摩托罗拉在华苦心经营近20年，不仅赢得了中国公众的青睐和尊重，而且使这里成为其全球市场的重要支撑。良好的企业公民形象是其成功的关键。
　　对于蛰伏中国多年的跨国公司来说，中国不再只是他们的试验田，更加开放的环境促使他们进入投资的收获期。之前在华的所有铺垫，开始获得丰厚的回报。现在，很多跨国公司正在重整积聚数年的投资项目，通过集团化运作，强化中国市场的核心竞争力，以迎接更加严峻的市场竞争。
　　
　　本地化+慈善事业
　　
　　2004是摩托罗拉中国名利双收的一年。是年末，摩托罗拉公司副总裁兼个人通讯事业部中国区中国移动业务部总经理任伟光宣称，“2004年，摩托罗拉在中国取得了战略性的成功。而2005年对于我们来说，肯定是飞跃的一年。”几乎在同时，摩托罗拉获选内地某财经媒体“中国企业公民”，以赞扬其连续六年对中国国有企业和供应商的不懈培训。
　　对于这种荣誉，摩托罗拉的传播与公共事务部总监杨伯宁坦言，“这是一种双向的互动。本地化+慈善事业是跨国公司赢得所在国的一种核心战略。”
　　1997年，时任摩托罗拉董事长的罗伯特·高尔文访华。高尔文拜会当时的中国国家主席江泽民时问：“中国现在在做什么？我们能分担些什么？”江泽民回答说：“国企改革。”高尔文当即提议由摩托罗拉为中国国企提供培训，目标是5年内培训1000家中国企业。
　　1998年，“摩托罗拉国有企业优化中心”成立。截至2003年8月，该培训项目已为来自中国26个省市、1000多家国有企业的4000多名业务骨干举办了培训。天津力神电池股份公司、珠海多层电路板有限公司等一大批国企，经扶持后陆续加入了摩托罗拉全球供应商体系。
　　摩托罗拉在中国有700多个供货商，其中176家是多年稳定合作的直接供货商，700多个供货商中的70%也在同时向摩托罗拉全球供货。摩托罗拉和这些供货商的关系非常稳固，大多数都合作了许多年。有的随着摩托罗拉的产品转型，一直跟随摩托罗拉成长起来。
　　天津的国有企业3527厂在8年前是给摩托罗拉生产BP机的镀金链的，现在转型做摩托罗拉手机的印刷电路板。摩托罗拉帮助其完成了转型。摩托罗拉天津公司的陈雷说，走进3527厂车间，感觉很像摩托罗拉自己的车间，从物品的摆放、标语这些看得见的东西，直到质量控制体系、供货周期管理这些看不见的东西，都师出摩托罗拉。
　　摩托罗拉为国企培训耗费巨资，但也给自己带来了持久的收益。杨伯宁说，“中国本地原材料和人工价格低廉，这意味着生产成本降低，用户得利。其次，配套产品国产化缩短了摩托罗拉的生产周期，从国内定购零部件使摩托罗拉与附近的合作伙伴进行合作，使沟通和双向反馈更加便利。”
　　摩托罗拉非常清楚，扶植供货商既可以增加本地采购，减少库存、降低产品成本，也可以扩大产品国产化率，满足中国政府的要求，进一步巩固政府关系。
　　
　　会“做事”带来财源滚滚
　　
　　摩托罗拉中国公司每年的预算中都有一笔在中国遇到紧急情况和灾害时可动用的捐款。前摩托罗拉中国总裁陈永正说，“风雨故人来”一向是摩托罗拉对华政策和政府关系的根基。几乎在中国经济每一次出现波动时，摩托罗拉都会适时站出来，以实际的支持行动展现一个强烈要求做“中国公司”的“企业公民”形象。
　　2003年5月的中国，正是SARS肆虐的时候。时任摩托罗拉全球总裁兼首席运营官的麦克·扎菲罗夫斯基乘坐专机降落在北京首都国际机场。因为是SARS爆发后，第一个来到中国的跨国公司全球总裁，麦克·扎菲罗夫斯基被中国人铭记。
　　麦克·扎菲罗夫斯基的访华日程只有一天，重头戏是出席摩托罗拉支持中国抗击SARS捐赠仪式。其捐赠的现金和物资价值1180万元。随后，他马不停蹄地拜见了国务院副总理曾培炎、信息产业部部长王旭东、北京市市长王歧山，并在短短7个小时中一一拜访了中国的五大电信运营商。王歧山因此而称赞麦克是个“勇敢而有智慧的人”。
　　陈永正说，很多人对政府关系有曲解，政府关系不是请客吃饭，也不是和政府关系好就可以给你市场和合同。摩托罗拉的政府关系是建立在摩托罗拉“以中国为家”的基础上，在每一次中国经济和发展战略发生波动的时候，摩托罗拉都顺应中国政府的需要，针对性地推出摩托罗拉的“中国战略”。
　　1994年，中国经济起飞，强调“用市场换技术”的对外开放战略。摩托罗拉即制定了四大中国战略：扩大投资和技术转让；人才本地化；产品国产化；加快与本土企业的合资合作。
　　


　　2001年，在宣布中国入世的多哈WTO部长级会议的前2天，摩托罗拉在中国召开全球董事会，并推出了包括在华投资3个100亿美元、转移研发和制造在内的“2+3+3”战略。因为此时中国需要坚定外商投资的信心；更需要提升中国的核心技术研发能力。
　　而2003年SARS期间的这次拜访，麦克·扎菲罗夫斯基还带来了摩托罗拉中国技术有限公司成立所需的9000万美元前期投资。其目的之一也是为了平衡北京和天津的政府关系。在此之前，摩托罗拉主要的投资和生产基地都放在天津。
　　正是这种“适时而动”的“会做事”，促成了摩托罗拉与中国政府的良好关系，并且事实上也给摩托罗拉带来了滚滚财源。从1997年到现在，摩托罗拉全球赢利的年份寥寥，但是摩托罗拉中国公司却是唯一始终赢利和高增长的区域性公司。
　　可以说，摩托罗拉在全球任何一个国家的名气都没有在中国响亮。在美国，一流公司是微软、惠普还有被比喻成常青藤的IBM，摩托罗拉只能算是中东部的老牌公司。但是在摩托罗拉中国公司工作的员工，不会感觉到这一点，摩托罗拉在中国是完全可以和任何一个世界顶级公司齐名的企业。
　　摩托罗拉通过在中国的近20年的投资拓展，在中国设立了10家企业和24家分公司，员工9万多人。到2004年6月，摩托罗拉在中国投资总额近35亿美元。2003年，摩托罗拉在中国的销售总额为46.7亿美元，出口总额40.9亿美元。中国已经成为摩托罗拉仅次于美国和欧洲的全球第三大市场。
　　
　　整合中国管理总部
　　
　　摩托罗拉在履行对中国政府的长期承诺中，致力于一个“中国企业公民”的塑造。名利双收之余，摩托罗拉在中国的投资也度过了尝试阶段。在中国入世3年后，面对更加开放和复杂的中国市场，摩托罗拉除加大投资规模外，开始整合企业集团。
　　摩托罗拉在中国一直有两个中心：制造中心在天津，研发中心设在北京。目前，天津生产基地在进一步扩大产能。而研发的整合也在2004年完成。
　　2003年麦克访华时为中国技术公司的成立带来了启动资金。2004年，摩托罗拉将在华19个研发机构整合为一体，在北京宣布注册9000万美元成立摩托罗拉中国技术有限公司。目前，摩托罗拉风靡全球的手机中，有许多是出自中国研发工程师之手，摩托罗拉中国技术有限公司已经无可争议地树立了在全球研发系统中的核心地位。
　　2006年，摩托罗拉中国公司的整合将完成。届时，一个占地约10万平方米的摩托罗拉望京工业园区将伫立在世人面前。这是集管理、研发、市场和销售三位一体的办公区。整个园区的建设总投入约计1亿美元，至少可以容纳4000人。
　　1987年，当时的摩托罗拉全球总裁高尔文在决定对华投资的时候，还鲜有美国企业这么做。老高尔文当时说：“如果投资失败，就把它作为为中美友谊的付出吧。”如今，这个付出成为摩托罗拉投资回报最高的英明决策。
　　
　　责任与机遇共在
　　
　　摩托罗拉堪称过去20年跨国公司在华投资的成功典范，但并非所有的国际巨人在中国都有这样的成就。进入新世纪，面对中国对外开放的新形势以及跨国公司在华投资经营出现的新问题，商务部跨国公司研究中心主任王志乐建议在华跨国公司认真总结在华发展的经验和教训，“强化社会责任，做良好的企业公民；不仅注重企业经营目标，而且注重社会责任；不仅注重企业赢利，而且促进中国经济的可持续发展。”
　　在中国入世3年，中国积极进行体制转型和增长方式转变的历史阶段，跨国公司可以更加注重在中国的社会责任，成为中国体制转型和增长方式转变的积极因素。这样做，既符合近年来的国际潮流（CSR运动，SA8000标准和OECD2004年公司治理准则），也符合中国发展的主流（以人为本、全面协调、可持续的科学发展观），还符合跨国公司自身的价值观。与此同时，随着全球范围和中国国内越来越注重可持续发展，越来越要求企业做模范企业公民，加强企业社会责任，将大大增强企业竞争力。
　　“当然，跨国公司是企业组织。企业运营的一条最基本的底线是赢利。”王志乐同时承认，跨国公司的企业目标与中国国民经济发展的长期目标不可能完全一致。跨国公司在中国的发展战略往往会偏离中国宏观经济发展战略。“但是作为企业公民，跨国公司应当尽力把自己的发展战略与中国宏观经济发展战略相协调，尽力为中国可持续发展做出自己的贡献，从而达到双赢。”
　　中国政府正在极力推进东北老工业基地改造。过去的一年里，不少著名跨国公司纷纷到中国东北考察，研究加大在中国东北投资的前景。这一现象说明，跨国公司正在顺应中国宏观经济发展趋势调整自己的战略。事实上，在中国中西部蕴涵着许多商机，投资中西部对于跨国公司来说并不仅仅是付出。
　　王志乐认为，在中国新一轮经济社会发展中，跨国公司可以发挥比过去更大的作用。中国正在转变发展观念，积极推进以人为本、全面协调可持续的发展方式。绝大多数跨国公司的使命和愿景都与可持续发展观相吻合。他们不仅追求经济目标，而且追求社会和环境目标。如果跨国公司在中国新一轮经济社会发展中更加注重社会责任，一定会找到更多的商机，在中国的经营和发展更加成功。