陈玮导读：诸葛亮治国能臣，他为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，可蜀汉却是三国中最早灭亡的，其中的一个原因就是诸葛亮事必躬亲、不善授权。治国如此，管理企业也一样。老板的集权在创业期一般都发挥巨大作用，但随之往往会成为企业进一步发展的掣肘。从人治走向法治，员工各尽其责、各施其能—这才是企业长期发展和“解放”老板的唯一选择。

　　“很想去打高尔夫啊，但是根本走不开！”一位民企老板曾这样向我们抱怨。这家民企是一个拥有1000多人的制造型企业，工人24小时三班倒，只要机器在转动，老板就没法闲下来，因为企业所有500元以上的支出他都要亲自过问，都要由他签字后才能付款。各项事务和活动让他一天6小时的睡眠时间都没有保障，所以他的确抽不出时间去做自己喜欢的运动。虽然已请了职业经理人，但是老板不满意，也不放心。
　　类似的例子我们屡见不鲜，随着企业发展壮大，如何管理越来越大的企业是所有民企老板们面临的新难题。老板们常常有着共同的困扰：钱有了，但自由没了。

授权“痛”，不授权“更痛”

　　民营企业大部分是家族企业。创业初期，创业者自己摸爬滚打闯天下，老板要么“一人当家”事必躬亲，要么招呼一干亲属来帮忙，比如请老婆管财务，兄弟管采购，亲戚当出纳等情况比比皆是。很多老板从创业开始就习惯了大事小事全由自己掌握，企业里对他人的信任也仅限于自己的若干亲属。有的老板小农意识还没有转变，要他们放权的痛苦，甚至高于要他们发福利、涨工资。我们曾遇到过一位老板，他比喻自己像一根粗壮的油管，而放权好比在油管上开很多口子，“油就会被别人抽走”。担心企业因放权而被人掏空，担心企业因放权而失控，成为民企老板们心头永远的痛。
　　如果说在创业初期客观环境要求企业以生存为第一要务，需要老板高度集权、人治大于法治，那么企业发展壮大以后，随着业务量不断增长、分支机构不断扩张，原来高度集权的管理模式往往造成老板精力不足、分身乏术、难以为继。企业做大后怎么办？实在管不了让兄弟姐妹和亲戚继续上？那得看爹娘备得够不够多、够不够好了。“这个出纳是我外甥女，放心！”但企业做大以后，还有那么多“外甥女”可用吗？而且每个“外甥女”都能胜任吗？
　　不到迫不得已，民企老板往往不愿放权、不敢放权，更不用说主动建立一套授权体系来应对企业的发展。当企业发展到一定阶段后，原先“一支笔”审批的高度集权管理模式，以及与此相伴的因人设岗、权责不清等管理上的随意性带来的负面影响会越发明显。
　　某生产型企业，老板小舅子当采购经理，老板让他全权负责采购工作。小舅子倒也很卖力，采购原材料时“不选对的，只选便宜的”，一律以最低价作为确定供应商的标准，未能从产品质量及品牌角度整体考虑，导致产品不良品率及退回率居高不下，最终导致公司付出了较高的原材料成本和维保费，得不偿失。由此可见，如果没有合理的授权机制，授权对象不能胜任，自己人也不一定好用。
　　某服装企业，老板“一支笔”，尽管随着企业规模的发展已引入职业经理人，但由于没有明确的授权机制，导致企业经营效率低下。某年年底，公司要开尾牙宴，用餐标准也需要老板拍板，但由于老板去国外考察，导致尾牙宴拖到春节过后才补办。这件小事导致公司员工怨声载道，特别是职业经理人认为未能得到应有的尊重和信任，工作积极性严重不足。由此可见，缺乏适当授权，严重影响效率，小事情可能带来大问题。
　　总之，授权很“痛”，但不授权将“更痛”。企业发展到一定阶段后，没有一套以规范管理为基础的适当的授权体系，不仅将造成老板没有足够精力考虑发展战略等重大问题，还可能给企业带来更深层次的损失，例如，因人设岗，因人授权，业务权限模糊，决策流程不清晰；老板及其家族成员高度集权，经营效率降低，风险和效率失衡；对家族成员以外的管理层或重要岗位人员缺乏必要的信任，员工的责任心和归属感不强、士气低落；员工的积极性和创造性没有被激发出来，企业缺乏创新能力；员工得不到锻炼，企业内部没有储备人才；最终，企业的内部管理将无法支撑外部扩张，成为发展的瓶颈。

授权：知易行难

　　第一，要有授权的理念，未雨绸缪。
　　柳传志曾说过，企业的一把手要考虑清楚，“如果要为企业的长远发展负责，就应该提早放权，对适合的接班人进行考察。有充分的时间让他们去表现，自己也有调整的空间。”
　　在创业初期，老板往往无暇考虑授权问题，没有为今后的授权管理早作准备。随着企业由小到大，等到老板发现无法事事亲力亲为，需要从具体事务脱身出来，将精力投入到影响企业的重大事项的时候，很可能面临准备不足而难以授权的窘境。

美的放权经过

1991年，美的提出了一个说法：“先相马，后赛马”。这成为其创始人何享健选拔职业经理人的核心理念。美的的去家族化，也正是从这一路径开始的。

1997年，何享健将美的划分为5个事业部，次年便印发了厚达70页的《分权手册》。这部美的“基本法”详细规定了总部和产业集团、事业部的定位、权限划分以及决策权的归属。

除了分权，为了更好地激发员工的创造力和干劲，美的还为职业经理人提供了令同行望尘莫及的薪酬。在这个过程中，职业经理人逐步成为主导企业经营的中坚力量。方洪波便是在这一过程中脱颖而出的。

何享健为了选出真正的优秀者，对旗下的职业经理人进行了长达10多年的观察和考核，就像“赛马”一样，让各个事业部的领头人分头奔跑，最终看谁优秀，就将大权交给谁。

　　老板应根据企业的发展现状和未来的战略愿景，为将来的放权早作准备。例如，根据公司的发展战略明确组织架构；重视人才储备，包括从企业外部物色合适的职业经理人，或者有意识地从企业内部培养储备干部；制定符合企业情况的激励与考核政策等等。
　　2009年8月，美的电器创始人、股东何享健宣布辞任董事局主席职务，该职位由职业经理人方洪波接任。为什么何享健能够顺利将权力移交给一个完全由职业经理人组成的董事局团队？这源于美的集团10多年前就开始构建的分权机制。10多年下来，美的集团自上而下已经建立起非常完整的分权制度体系，并且运作良好。也正是这样的一套分权体系，一方面最大化地激发了美的各层级职业经理人团队的活力，另一方面有力地保障了美的集团庞大体系的高效运转。
　　第二，充分了解授权对象。
　　员工是否忠于企业、是否具备对应岗位的胜任能力，直接影响授权的效果。充分了解下属员工的做事态度和工作能力，是选择和权衡被授权人的基础。
　　怎样才能对授权对象有充分的了解？通常需要长期的观察。这样才能了解被授权人的品行和能力，判断其是否适合相关岗位，是否可以授予相关权责。
　　此外，民营企业应慎用空降兵。空降兵一方面可能缺乏归属感，另一方面也可能缺乏老板的信任，使授权体系的建立缺乏基础。相比之下，如果企业重视内部人才培养，从内部提拔管理人员，可以避免水土不服的问题，长期的相互了解也有利于合理授权体系的建立。
　　第三，建立清晰合理的授权规则。
　　企业应当通过建立清晰合理的授权规则，实现权力下放。授权规则的建立和企业整体规范管理体系的建设是相辅相成的，都需要一个循序渐进的过程。在授权规则的建立过程中，应结合企业实际情况，在明确战略愿景、梳理业务流程的基础上建立，注意与发展战略和业务流程的衔接，并重视公司员工的意见。在既定的授权规则下，老板对家族成员与非家族成员应当一视同仁。
　　清晰合理的授权规则是战略落地的基础，也是企业建立内部控制体系的基础。清晰合理的授权规则，可以帮助企业应对业务快速增长和分支机构快速扩张带来的管控压力，便于业务模式快速复制，助力企业发展壮大。
　　第四，给予充分的信任和尊重。
　　在了解的基础上，老板应给予被授权人充分的信任。老板不能充分对下属授权的一个重要原因是担心结果达不到自己的预期，因此用开放和包容的心态来看待下属被授权后的工作进展，是确保授权机制有效运行的关键所在。在授权范围内，老板不能因为下属没有按照自己习惯的思路和方法工作，而贸然打断或干涉员工的工作进度，应当将自己的疑虑和困惑向下属说明，要下属对此进行解释，同时对被授权人提供相应的帮助和指导。

在授权范围内，老板不能因为下属没有按照自己习惯的思路和方法工作，而贸然打断或干涉员工的工作进度，应当将自己的疑虑和困惑向下属说明，要下属进行解释，同时对被授权人提供相应的帮助和指导。

内控跟进，放心授权

　　在疲于应付日常事务的时候，老板可能也曾想到授权，但对于企业失控的恐惧，使很多老板早早就断了授权的念头。的确，权力不论大小，没有制约都会被滥用。滥用刚发生的时候如得不到有效制止，就会在企业内形成风气，给企业造成损失，因此授权过程中，除了关注被授权人的品德和能力，还要有相应的监督检查机制跟进。
　　对于授权事项，授权人需及时跟进和督导，这既能对被授权人工作进度进行事中监控，也能对被授权人提供相应的帮助和指导，帮助其有效达成工作目标。要求被授权人提交工作汇报，或者授权人定期/不定期对工作情况进行实地检查等，都可以作为跟进和督导的方式。我们曾接触过一家民企，特别重视产品质量，为及时了解并监控质量情况，公司不定期对全国各地的子公司进行飞行检查，并拿出子公司全年绩效奖金的20%用于考核，效果很好。
　　授权控制也是企业内部控制的重要组成部分，企业可以结合内部控制体系的建设和监督，充分发挥内部审计、内部稽核的作用，对授权控制执行情况进行监督检查。对于采购、费用支付等重要业务或事项，企业可以定期进行专项稽核审计。此外，建立有效的举报人保密和奖励机制，也有助于发现和制止权力滥用。
　　对授权的监控还可以结合目标管理的管理方式，在合理确定和有效分解目标的基础上实行“自我控制”。授权人通过目标对被授权人进行管理，并根据目标的完成情况对被授权人进行考核、评价和奖惩。
　　中国民营企业的机遇很好，但困惑也很多。如何从人治走向法治，如何从依靠个人走向依靠团队，也许正是困惑之一。当企业发展到一定阶段时，只有愿意授权并且懂得如何有效授权的老板，才能引领企业变得更加成熟、更加强大，从一个成功走向下一个成功。与此同时，老板们才能更多地体会到创业成功带来的幸福感，才能真正得到财务与人身的“双自由”。