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世纪之初，吴晓波凭借一部《大败局》，迈入了“著名财经作家”之列，这部经典的著作以重印28次、销售40万册的成绩，登上了中国本土财经最畅销图书的序列。6年之后的吴晓波，再度创作了《大败局Ⅱ》，又给我们奉献了9个新的大败局故事，分别是健力宝、科龙、德隆、中科、华晨、顺驰、铁本、三九和托普。
在商业社会中，成功似乎永远是偶然和幸运的，而失败无所不在。商业，其本质是一个关于幸存者的游戏。对民营企业家来说，失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾、但并不可耻的事情。失败往往伴随着伟大的创新和冒险，在某种意义上，正是燃烧在企业家内心的那股不甘平庸的勃勃野心，在一次次地颠覆着陈旧的秩序，掀起了商业上的巨浪与革命。
对《大败局Ⅱ》中这些新的失败案例，吴晓波称之为“中国式失败”。因为他们比过去更加辉煌，也更加悲凉，充满着中国民营经济的特色。
公司有大小，管理无高低
从《大败局Ⅱ》托普顺驰等案例中，我们得出了这样的结论：绝大多数民营公司的失败，都是因为忽视了经营管理最基本的原则，失去了对管理本质的把握。那么，“管理的本质”究竟是什么?
吴晓波的回答是，公司规模有大小之别，但管理并无高低之分。很多人都错误地认为：大公司的烦恼会更高级些，其实这是个误区。所谓麻雀虽小，五脏俱全，公司经营所遵循的，永远是最基本的原则。
比如说现金流问题。在《大败局Ⅰ》关于秦池的案例中，最后把这个标王逼到绝境的，其实仅仅是391万块的瓶盖款，正所谓1块钱逼死一条壮汉。但到了《大败局Ⅱ》的顺驰案例，还是死在现金流上。因此从本质上讲，这两家企业的败落并没有区别。
再比如，企业经营应追求稳定发展，激进式的成长往往藏着巨大危机。但要明白这个道理，史玉柱的巨人，孙宏斌的顺驰，两者相隔近十年，却都付出了同样的代价。这些例子数不胜数。吴晓波曾总结过中国民营企业失败的4个基本特征，他们分别是：经营冒进、战略迷失、宏观盲视和政商破局。
在《大败局Ⅱ》华晨的案例中，仰融最后感慨“走了一个人企业就衰败，我有责任”、“我没有为华晨培养一个好的接班人”。其实，中国这样的企业不在少数，创始人走了，企业就经营得越来越差。而越来越多的企业家也意识到培养接班人的重要性。但是，培养什么样的接班人以及如何来进行培养，这才是问题的关键。吉姆·柯林斯在其《基业长青》一书中曾指出，那些伟大并长盛不衰的公司，创始人的理念总是能够得以传承。创始人该如何选择和培养自己的接班人，让自己的精神和理念得到传承，从而使企业基业长青呢?
吴晓波认为，接班人问题是今天中国所有公司面临的最大考验。他曾说过，中国到今天，还只是一代企业家，正是指这点。但接班人问题又是一个非常技术性的问题，且企业性质的不同，所面临的考验也迥异。民营企业，尤其是家族企业，最大的考验可能就在于如何对继承者进行培养；国有企业可能是如何选人的问题；而跨国公司，更多的是制度间的制衡。但不管何种，对创始人精神理念的传承都尤其重要，就像柯林斯说的那样。
小时候要做对的事，人大了不做错的事
在《大败局Ⅰ》瀛海威案例中，吴晓波指出，在一个处于启蒙期的行业中生存是很困难的；难上加难的是，你所领导的企业恰恰又是早起的领跑者。你必须经历行业成熟过程中的所有阵痛，还必须承担所有的启蒙成本以及技术进步和道义上的双重责任。此外，你还必须时时追问自己：你是否依然适合领导这样的企业？你是否依然适合领跑？
这里就有一个问题：创办企业时机的选择问题。企业家该如何把握好这个时机? 什么情况下才算时机比较成熟，可以进入一个行业? 所谓时势造英雄，其实创办企业最不可控的，就是你永远不能选择自己的命运。在产业不同的时期进入，有不同的应对方法。如果说王石在20世纪80年代进入地产业是正确的话，那同时代在海南沉沦的企业又为何会失败呢? 而即使到今天，还不断有企业会进入房地产业，他们也未必会全部失败。
所以在任何时期都存在着进入一个产业，并获得成功的可能。这就像跑马拉松，你早一点进入竞争行列和晚一点进入，情况都是一样的，所不同的是，在产业成长期时，机会可能多些，但所面临的挑战也会更大。而更大的挑战是：你不能将曾经成功的经验运用到不同的阶段，因为企业小的时候，要做对的事，而规模大了以后，却会变成不要做错事。
铁本的失败、健力宝李经纬再三被命运玩弄、以及华晨仰融的最终出局，无一不表现出强烈的政商博弈气息。企业家该如何处理好政商关系? 这个问题特别有中国特色。
诞生于市场竞争领域的民营企业在政商博弈中的弱势地位有目共睹，企业家们为之付出的代价可谓“血流成河”。冯仑甚至认为：“面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退自如，持续发展。”在今后相当长的时间里，如何有技巧地游刃于越来越错综复杂的政商博弈之中，将成为考验中国民营企业家的最大挑战。
在中国，民营企业家应当与政治保持怎样的距离，这是一个已经被谈论了将近30年的话题。中国的经济成长越来越呈现出国家商业主义的特征。在未来的数年内，财富积累主要集中在两大领域：一是以互联网和移动信息技术为中心，将会有大量的新兴行业和成长机会产生，很多传统行业将在这种变革中被急剧洗牌，利益将在新的交易平台上进行重新分配；二是以垄断性资源为中心，将发生一系列的资本重组，拥有这些资源的政府将把大量的垄断机会以市场化方式出售，而在这一过程中，跨国公司以及民营资本的政治博弈技巧便显得非常重要。巧妙腾挪与弄巧成拙往往只有一线之隔，一朝得手与稳健拥有不可同日而语。
失败是失败者的墓志铭，是后来者的通行证
吴晓波在出版《大败局Ⅰ》的6年以后又写了《大败局Ⅱ》，这样的计划以后还能实施下去吗? 是否还会有《大败局Ⅲ》、《大败局Ⅳ》的问世? 同时，他为什么总关注失败的企业? 他是在企业失败后才决定写它的企业史的，还是长期关注一些企业? 这些问题，引起我们深入的思考。在现在这个世界上，不缺乏理论和道理，缺少的是可以操作的具体方法。大败局，不断的写下去，总是让我们感到中国的民营经济发展道路维艰，企业命运莫测。
吴晓波认为，“失败是最好的养料”，而研究失败，终归是为了走向成功。30年历程中，中国有无数企业在历史的长河中灰飞烟灭，纪伯伦说：天空鸟儿飞过，什么都没留下，但它毕竟飞过。对于这些失败的企业来说，尽管到今天它们都已不复存在，但他们曾经来过而留下的价值，却是社会的一笔财富，这也是吴晓波持续关注这些企业的原因。只要中国的经济会发展，他就相信新的《大败局》企业就一定会出现，这里有偶然的因素，也包含了必然的结果。但人们希望通过《大败局》，后来者能绕开先行者倒下的泥潭，这样社会才会持续地进步。
吴晓波在《大败局Ⅰ》和《大败局Ⅱ》中，共写了19个民营企业的兴衰史，了解了这么多个企业的历史，他最想送给中国民营企业家的话是什么? 我们从书里发现，吴晓波特别推荐了这样六句话——
一是，王石说：“所有的成功都是因为避免了失败。”
二是，张瑞敏说：“战战兢兢，如履薄冰。”
三是，德鲁克说：“只有鞋子是真实的。”
四是，大前研一说：“只有专注是赚钱的唯一途径。”
五是，巴菲特说：“在贪婪时恐惧，在恐惧时贪婪。”
六是，冯仑说：“所有的伟大都是熬出来的。”
在商业社会中，成功似乎永远是偶然和幸运的，而失败无所不在。商业，其本质是一个关于幸存者的游戏。对民营企业家来说，失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾、但并不可耻的事情。失败往往伴随着伟大的创新和冒险，在某种意义上，正是燃烧在企业家内心的那股不甘平庸的勃勃野心，在一次次地颠覆着陈旧的秩序，掀起了商业上的巨浪与革命。
对《大败局Ⅱ》中这些新的失败案例，吴晓波称之为“中国式失败”。因为他们比过去更加辉煌，也更加悲凉，充满着中国民营经济的特色。
公司有大小，管理无高低
从《大败局Ⅱ》托普顺驰等案例中，我们得出了这样的结论：绝大多数民营公司的失败，都是因为忽视了经营管理最基本的原则，失去了对管理本质的把握。那么，“管理的本质”究竟是什么?
吴晓波的回答是，公司规模有大小之别，但管理并无高低之分。很多人都错误地认为：大公司的烦恼会更高级些，其实这是个误区。所谓麻雀虽小，五脏俱全，公司经营所遵循的，永远是最基本的原则。
比如说现金流问题。在《大败局Ⅰ》关于秦池的案例中，最后把这个标王逼到绝境的，其实仅仅是391万块的瓶盖款，正所谓1块钱逼死一条壮汉。但到了《大败局Ⅱ》的顺驰案例，还是死在现金流上。因此从本质上讲，这两家企业的败落并没有区别。
再比如，企业经营应追求稳定发展，激进式的成长往往藏着巨大危机。但要明白这个道理，史玉柱的巨人，孙宏斌的顺驰，两者相隔近十年，却都付出了同样的代价。这些例子数不胜数。吴晓波曾总结过中国民营企业失败的4个基本特征，他们分别是：经营冒进、战略迷失、宏观盲视和政商破局。
在《大败局Ⅱ》华晨的案例中，仰融最后感慨“走了一个人企业就衰败，我有责任”、“我没有为华晨培养一个好的接班人”。其实，中国这样的企业不在少数，创始人走了，企业就经营得越来越差。而越来越多的企业家也意识到培养接班人的重要性。但是，培养什么样的接班人以及如何来进行培养，这才是问题的关键。吉姆·柯林斯在其《基业长青》一书中曾指出，那些伟大并长盛不衰的公司，创始人的理念总是能够得以传承。创始人该如何选择和培养自己的接班人，让自己的精神和理念得到传承，从而使企业基业长青呢?
吴晓波认为，接班人问题是今天中国所有公司面临的最大考验。他曾说过，中国到今天，还只是一代企业家，正是指这点。但接班人问题又是一个非常技术性的问题，且企业性质的不同，所面临的考验也迥异。民营企业，尤其是家族企业，最大的考验可能就在于如何对继承者进行培养；国有企业可能是如何选人的问题；而跨国公司，更多的是制度间的制衡。但不管何种，对创始人精神理念的传承都尤其重要，就像柯林斯说的那样。
小时候要做对的事，人大了不做错的事
在《大败局Ⅰ》瀛海威案例中，吴晓波指出，在一个处于启蒙期的行业中生存是很困难的；难上加难的是，你所领导的企业恰恰又是早起的领跑者。你必须经历行业成熟过程中的所有阵痛，还必须承担所有的启蒙成本以及技术进步和道义上的双重责任。此外，你还必须时时追问自己：你是否依然适合领导这样的企业？你是否依然适合领跑？
这里就有一个问题：创办企业时机的选择问题。企业家该如何把握好这个时机? 什么情况下才算时机比较成熟，可以进入一个行业? 所谓时势造英雄，其实创办企业最不可控的，就是你永远不能选择自己的命运。在产业不同的时期进入，有不同的应对方法。如果说王石在20世纪80年代进入地产业是正确的话，那同时代在海南沉沦的企业又为何会失败呢? 而即使到今天，还不断有企业会进入房地产业，他们也未必会全部失败。
所以在任何时期都存在着进入一个产业，并获得成功的可能。这就像跑马拉松，你早一点进入竞争行列和晚一点进入，情况都是一样的，所不同的是，在产业成长期时，机会可能多些，但所面临的挑战也会更大。而更大的挑战是：你不能将曾经成功的经验运用到不同的阶段，因为企业小的时候，要做对的事，而规模大了以后，却会变成不要做错事。
铁本的失败、健力宝李经纬再三被命运玩弄、以及华晨仰融的最终出局，无一不表现出强烈的政商博弈气息。企业家该如何处理好政商关系? 这个问题特别有中国特色。
诞生于市场竞争领域的民营企业在政商博弈中的弱势地位有目共睹，企业家们为之付出的代价可谓“血流成河”。冯仑甚至认为：“面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退自如，持续发展。”在今后相当长的时间里，如何有技巧地游刃于越来越错综复杂的政商博弈之中，将成为考验中国民营企业家的最大挑战。
在中国，民营企业家应当与政治保持怎样的距离，这是一个已经被谈论了将近30年的话题。中国的经济成长越来越呈现出国家商业主义的特征。在未来的数年内，财富积累主要集中在两大领域：一是以互联网和移动信息技术为中心，将会有大量的新兴行业和成长机会产生，很多传统行业将在这种变革中被急剧洗牌，利益将在新的交易平台上进行重新分配；二是以垄断性资源为中心，将发生一系列的资本重组，拥有这些资源的政府将把大量的垄断机会以市场化方式出售，而在这一过程中，跨国公司以及民营资本的政治博弈技巧便显得非常重要。巧妙腾挪与弄巧成拙往往只有一线之隔，一朝得手与稳健拥有不可同日而语。
失败是失败者的墓志铭，是后来者的通行证
吴晓波在出版《大败局Ⅰ》的6年以后又写了《大败局Ⅱ》，这样的计划以后还能实施下去吗? 是否还会有《大败局Ⅲ》、《大败局Ⅳ》的问世? 同时，他为什么总关注失败的企业? 他是在企业失败后才决定写它的企业史的，还是长期关注一些企业? 这些问题，引起我们深入的思考。在现在这个世界上，不缺乏理论和道理，缺少的是可以操作的具体方法。大败局，不断的写下去，总是让我们感到中国的民营经济发展道路维艰，企业命运莫测。
吴晓波认为，“失败是最好的养料”，而研究失败，终归是为了走向成功。30年历程中，中国有无数企业在历史的长河中灰飞烟灭，纪伯伦说：天空鸟儿飞过，什么都没留下，但它毕竟飞过。对于这些失败的企业来说，尽管到今天它们都已不复存在，但他们曾经来过而留下的价值，却是社会的一笔财富，这也是吴晓波持续关注这些企业的原因。只要中国的经济会发展，他就相信新的《大败局》企业就一定会出现，这里有偶然的因素，也包含了必然的结果。但人们希望通过《大败局》，后来者能绕开先行者倒下的泥潭，这样社会才会持续地进步。
吴晓波在《大败局Ⅰ》和《大败局Ⅱ》中，共写了19个民营企业的兴衰史，了解了这么多个企业的历史，他最想送给中国民营企业家的话是什么? 我们从书里发现，吴晓波特别推荐了这样六句话——
一是，王石说：“所有的成功都是因为避免了失败。”
二是，张瑞敏说：“战战兢兢，如履薄冰。”
三是，德鲁克说：“只有鞋子是真实的。”
四是，大前研一说：“只有专注是赚钱的唯一途径。”
五是，巴菲特说：“在贪婪时恐惧，在恐惧时贪婪。”
六是，冯仑说：“所有的伟大都是熬出来的。”