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摘 要：当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。为了更好的适应市场经济，人力资源部门需要从以往的后台支持部门走到台前，与业务部门紧密合作，为提升企业价值共同作出贡献。阐述了人力资源业务合作伙伴（HRBP）的概念、职能及素质要求，并对支撑HRBP正常开展工作的组织架构，进行了初步探讨。
关键词：动机理论；动机问题；激励员工；
中图分类号：F241 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-01-00-01
一、激励员工在人力资源管理中的重要作用
（一）人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过对人和事的管理，对组织内外相关人力资源进行有效运用，以充分发挥人的潜能，满足组织当前及未来发展的需要，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以保证组织目标实现与成员发展的最大化。根据发展战略的要求，管理者要有计划的对人力、资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调整员工地积极性，发挥员工的潜能，创造价值，从而获得人力资源的高效率的利用。
（二）我们把动机定义为一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和持续性。虽然，一般说来，动机指的是个体为了实现目标而付出的努力，但是，我们最感兴趣的是组织目标，因为我们关注的是与工作有关的行为。因此，动机定义的三个关键因素是：努力、方向和坚持性。受到激励的员工付出更多的努力，更勤奋的工作。但是，我们再考虑努力的强度的同时，还要考虑努力的质量。如果这种努力不指向有利于组织的方向，则高努力水平未必会产生令人满意的工作业绩。那些指向组织目标并与组织目标始终保持一致的努力才是我们希望的。最后，动机还有一个坚持性纬度。我们希望员工能坚持努力的工作，以达到组织的目标。
（三）目前大多数的动机理论是由美国人提出的，而且主要是基于对美国人的研究。这些理论可能隐含的一个最明显的美国化特征：对个人主义和成就等文化特征的强调。我们必须考虑一下是否存在任何的跨越文化的变迁。马斯洛的需求层次理论认为，人们由生理需求的开始，按照顺序逐级上升。如果这个需要层次具有实用价值，他就应当与美国的文化吻合。然而，近几年的数据表明，在集体主义文化中，特别是在一些中欧和东欧的前社会主义国家中，员工期望奖励不仅能够反映他们的工作绩效，而且能够反映他们的个人需要。而且，与共产主义信仰和计划经济相一致，员工们会有一种“理所应当”的态度，也就是说，他们希望的结果总比他们的付出要多，。这些表明，美国风格的薪酬制度可能需要进行调整，一是员工感觉到公平，特别是在一些社会主义国家中。
（四）员工奖励制度在激励恰当的员工行为方面发挥这重大的作用。管理者还可以运用账目公开管理、员工认可方案、绩效工资方案合股票期权方案设计恰当的奖励制度。这里我们重点分析一下绩效工资方案。绩效工资方案指的是，在绩效测量的基础上支付员工工资的薪酬方案，诸如计件工资的方案、奖励工资制度、利润分成、包干奖金等等、这种工资方案与传统的薪酬计划的差异在于，它并不基于员工工作时间的长短支付工资，而是在工资中反映绩效测量的结果。这些绩效测量的结果可以包括：个体生产率、工作团队或群体生产率、部门生产率、组织整体的利润水平。绩效工资这种报仇方式可能最符合期望理论的观点，具体来说，当个体认识到他们的工作业绩与获得的奖赏之间有密切关系时激励效果最佳。如果仅在非绩效因素（如资历、头衔、员工全体调级）的基础上分配奖赏，则员工可能会降低努力水平。从激励角度看，如果员工的工资有一部分甚至全部以绩效测量为基础，会使员工关注这些绩效测量，并为此付出努力，而努力之后得到的奖赏又会强化这种联系。如果员工个体、工作团体、组织的绩效水平降低，奖励也随之降低。因此，它成为维持努力和动机的刺激物。
（五）所以，管理者还需要做的一件事是，了解包括多元化员工、专业人员、应急工以及低级能、工资最低的员工在内的这些群体的动机要求。
二、激励员工的一些建议
通过理论和实践，虽然没有一个放之四海而皆准的简单原则，但是，以下一点建议会对激励员工有些帮助。
（一）人是个体差异，几乎所有的当代的动机理论都承认员工并不是完全相同的，他们在需要、态度、个性及其他重要个人变量上各不相同。
（二）进行人与工作的匹配，大量研究表明，当个体与工作合理匹配时能够起到激励作用。比如，高成就者应该从事这样的工作，能让他们参与设置具有中等挑战性的目标，能有工作的自主性、多样性和责任感而产生工作积极性。
（三）确保个体认为目标是可到达的，无论目标实际上能否达到，如果员工认为无法实现目标，它就会降低努力程度。管理者必须保证员工充满自信，让他们感到只要努力就可以实现绩效目标。
（四）管理者应当充分了解员工的差异并对他们实施个别化奖励。管理者能够支配的奖励包括加薪、晋升、表扬、提供理想的工作任务、是工作有自主权、在工作中拥有参与权。
（五）奖励与绩效挂钩，管理者必须使奖励与绩效联系，如果不对绩效因素进行奖励，则只会加强那些非绩效因素。当员工达到特定的目标时，应给与奖励，如加薪、晋升。管理者应当想办法增加奖励的透明度，以充分发挥它的激励作用。
（六）这里并不是要求管理者只是向钱看，把他作为唯一的激励工具。我们只是阐述一个明显的事实：如果金钱这种刺激手段被取消，那么人们就可能不会去工作，但是取消其他因素，如目标、丰富化的工作或参与决策，却不会导致这种状况。
综上所述，多激励，多沟通，多理解，多关爱。要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。确立“从行为管理到心理管理”的理念。企业员工是企业奋起的源泉，所以企业要根据自身情况选定合理方案激励员工，确保人员的合理利用和可持续发展，为企业的发展壮大打下坚实的基础。
参考文献：
[1]杨磊.人力资源业务合作伙伴（HRBP）——HR新角色[OL].233网校论文中心，2011-10-18.
关键词：动机理论；动机问题；激励员工；
中图分类号：F241 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-01-00-01
一、激励员工在人力资源管理中的重要作用
（一）人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过对人和事的管理，对组织内外相关人力资源进行有效运用，以充分发挥人的潜能，满足组织当前及未来发展的需要，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以保证组织目标实现与成员发展的最大化。根据发展战略的要求，管理者要有计划的对人力、资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调整员工地积极性，发挥员工的潜能，创造价值，从而获得人力资源的高效率的利用。
（二）我们把动机定义为一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和持续性。虽然，一般说来，动机指的是个体为了实现目标而付出的努力，但是，我们最感兴趣的是组织目标，因为我们关注的是与工作有关的行为。因此，动机定义的三个关键因素是：努力、方向和坚持性。受到激励的员工付出更多的努力，更勤奋的工作。但是，我们再考虑努力的强度的同时，还要考虑努力的质量。如果这种努力不指向有利于组织的方向，则高努力水平未必会产生令人满意的工作业绩。那些指向组织目标并与组织目标始终保持一致的努力才是我们希望的。最后，动机还有一个坚持性纬度。我们希望员工能坚持努力的工作，以达到组织的目标。
（三）目前大多数的动机理论是由美国人提出的，而且主要是基于对美国人的研究。这些理论可能隐含的一个最明显的美国化特征：对个人主义和成就等文化特征的强调。我们必须考虑一下是否存在任何的跨越文化的变迁。马斯洛的需求层次理论认为，人们由生理需求的开始，按照顺序逐级上升。如果这个需要层次具有实用价值，他就应当与美国的文化吻合。然而，近几年的数据表明，在集体主义文化中，特别是在一些中欧和东欧的前社会主义国家中，员工期望奖励不仅能够反映他们的工作绩效，而且能够反映他们的个人需要。而且，与共产主义信仰和计划经济相一致，员工们会有一种“理所应当”的态度，也就是说，他们希望的结果总比他们的付出要多，。这些表明，美国风格的薪酬制度可能需要进行调整，一是员工感觉到公平，特别是在一些社会主义国家中。
（四）员工奖励制度在激励恰当的员工行为方面发挥这重大的作用。管理者还可以运用账目公开管理、员工认可方案、绩效工资方案合股票期权方案设计恰当的奖励制度。这里我们重点分析一下绩效工资方案。绩效工资方案指的是，在绩效测量的基础上支付员工工资的薪酬方案，诸如计件工资的方案、奖励工资制度、利润分成、包干奖金等等、这种工资方案与传统的薪酬计划的差异在于，它并不基于员工工作时间的长短支付工资，而是在工资中反映绩效测量的结果。这些绩效测量的结果可以包括：个体生产率、工作团队或群体生产率、部门生产率、组织整体的利润水平。绩效工资这种报仇方式可能最符合期望理论的观点，具体来说，当个体认识到他们的工作业绩与获得的奖赏之间有密切关系时激励效果最佳。如果仅在非绩效因素（如资历、头衔、员工全体调级）的基础上分配奖赏，则员工可能会降低努力水平。从激励角度看，如果员工的工资有一部分甚至全部以绩效测量为基础，会使员工关注这些绩效测量，并为此付出努力，而努力之后得到的奖赏又会强化这种联系。如果员工个体、工作团体、组织的绩效水平降低，奖励也随之降低。因此，它成为维持努力和动机的刺激物。
（五）所以，管理者还需要做的一件事是，了解包括多元化员工、专业人员、应急工以及低级能、工资最低的员工在内的这些群体的动机要求。
二、激励员工的一些建议
通过理论和实践，虽然没有一个放之四海而皆准的简单原则，但是，以下一点建议会对激励员工有些帮助。
（一）人是个体差异，几乎所有的当代的动机理论都承认员工并不是完全相同的，他们在需要、态度、个性及其他重要个人变量上各不相同。
（二）进行人与工作的匹配，大量研究表明，当个体与工作合理匹配时能够起到激励作用。比如，高成就者应该从事这样的工作，能让他们参与设置具有中等挑战性的目标，能有工作的自主性、多样性和责任感而产生工作积极性。
（三）确保个体认为目标是可到达的，无论目标实际上能否达到，如果员工认为无法实现目标，它就会降低努力程度。管理者必须保证员工充满自信，让他们感到只要努力就可以实现绩效目标。
（四）管理者应当充分了解员工的差异并对他们实施个别化奖励。管理者能够支配的奖励包括加薪、晋升、表扬、提供理想的工作任务、是工作有自主权、在工作中拥有参与权。
（五）奖励与绩效挂钩，管理者必须使奖励与绩效联系，如果不对绩效因素进行奖励，则只会加强那些非绩效因素。当员工达到特定的目标时，应给与奖励，如加薪、晋升。管理者应当想办法增加奖励的透明度，以充分发挥它的激励作用。
（六）这里并不是要求管理者只是向钱看，把他作为唯一的激励工具。我们只是阐述一个明显的事实：如果金钱这种刺激手段被取消，那么人们就可能不会去工作，但是取消其他因素，如目标、丰富化的工作或参与决策，却不会导致这种状况。
综上所述，多激励，多沟通，多理解，多关爱。要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。确立“从行为管理到心理管理”的理念。企业员工是企业奋起的源泉，所以企业要根据自身情况选定合理方案激励员工，确保人员的合理利用和可持续发展，为企业的发展壮大打下坚实的基础。
参考文献：
[1]杨磊.人力资源业务合作伙伴（HRBP）——HR新角色[OL].233网校论文中心，2011-10-18.