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摘要：近年，国内医院运行成本逐年提升，这就加大医院运行的压力。在医院现代化的改革中，要强化绩效考核及运营成本的管控。科学成本控制体系，能够让医院的运行费用降低，使得医院内部的资源的科学配置。在本篇文章重点就论述了医院运行成本控制和绩效管理中存在的问题，并根据医院的发展实际来提出若干改善策略。
关键词：医院;绩效管理;成本控制
当前医院内绩效工作和成本管控工作也会面临更多的挑战，需要运营管理人员结合实际工作问题制定合理措施，制定先进的管理制度，让医院的绩效工作可以发挥其关键作用，可以对应成本控制问题，作为高效的处理。通过运用合理管理方式，来让患者享受更优质的医疗服务，来促进医院更好的运营发展。
一、医院经营成本控制和绩效管理的问题分析
（一）成本预算刚性不足
当前有很多医院并没有引入全面预算管理思想理念，人员预算思想意识比较薄弱，尽管一些医院成本预算制度相对完善，但是有些人员不太配合执行，还有一些医务人员认为成本预算是财务部门工作事项，与自己的医疗工作活动没有太多关联。因此，在预算执行时，不太积极配合，在医院没有制定相应的预算目标体系，导致单位的预算目标不太清晰，而财务部门制定出来预算目标有一定主观性。有些医院是将成本目标作为一项工作指引方向，不同各科室实际资金支出超过了预算目标，这就会造成预算目标并没有指导性，还有一些医务科室对成本管理目标也出现了质疑[1]。
（二）管理体系不太完善
有些医院人员绩效资产意识不足，在医院内部并没有建立起完善监管体系或成本控制体系，这就使得医院在开展各项工作时，并没有精准的依据，就会降低医院工作效率。还有部分医院的人员并没有制定完善成本控制机制和绩效评价机制，使人员工作热情下降。部分医院薪酬绩效制度过于老化，未能够适应当前医疗单位改革步伐。有些考核制度没有考虑到医务人员工作量，也造成考核工作质量不高，造成醫院运行成本激增[2]。
（三）缺乏统一的管理控制
院内绩效工作与成本控制是否实现了统一，这会影响到医院的经营效益。有些医院并没有将绩效与成本控制统一，而是拆分来运行，这时绩效与成本控制工作联系被切断，无法发挥联合工作的效应。绩效管理与成本控制在内容和范围工作方面，都有一定的交叉，如果联合控制体系不太统一，就会造成院内信息真实度下降。不同科室的成本支出也不能够得以整合，绩效工作与成本控制质量就会被弱化，而造成医院运行成本长期处于高位运行态势，医院经济效益也会下降。
（四）信息没有得到合理的转换
要想使医院基本工作运营成本得到更好效果，那么就要在不同科室里，建立起联动的控制机制。由不同部门做好密切沟通联系，来实现信息的共享。在医院开展绩效与运营成本控制时，如果数据信息共享力度不足，各部门员工的沟通次数少，也不能够实现信息的反馈，会影响到成本管控中收支时效性。医院获取绩效工作和成本数据信息不太精准，就会影响到绩效考核和成本管控方案的编制，也影响到医院内资源的配置。
二、增强医院运营成本控制及绩效管理的策略
（一）增强预算刚性约束
做好预算执行工作是整个预算管控体系中的关键，预算执行是当前医院运营工作中的重要组成。预算人员要明确预算计划各层级内容，来给不同科室部门下放预算目标。结合不同岗位和科室来设置不同的目标，承担预算执行的工作任务。财务人员要发挥其主导作用，来推动预算执行，成本管理和考核小组要负责预算执行的考核，结合不同医疗科室的预算执行状况，进行调查记录，在单位创造良好的预算执行管理范围[3]。
（二）建立起绩效管理体系
医院的管理人员要认识到绩效工作重要性，建立起相互独立的绩效管理部门，来负责绩效工作的执行，并制定统一的绩效管理标准，让绩效管理水平得到了显著的提升。医院还需要增加人员工作量和人员的医疗服务质量作为考核指标。医院要给绩效工作更高的关注度，来推动绩效考核指标的量化，考核人员要了解到自己工作的责任及义务，了解到绩效工作的定位。设计激励机制来调动职工工作热情，医院还要对绩效管理，也做好参考借鉴，对自身工作方式做以改良优化，来实施医院医疗费用预算报批、审计，并与廉政建设相挂钩，不断提高绩效工作质量水平[4]。
（三）增强医院运行成本控制
医务工作人员通过使用现代化信息技术，并结合医疗科室的日常工作状况来制定成本管理机制。对于各科室资金支出做好合规控制，划分各科室预算执行部门的责任。结合不同科室发展状况及工作需求来估算成本目标，并将制定成本估算方案提交至上级部门来审批，当审批完成之后，按照该方案的内容来执行，以使医院内的各项工作都有一定的资金保障，成本控制属于单位的运营工作范畴，对于那些有条件的医院，可以建立运营部。在医院要建立成本中心、急救中心、运营中心，来负责医院的运营管理组织工作。制定医院运行年度目标指标，仔细审查医院运行的管理分析报告，目前对医院的运营管理提出必要的改进建议[5]。
（四）加强绩效管理，给予运营成本控制的保障
提高各科室负责人的绩效成本管控思想意识，保证绩效与成本控制工作实施到位，各科室负责人是当前医院内部绩效工作的关键。由于科室负责人大多数都医疗工作人员，没有接受过专业的成本管理和绩效工作的培训，因此绩效工作执行时有一定难度。加强科室负责人的绩效思想意识，提高绩效工作水平，发挥科室负责人在机构工作中的作用，增强各人员沟通联系，对绩效和成本控制体制机制的落实，及时跟踪，建立起反馈机制，掌握一些员工对于绩效工作的认可度，调整优化医院绩效考核方案，其次，还要进一步强化医院绩效信息平台的建设。
三、结束语
近年，我国医院医疗体系不断改革，医院进一步加强绩效管理和运营成本控制，来维持医院长远发展。医院要结合自身发展状况，不断探索符合医院绩效工作成本管控的方法，设计医院具备竞争力的绩效和成本控制工作机制，实现医院可持续发展运营。
参考文献
[1]王晔.试析加强医院成本核算与完善医院绩效管理[J].人才资源开发，2020，No.413（02）：18-19.
[2]王明丽，吴丹.公立医院绩效管理与成本核算综合体系构建的研究与分析[J].中国医药导报，2020（24）.
[3]卢从斌.医院绩效管理与成本控制[J].管理观察，2020，No.744（01）：197-198.
[4]蒋欣.浅析医院绩效管理与成本控制相结合的改进方法[J].人人健康，2019（24）.
[5]吕红明.医院绩效管理及运营成本控制研究[J].今日财富（中国知识产权），2020（03）：89-90.
关键词：医院;绩效管理;成本控制
当前医院内绩效工作和成本管控工作也会面临更多的挑战，需要运营管理人员结合实际工作问题制定合理措施，制定先进的管理制度，让医院的绩效工作可以发挥其关键作用，可以对应成本控制问题，作为高效的处理。通过运用合理管理方式，来让患者享受更优质的医疗服务，来促进医院更好的运营发展。
一、医院经营成本控制和绩效管理的问题分析
（一）成本预算刚性不足
当前有很多医院并没有引入全面预算管理思想理念，人员预算思想意识比较薄弱，尽管一些医院成本预算制度相对完善，但是有些人员不太配合执行，还有一些医务人员认为成本预算是财务部门工作事项，与自己的医疗工作活动没有太多关联。因此，在预算执行时，不太积极配合，在医院没有制定相应的预算目标体系，导致单位的预算目标不太清晰，而财务部门制定出来预算目标有一定主观性。有些医院是将成本目标作为一项工作指引方向，不同各科室实际资金支出超过了预算目标，这就会造成预算目标并没有指导性，还有一些医务科室对成本管理目标也出现了质疑[1]。
（二）管理体系不太完善
有些医院人员绩效资产意识不足，在医院内部并没有建立起完善监管体系或成本控制体系，这就使得医院在开展各项工作时，并没有精准的依据，就会降低医院工作效率。还有部分医院的人员并没有制定完善成本控制机制和绩效评价机制，使人员工作热情下降。部分医院薪酬绩效制度过于老化，未能够适应当前医疗单位改革步伐。有些考核制度没有考虑到医务人员工作量，也造成考核工作质量不高，造成醫院运行成本激增[2]。
（三）缺乏统一的管理控制
院内绩效工作与成本控制是否实现了统一，这会影响到医院的经营效益。有些医院并没有将绩效与成本控制统一，而是拆分来运行，这时绩效与成本控制工作联系被切断，无法发挥联合工作的效应。绩效管理与成本控制在内容和范围工作方面，都有一定的交叉，如果联合控制体系不太统一，就会造成院内信息真实度下降。不同科室的成本支出也不能够得以整合，绩效工作与成本控制质量就会被弱化，而造成医院运行成本长期处于高位运行态势，医院经济效益也会下降。
（四）信息没有得到合理的转换
要想使医院基本工作运营成本得到更好效果，那么就要在不同科室里，建立起联动的控制机制。由不同部门做好密切沟通联系，来实现信息的共享。在医院开展绩效与运营成本控制时，如果数据信息共享力度不足，各部门员工的沟通次数少，也不能够实现信息的反馈，会影响到成本管控中收支时效性。医院获取绩效工作和成本数据信息不太精准，就会影响到绩效考核和成本管控方案的编制，也影响到医院内资源的配置。
二、增强医院运营成本控制及绩效管理的策略
（一）增强预算刚性约束
做好预算执行工作是整个预算管控体系中的关键，预算执行是当前医院运营工作中的重要组成。预算人员要明确预算计划各层级内容，来给不同科室部门下放预算目标。结合不同岗位和科室来设置不同的目标，承担预算执行的工作任务。财务人员要发挥其主导作用，来推动预算执行，成本管理和考核小组要负责预算执行的考核，结合不同医疗科室的预算执行状况，进行调查记录，在单位创造良好的预算执行管理范围[3]。
（二）建立起绩效管理体系
医院的管理人员要认识到绩效工作重要性，建立起相互独立的绩效管理部门，来负责绩效工作的执行，并制定统一的绩效管理标准，让绩效管理水平得到了显著的提升。医院还需要增加人员工作量和人员的医疗服务质量作为考核指标。医院要给绩效工作更高的关注度，来推动绩效考核指标的量化，考核人员要了解到自己工作的责任及义务，了解到绩效工作的定位。设计激励机制来调动职工工作热情，医院还要对绩效管理，也做好参考借鉴，对自身工作方式做以改良优化，来实施医院医疗费用预算报批、审计，并与廉政建设相挂钩，不断提高绩效工作质量水平[4]。
（三）增强医院运行成本控制
医务工作人员通过使用现代化信息技术，并结合医疗科室的日常工作状况来制定成本管理机制。对于各科室资金支出做好合规控制，划分各科室预算执行部门的责任。结合不同科室发展状况及工作需求来估算成本目标，并将制定成本估算方案提交至上级部门来审批，当审批完成之后，按照该方案的内容来执行，以使医院内的各项工作都有一定的资金保障，成本控制属于单位的运营工作范畴，对于那些有条件的医院，可以建立运营部。在医院要建立成本中心、急救中心、运营中心，来负责医院的运营管理组织工作。制定医院运行年度目标指标，仔细审查医院运行的管理分析报告，目前对医院的运营管理提出必要的改进建议[5]。
（四）加强绩效管理，给予运营成本控制的保障
提高各科室负责人的绩效成本管控思想意识，保证绩效与成本控制工作实施到位，各科室负责人是当前医院内部绩效工作的关键。由于科室负责人大多数都医疗工作人员，没有接受过专业的成本管理和绩效工作的培训，因此绩效工作执行时有一定难度。加强科室负责人的绩效思想意识，提高绩效工作水平，发挥科室负责人在机构工作中的作用，增强各人员沟通联系，对绩效和成本控制体制机制的落实，及时跟踪，建立起反馈机制，掌握一些员工对于绩效工作的认可度，调整优化医院绩效考核方案，其次，还要进一步强化医院绩效信息平台的建设。
三、结束语
近年，我国医院医疗体系不断改革，医院进一步加强绩效管理和运营成本控制，来维持医院长远发展。医院要结合自身发展状况，不断探索符合医院绩效工作成本管控的方法，设计医院具备竞争力的绩效和成本控制工作机制，实现医院可持续发展运营。
参考文献
[1]王晔.试析加强医院成本核算与完善医院绩效管理[J].人才资源开发，2020，No.413（02）：18-19.
[2]王明丽，吴丹.公立医院绩效管理与成本核算综合体系构建的研究与分析[J].中国医药导报，2020（24）.
[3]卢从斌.医院绩效管理与成本控制[J].管理观察，2020，No.744（01）：197-198.
[4]蒋欣.浅析医院绩效管理与成本控制相结合的改进方法[J].人人健康，2019（24）.
[5]吕红明.医院绩效管理及运营成本控制研究[J].今日财富（中国知识产权），2020（03）：89-90.