教授市长郭元晞的执政历程
　　是什么驱使政府“七年无亏损”的“辉煌政绩”演变成“无一不亏损”的现实悲剧；是什么使一个“地厅级经理”能操纵群众围攻、批斗市长；是什么致使上市公司连连亏损，管理层却极度挥霍，国企改革举步维艰；为什么中江丝绸公司破产案成为惊天大案；为什么车祸、矿难、各种事故不断……
　　当了4年零9个月四川德阳市副市长、现在又回到西南财经大学重执教鞭的郭元晞，卸任后出版了《市长手记》一书，直写一个具体的地方政府政治操作的敏感事件，自己也因此成为敏感人物。《南方人物周刊》对郭元晞的采访，不仅再现了《市长手记》曾经提及的一些执政经历和惊人故事，而且有机会让这位教授市长直接评论当今的官场与政事。
　　郭元晞曾在四川省社科院工作，在该院刘茂才院长领导的"现代企业制度试点研究"小组，郭的突出表现受到省委领导的重视，使他有机会被省委选派到德阳做副市长。
　　德阳是中国的重型装备基地，在四川的经济版图上的位置十分重要。郭元晞被派往那里，虽然是作为副市长，但亦是省委直接点将。但是，对于郭元晞来说，做市长显然没有做博导那样顺手。
　　995年曾经爆出轰动全国的所谓"德阳经验"。这个经验是，在当时全国工业战线都出现了不同程度的亏损、全社会都在呼吁加大国有企业改革力度的大环境下，德阳市属预算内国有工业企业居然"连续7年无亏损"！郭元晞说，"这就是当时的德阳把若干亏损企业合并到一个盈利企业里。这就是说，如果我们把全国的企业统统看成是一个企业，盈亏相抵后有盈余，或者全国的所有企业只有一张财务报表，就是全国企业无亏损。""我对此做了深入分析，归纳出有几类人，直接制造了'7年无亏损'的假象，包括银行、政府官员、企业负责人和新闻媒体。他们热衷此道。"
　　郭元晞说，"我接管工业，德阳实际上已经发生了区域性经济危机。'七年无亏损'已经变成了'无一不亏损'。那些'辉煌成绩'实际是埋下了一颗'地雷'。"
　　这是郭当时面临的情况之一。而刚去德阳履新不久，见证的一件意想不到的事件，他后来多次用"震惊"来形容。那就是市天然气公司总经理李富荣组织员工"批斗"当时的市长事件--
　　那时市委召开常委会研究德阳上市公司——金路集团与天然气公司资产重组的事情。会还没完，市长就接到电话，天然气公司邀请他过去一下，市长叫郭元晞同去。结果出现了令人震惊的一幕--市长一下车，就被许多人团团围住，高喊"打倒"。他们叫市长站起来，市长温顺地站起来了；他们还把大字报往市长秘书身上贴；然后就关了灯，把市长秘书身上打得青一块紫一块的。市长就这样被"批斗"了整整两个小时，无法与市委任何人取得联系，而在一旁的李富荣则轻松地旁观着。最后市长妥协了，他答应了李的要求，保证以后金路集团重组不与天然气公司发生任何关系，得以脱身。
　　郭元晞被惊呆了，认为这个天然气公司的总经理一定要得到处理，于是第二天找了所有的市委书记和副书记、在家的所有常委，汇报了这件事，并提出一定要严肃处理。他们都表示知道了，都表示很震惊，都表示要处理，但结果李富荣一直都没有被处理，反而很快还升了官。李在德阳有实权，掌握有资源，后来还做过川金路董事长，在德阳是一个"人物"，被当地人称为"德阳一霸"，可以"呼风唤雨"，2002年因为经济问题被判刑10年。
　　接下来的一件事情发生在郭元晞做副市长大半年之后。德阳一家公司与外来的一家公司在重组中发生利益纠纷，在一些"重要人物"的操控下，部分职工围攻、殴打外来公司老总和董事长，时间长达三天，几致闹出人命。待把人营救出来、把伤者送到医院后，郭嘱咐医院先垫付医疗费。后来，医院打电话问郭4000元医疗费怎么办。他向市长报告，"市长说，叫市政府办公厅解决。"可是过了几个月，"医院又问我欠的药费什么时候还。""我又找市长，市长说，他给办公厅再说一下。我觉得不应该再有什么问题了。过了一段时间，我才知道那笔医药费仍然没有解决。政府秘书长说，现在医疗制度改革了，政府也没有这个报账的科目，无法解决。这时，打人事件已经过去一年多了。"
　　"我亲身体会到了德阳市政府的扯皮效应，德阳市政府办公厅始终没有解决这笔医疗费。"最终郭元晞自己出了这个钱。
　　郭元晞说，"常人以为当官好耍，八面威风，我以前也有这种感觉。做了几年市长才知道那是错觉。""在德阳的几年，最大的感受是当官很难，当一个好官更难，不如做学者轻松。"在4年零9个月的副市长生涯里，郭教授经常没睡好觉。还多次在半夜里被叫起。但这都不是问题。问题是，在政务里，常常遇到按学理不能解决，但又不能不解决的问题。
　　谈及他对官场、政事的看法，令郭元晞印象最深、也甚难接受的是排名、考评。
　　他说，如今的官场之上，领导干部的排名确实是一门很深的学问，很多地方都存在这种现象。排名是一种“政治风向标”。你在当地的排名，表明了你的政治地位。排名靠前了，说明你上升了；排名靠后，说明你的地位下降了；如果在媒体上长期看不到你的名字，说明你出问题了。现在，排名的“意义”更加深刻了，排名靠前的，有好事总是先享受；排名靠后的，遇到坏事总是你先出头；坐好车是排名靠前的先享受，排名靠后的只能坐淘汰下来的车子。秘书长是最谙此道的，因为他必须专门对排名学进行深入详细的研究，开会、吃饭谁排前，座位怎样安排，都很讲究。如果不懂排名学，就不是一个合格的秘书长。
　　而“考评”也越来越失去它本来的意义。郭说，由于“考评”是听取你所管理的干部对你的评价，为了最后大家好过，我管你时放你一马，考评时你投我一票，慢慢地可能形成利益共同体。这样的结果必然是官官相护。
　　
　　保险业合资的独资图谋
　　外资巨头绝大部分通过在华设立合资公司的方式进军中国保险业。而且与其他行业不同的是，外资保险巨头纷纷与中国非保险业的大型企业集团联姻，这种有违常情的合资路线，从一开始就体现出外资保险公司的独资图谋。随着内地保险市场的政策开放，缺乏行业经验、对短期收益的追求及未来高溢价股权收购的诱惑，注定了大部分合资公司的中方伙伴，将在外资保险的中国攻略中扮演获取短期收益的过渡性角色。
　　《中国企业家》刊文分析了中国现有合资寿险公司的无法逃避的独资结局。
　　受制于中国WTO协议规定，外资成立寿险公司必须先采取合资形式。但外资保险集团在与中方股东合资设立寿险公司时，往往要求中方股东在政策许可时，必须或优先向外方股东，以某一事先确定的价格或者计算方式，出让控股股权。
　　这一条款透露出明显的信息：外资保险集团进入中国市场以获取中国保险市场的高增长高利润，最重要的一个条件，是获取中国保险业现有的和潜在的客户信息。合资公司只是为其提供便利而暂时搭建的一个平台。
　　而中方股东，绝大部分是国有控股的大型企业集团。他们在合资伊始就赶上中国寿险业超常规发展，据保险业内专家分析，它们中有些企业以获得不菲的财务收益为目的，有的企业则希望把握弥足珍贵的机会，一展进军金融业的抱负。无论如何，这些国企共同的心理欲望都是获得短期利润，国有企业的领导人为了完成在任期内的利润考核指标，一旦意识到合资寿险公司亏损期较长，中方股东就需要一个变现渠道。向外方以较高的价格转让股权就是一种较为理性的选择。
　　合资寿险公司之间的竞争越来越激烈，外资在中国的生存本身也将成问题。除了友邦等少数外资企业取得了市场先机，大部分外资还将经历残酷的生存考验。现在，合资公司都还未能摆脱初期亏损的命运。寿险行业本来的规律就是先期必然产生一定的亏损，在成熟市场，寿险业务本身是亏损的，经营寿险取得盈利需要积累多年保费及投资收益。成立合资寿险公司，对外资也仅仅相当于在极具成长性的中国市场进行了一笔风险投资。
　　寿险业务本身漫长的培育期正是外资将合资公司转为独资的最佳机会，到时中方恐怕会很乐于将手中的股份保本卖出，更何况还可能根据预定的出售价格条款获得一定的投资回报。同时随着WTO进程，外资也将获得设立独资公司的资格，中资即便不愿意放弃合资股东身份，也可能受到外资设立的独资公司在市场上的威胁，因而被迫放弃的可能性依然很大。在变身独资公司后，外资之间的角力依然会十分激烈，而中资在保险市场中的地位将大大削弱。
　　保监会对此一筹莫展。其尽力安插进合资寿险公司的中方股东，最终都会几乎颗粒无收地出售股份，外资巨头通过合资的形式进入中国市场，在培育期适应市场后，很可能会对曾经依靠的中方伙伴过河拆桥，开始真正独自启航，并掘取中国寿险市场的更大份额。外界则普遍认定，如今醉心于寿险合资的大国企，注定了难以分享中国寿险业的丰收果实。
　　
　　国企海归大出局
　　从杨维平出局北京双鹤、郭谦遭遇现代解聘、 “打工皇帝”何经华被迫出走用友、“天价总裁”唐骏也在风雨飘摇之中苦苦支撑、邱子磊于2005年2月终于淡出中海油，中国职场曾经风光无限的众“海归”纷纷落马出局。从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散。“海归”大出局到底意味着什么呢？真正原因何在？《董事会》的文章认为，这种“出局”并非正常更替，而是交织着太多的积怨与无奈。
　　“海归”与国内企业的蜜月期大多只有两三年。业内人士分析，两年对于一个企业而言，能转型的足以完成转型，不能转型的时间再长也是徒劳。对一个职业经理人而言，两年也许就是其职业特长得以展示的最长时段。“海归”大出局的背后，隐藏着公司治理文化的冲突：市场化职业经理人精神与国内企业文化特别是国有企业官场文化水火难容。
　　这些曾在外国公司叱咤风云的职场高手，在国企落得如此结局，显然出人意料。有人说，“海归”高管其实只是某些国企的一个“棋子”而已。此外还有一现象也值得思考：“海归”名牌职业经理人在外企供职时成绩显赫，回国企后却无甚大建树。以原惠普中国副总裁兼信息产品事业部总经理李汉生为例。他任职期间，惠普中国信息产品事业部的业绩增长了120倍，但他在方正似乎就少有作为。对此，一般的解释是，跨国公司有一套成熟的运营体系，经营决策很容易在外企贯彻下去。中国企业在转型过程中，产业结构不合理，企业管理不成熟，内部管理缺乏规则。“海归”表面上与公司个别人产生摩擦，实际上是与国企原有体制和观念存在矛盾。于是，这个群体在国企里的命运简单明了：要么走人，要么被同化。
　　“许多国企的高管人员身份是特殊的公务员，而非真正的企业家，官员的目标与企业家的目标并不一致。”《董事会》杂志特约评论员、Premier Farnell PLC 公司欧洲及亚太区总裁中国事务特约顾问蔡敏男博士这么认为。的确，目前国企的负责人基本上是国家任命，如191家中央企业的“一把手”中，53家由中组部决定产生，其余由国资委决定产生，而且大多数国企主要负责人都是来自本系统内的政府官员。
　　不难发现，国资委全球招聘高管就是对“任命制”进行突破的一次大胆尝试。而今，大型跨国公司在人才选拔上用的是“全球资源”，有的公司董事会成员里40%以上是外国人，而中国国企目前则大部分只用本地人。国资委相关人士曾指出，中国的国企要将眼光投向全球，外国人同样可以成为中国国企的管理者。但事实是，国资委“全球选秀”活动后，国企高管层仍没有出现一个洋面孔。
　　虽然“外来的和尚”进入国企摩擦不断，但国企依然高挂招聘“海归”高管的大牌。国资委主任李荣融在2004年多次提出：国企与世界接轨，要从经理人入手。然而，接轨不易。体制之别直接影响到接轨运作的步伐与效率。中国公司的董事会与行政经理层分工不明确。这种制度性缺陷，影响着“海归”高管的水平发挥。董事长作为出资人代表，控制着企业所有权，但又不对所有权负责。这样，国企所有权和控制权既结合又分离。国企产权、制度、人事方面关系复杂，是“海归”高管桔枳之别的主要原因。
　　
　　《中外管理》：如何消解东道国的恐惧？
　　该如何在尊重、适应主人的思维与价值中，打消主人的顾虑，从而真正占领“住”海外市场?《中外管理》以两大跨国公司——柯达与欧特克为例，为更多海外投资者提供了安全实现跨国攻略的经典示范。他们都力图给予东道国足够的安全感，进而为自己的跨国扩张争取更大的安全感，和更大的利益。
　　
　　柯达笃信多样性生存
　　2003年10月，柯达以4500万美元现金和提供一套用于彩色产品生产的乳胶生产线和相关生产技术为代价，换取中国本土企业——乐凯胶片20%的股份。这次的合资计划与柯达全球的其它合资案例完全不一样，充分尊重了乐凯的利益和要求。柯达用自己的方式打消了中国式的担心与忧虑。因而有人说：柯达与乐凯的合作计划，真正体现了柯达作为影像业全球巨子的战略眼光。
　　柯达低调而友好的做法并不妨碍它在中国市场的快速发展。截止到2004年9月份，柯达中国市场销售额增长速度为31%，柯达在中国感光行业的市场占有已经超过50%。这个数字足以让它成为中国感光行业的垄断者。而1995年时还和柯达、乐凯三分天下的富士，现在已全无当时的王者之气，俨然一个跟随者。
　　那么，柯达安全着陆的秘密究竟何在？
　　柯达整合中国感光行业的第一步是读懂中国政府，这在民间被称为政府公关。不过，柯达首先让自己变为一个中国企业公民。“在柯达的分公司里，我们升的是中国旗，而不是美国旗。我们的定位很简单，我们是一家在中国的企业。”柯达公司大中华区主席叶莺微笑着说。生在北京长在台湾的叶莺深因深谙中国之道。她的话有些哲学味道，“中国有5000年的文化，有很多的规则、习俗与理念。‘No businesslikeschinese business’（中国的事情独一无二）。”
　　柯达与中国紧密联系着，包括：在中国开展公益活动，多次赞助中国的医疗、教育、环保、体育、文化等事业。2002年12月柯达设立“柯达科学家”奖励基金，以奖励中国优秀的中学生，柯达想用这样的公关方式来赢得新一代中国人的认同。柯达在西安、成都、重庆也设立了城市教育基金。
　　一位分析柯达营销战略的咨询师说：真正给中国政府充足的信心和信任，保持跨国公司作为中国企业公民的典范，努力实现柯达要做中国的柯达的梦想，柯达无疑是一个典范。
　　柯达还有一个“森林法则”，即：林中每一棵树都在拼命地争得阳光，不想生长在阴影下。如果有一天把整个森林砍光，只留下一棵树，那么它不但不会长高，甚至一阵风来，这棵树就会被吹断。
　　 在全球传统影像行业的巨头，柯达是一棵参天大树，它牢牢地守着全球胶片市场60%的份额。但在中国传统影像行业的这片大森林里，一枝独秀的柯达最终选择了森林。在中国感光行业这片大森林里，柯达保留了这个行业发展所需要的光、水、土壤。柯达最终要成为一个农夫，而不是猎手。
　　“如果在中国市场上没有乐凯，我们需要发明一个乐凯，制造一个乐凯。”叶莺说得很诚恳：“在一个市场上，不可能只有一个品牌，也不可能只有一种选择。这不是柯达文化。当消费者没有选择而必须选择你的话，这样的选择是不潇洒的。可是当消费者有五花八门的选择时，他选择了你，这样的选择才是真正的选择。”
　　再造一个乐凯，并不是柯达的想像。因为还有一种需要，它来自市场，来自中国13亿人组成的市场。当然，柯达心里明白的是：这个大市场，目前才开发了不到20%，因为中国至少还有80%的家庭没有相机。柯达愿意做一个农夫，与乐凯甚至竞争者富士一同来培育这个市场——这是柯达CEO邓凯达的观点。
　　
　　欧特克 安全中的高成长
　　欧特克（Autodesk）2004年风光透顶。在年中《商业周刊》公布的“世界IT100强企业”和年底“标准普尔500指数股”排名中，Autodesk的股价增长幅度都名列第一，全年股价上涨213.8%！“华尔街第一股”的称号当之无愧。但更令欧特克（Autodesk）中国区总裁（前微软中国区总裁）高群耀自豪的是：Autodesk在中国的企业形象，完全不同于微软的傲慢与霸道，而是亲和的、与人为善的。这对于一个企业在中国的安全生存与发展，是举足轻重的。
　　“外企到中国来，有一个很大的障碍，就是心态。到中国来是要坐下来虚心学习的，不是国外的一切做法到中国都能起作用，要懂得向别人学习，然后找到自己在中国这块土壤上成长的途径。”深谙中国智慧的高群耀，这番话绝对是有感而发。
　　作为跨国公司，要想在中国生存和生长，不能简单地做生意就行了，而是要打造好企业的“生态环境”，要与环境中的客户、合作伙伴、员工，实现“多赢”的目标。客户怎么样才能“赢”？软件产业能为中国“信息化带动工业化”的进程做出什么样的贡献？这应该是一个衡量指标。
　　高群耀特别重视这种“生态环境建设”。他说，要想在中国做好业绩，还有两个因素不可忽视。其一，与政府关系。这一点，恐怕是很多软件企业心中的痛。“中国的政府部门不只是战略、政策的制定者，它本身也是一个客户。所以在中国做企业，与政府的关系是非常特别的。”因而，“政府是我们最重要的一个客户。”高群耀到Autodesk以后，设立了一个专门负责业务拓展和投资的部门，并给它起了个很酷的名字：“完美风暴”(Perfect Storm)。这个部门的一项重要任务就是政府关系和政府项目。此外，在上海设立研发中心、在北京设立区域运营中心以及与建设部等行业主管部门的协同合作，都体现着高群耀这位政府关系专家的苦心与高明。
　　另外，要与国产软件企业合作而非对立，将那些因在Autodesk平台上开发产品而卷入盗版之中的国内软件企业变为自己的合作伙伴，这种“化敌为友”的能力，难道不是保护自己不受伤害的最高境界吗？
　　在跨国经营中，外国企业在中国遇到的困难并不比中国企业走出去好多少，而无论是向西走还是向东走，“最重要的是你要去适应当地的市场和环境，而不是去改变那个市场和环境，使之适应你。”中国在变，西方企业也要跟着变。“对于那些已在美日欧地区市场相对成功的外国软件公司来说，同样需要改制才可能寻求出在中国特有的成功发展道路。”这，大概就是高群耀在Autodesk做对的最重要的事。
　　“以和为贵”、“顺势而为”，这就是一家美国软件公司在中国的安全法则。
　　
　　《科学财富》：外资投行赢在中国
　　中国入世之后，外资投行竞相加快了在中国内地的布局，试图从高速发展的中国经济中分得一杯羹，在内地各个资本市场上，到处可见这些“大鳄”们活跃的身影。然而，各家外资投行都有其不同的目标，力争在自己涉足的领域中取得竞争优势。摩根士丹利、高盛、摩根大通等国际投资大行正在迈向其中国战略的纵深阶段，即将拓展目标指向了市场潜力更为巨大的沪深A股市场。除了二级市场的QFII业务之外，外资投行们期望超越过去的跨境交易，提供内地证券承销与企业并购等服务。众外资投行的掌门人预计，从长远来看，中国内地股市将发展成熟，并逐渐取代香港和纽约，成为内地大型企业的首选上市地。外资投行在中国市场的争夺战争日益升级，以期在“攀越长城”的征途中争夺优势地位。
　　未来外资大行的竞争将体现在业务策略的制定、中国团队的组织结构、商业银行与投资银行业务的协同效应、本地化的市场推广与宣传及本地员工的招募与提升等诸多方面，上述每个领域的规划与执行情况将最终决定大行在华的整体形象与业绩表现。
　　然而，国际投行的全球布局和中国业务的发展策略未必都会一致，当两者之间出现冲突时，中国业务难免受到冲击。
　　设立内地QFII中国研究中心和组建相关团队时，外资投行同样面临着艰难的抉择——是优先考虑境外机构投资者的需求还是更关注其是否了解和适应中国市场？就目前的态势来看，国际大行驻内地的中国证券市场分析师绝大多数从香港、新加坡等境外市场调任，虽然在对其的信任和熟悉方面没有问题，但较少考虑到“空降兵”对内地市场的认知程度，更没有顾及本地业界和媒体对外来分析师的接受程度。由此可见，在中国业务拓展中，如何协调可能冲突的不同需求成为欧美金融机构（尤其是美资投行）需要面对的长期性挑战。
　　
　　《新财经》： 海外并购剑指核心技术
　　整个世界正在经历一场中国浪潮的冲刷！一批有胆有识、锐意进取的中国公司，掀起了一波海外并购的凶猛浪潮。最新的一例是，2004年12月8日，联想集团收购IBM个人电脑事业部，一举跻身全球500强的行列。另外一支血气方刚的中国国际化急行军已经进发，他们的并购对象亦为跨国公司；主要指向是获取技术，而不是资源。
　　与跨国公司相比，中国企业最短的一块板是“核心技术”，而这恰是跨国公司揉搓中国对手的一张硬牌。最突出的表现是，近两年，跨国公司针对中国企业的知识产权诉讼大幅上升。倘若中国企业不能在核心技术或自主研发上有快速提升，许多民族产业在外资压力下，面临全面崩溃的危险。如果不能迅速掌握核心技术，中国企业很难扭转市场份额被跨国公司不断蚕食的命运。这是中国许多行业都面临的问题。现状是，大多数行业并不能实现劳动对资本的充分替代，而渠道、市场反应能力却随着国内市场环境的成熟与外资企业更为彻底的本土化逐渐被削弱。
　　在这一严酷的形势下，海外收购成为一批中国企业获取核心技术的最新选择。他们发现：虽然代价昂贵，但海外收购是一种更直接、更有效的方式。何况时间不等人，努力追赶跨国同行的中国公司形成了一种共识：时间成本重于经济成本。
　　
　　《商界》：暴富者的商业准则
　　资金周转快的生意最赚钱。因为每周转一次，你才能达到企业经营的根本目的——赚钱。你周转得越快，赚的钱才越多。“转=赚=转”，是这个时代越来越多暴富者遵循的商业准则。当然，不同行业有不同的周转方式和周转周期。房地产几年才能交差，保暖内衣以一年为期，餐饮业则要求每天达到多次翻台率，以月为周期的行业更是数不清楚。你可以提高生产率降低成本加快周转如格兰仕；可以提高品牌含金量刺激购买实现周转如海尔；你可以扁平化如美的；可以零库存如戴尔；也可以像联想用ERP。总之在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，你必须殚精竭虑，必须食不甘味，必须为改变资金周转率有所作为。
　　如果说企业的本质是执行，那么生意的本质就是周转。事实上执行和周转都是一种技巧，是技巧就有千变万化。那么，想办法用更好的技巧让它们转得更快吧。
　　商业的一个普遍定理：资产收益率＝利润率×周转率。但是许多人却没有这样的商业才智，他们往往会问：“什么样的生意最赚钱？”无疑他们都把眼睛盯在了利润率上而忽视了周转率，即集中在了利润空间大的项目（行业）上。但利润率大的项目，往往会因价高而周转较慢，这不但会被库存压死，而且整个产业链也会发生危机。乐百氏果冻之败，就败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上。库存一多，资金周转就会减慢。库存再多，资金周转就是做梦。
　　周转讲究的是速度。速度，也正是宏图三胞最为诱人的绝杀秘技。宏图三胞就是靠快捷的投资周转打败传统电脑城的。宏图三胞利用规模效应，扁平直供模式，库存信息化管理三大法宝，实现了比竞争对手更快的周转。一年内，宏图三胞的资金周转达到50次，也就是说，可以赚50次钱！国内有没有其他企业能做到这样的速度？好像没有。据统计，中国企业资金周转率平均一年只有2.5次，而沃尔玛、家乐福这样的零售商，其资金周转一年大致为20～30次。