最巧妙的方法之一是利用你的身体位置。
还有一种是那种脑子里一有个主意就要迫不及待地说出来的人。与之相似的是抢断别人说话者。你可以发给他们一些纸，让他们把自己的主意先记在纸上，或者让他们当会议的记录人。
会场忙碌者。
最好在会前给他做做工作。要向他指出他的行为的危害性，让他在开会期间不要再处理别的事情。还有其他一些方法，比如或者把会议地点设得离他的办公室远点，或者把会议时间安排在正常上班时间前后。
争宠者。
这种人把更多的精力用来寻求主持人的赞赏，而不是讨论会议内容。如果一个争宠者老跟你说话而不和其他与会者说话，你可以走到会场一边去，不看他，意思是要他与大家交谈而不是与你交谈。如果他引着你做出评价，你可以回敬他：“我不知道，你认为会议进行得怎么样？”
做好会议反馈
如果你苦于提升会议的质量，你就要向别人请教。在每一个会议即将结束的后5分钟里问一些简单的问题：如在这个会议上我们都做了什么有益的事情？我们还要避免一些什么样的事情的发生？我们还依然保持着什么坏习惯吗？写下人们的答案，然后看看下一次有没有改进。这个笔录还是制定纪律的一个根据来源。
有效会议的规则
一、会议准备:
开会前先通知与会者，要他们注意会议讨论的重点。
开会前必须确信一定能达到会议目的。
要考虑与会者在群体合作状况下的工作情况。
要避免在低效能时间开会，如午餐刚结束后。
议程要尽可能短小简单。
最重要的事应该安排在议程的前面，要趁与会者精神状态最好时讨论。
务必使全体与会者既能看见又能被看见。
不要用很舒服的椅子，以防与会者打瞌睡。
二、主持会议:
会议要尽可能小，以免分散注意力。
要公开提问，鼓励每位与会者说出自己的观点。
要求某些与会者就你主持会议的表现作出真实的反馈。
要用积极的响应鼓励迟疑的与会者。
在与会者中寻找感兴趣的正面迹象。
如果有人必须在你之后发言，应注意他们是否不耐烦。
要改变会议气氛，须先改变议题。
可为正式会议录音以确保会议记录的准确性。
不要过多使用程序，因为这样有可能会抑制自由讨论。
请记住，你有权决定何时闭会。
将会议安排在午餐之前，这样就较容易按时结束。
必须尽量以积极的调子结束会议。
三、出席会议:
和其它参与者在会前详细讨论并解决有问题的议案。
不要打断别人发言，而应让他们畅所欲言。
要用不同的词汇讲述相同的意思，使之更生动有趣。
即使你要否决某项动议，也要尽量找出至少一处共同点。
知名企业开会法则
一、日产公司
强调“Value First ”+“Value Up”的跨部门会议。
不请决策者参加，以免影响讨论方向。
时间以“分”为单位清楚划分。
会议有“保密协定”，不分职位高低畅所欲言。
让员工接受“会议召集人”的专业训练。
会议召集人保持立场中立，全力协助会议顺利进行。
二、宝洁公司
“议后速决，决后速行”。
事前议程规划清楚。
利用资讯系统开跨国会议。
会议主持人开宗明义说明结论与议程。
把事情说清楚，Alliance！
申请一个专门网络空间，将资料归档。
开设“会议”档案，决议內容、执行人、执行日清清楚楚。
事后记录明白，会议记录成为行动方案。
三、IBM
网上预约会议室。
与会人士先想清楚讨论提纲、要开多久。
正式会议。
会议时间延长，会出现警示音提醒。
四、日本太阳工业公司
会议成本分析制度
会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间（小时）。
会议问题检查表
一、主持人
主持人清楚地解释自己的角色以及他与大家的关系了吗？
主持人允许与会者修订会议议程了吗？
主持人有效地让大家把精力集中于共同的议题了吗？
主持人能驾御会议顺利运行吗？
主持人是不是讲话太多了？
每个人都得到了参与机会吗？
主持人保护与会者及其观点免受攻击了吗？
主持人阻止经理或主席操纵会议了吗？
主持人对与会者的不正确行为处理得怎么样（如果有的话）？
主持人能够保持中立和不参与会议内容吗？
主持人在受到批评时有情绪吗？
主持人有效地带领大家结束会议并确定具体的行动项目了吗？
二、记录人
“议后速决，决后速行”。
事前议程规划清楚。
利用资讯系统开跨国会议。
会议主持人开宗明义说明结论与议程。
把事情说清楚，Alliance！
申请一个专门网络空间，将资料归档。
开设“会议”档案，决议內容、执行人、执行日清清楚楚。
事后记录明白，会议记录成为行动方案。
三、会议类型
会议类型适合任务和需要吗？
如果这是一个问题解决会，每个人都认为并接受会议提出的问题了吗？
如果这是一个决策会，最终决策人参加了吗？
每个人都接受决策方法了吗？都明白最终决策权属于谁吗？
四、与会人员
参加会议的人员合适吗？（相关业务人员、与问题有关人员、最后决策人员等）？
与会人员有足够的异质性吗（新奇观点、不同意见、建设性冲突吗？）
会议上出现群体思维现象了吗？
五、会议室
与会人数与会议类型相适合吗？
鉴于会议类型和与会人数，会议结构和角色划分可以保证人员参与、会议效率和对与会者的保护吗？
六、开会人数
会议室大小和形状与开会人数相适合吗？
椅子摆放合适吗？
与会人员的落座方式有利于共同实现会议目标，还是有利于形成小集团？
会议气氛合适吗（太正式还是太随便）？
光线、温度和噪音大小合适吗？
所需要的材料和设备都齐备并且好用吗？
七、会议议程
会前预先向与会者发放会议议程了吗？
在可用时间里议项太多吗？
议项适合会议类型和与会人员吗？
为避免与会者产生不切实际的会议期望，会议目的在议程中清楚说明了嗎？
八、解决问题和决策
问题界定清楚吗？
会议问题是本场与会者能够（或）应该解决的吗？
要分析和解决会议问题，与会者所掌握的信息或拥有的技能足够吗？
与会者考察了足够的可选方案吗？
与会者匆忙做出不成熟的决策了吗？
决策会前已经定好了吗？
在诉诸赢—输决策法之前，与会者努力寻求双赢方案了吗？