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伴随着企业对上下游资源的整合及越来越多的企业缔结联盟，供应链管理受到了人们的广泛关注。如何有效地整合资源?供应链作为一种新的管理模式,其目的是使整个供应链产生的价值最大。预算作为在组织的计划和控制中使用的最为广泛的工具之一,在供应链的管理中也就变得尤为重要。
一、供应链预算控制的概念及可行性
供应链是一个企业联盟，具有跨区域、跨行业、不同法人实体组成等特点。供应链预算控制就是利用预算手段对供应链及其链上企业实施的管理控制。
制定出预算期供应链的具体目标。预算控制目标定位预算控制目标的确定是预算控制体系的起点,目标的制定要符合实际。这里有两层含义:一是目标制定要经得起市场的考验,与企业的外部环境相适应。
为应对市场变化,企业制定的预算目标应具有一定的弹性,增加应变能力;二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际
（一）实施供应链预算控制是实现供应链战略意图、供应链资源合理配置和整合的有效手段。
1.供应链预算是在各企业充分协调的基础上完成的，可以实现企业的沟通、协调、资源的合理配置，确保链中企业步调一致。
2.通过预算可以实现企业与上下游环境的协调、日常经营与战略的一致，在此基础上形成的价值链整体目标可以通过具体化为各企业的预算，得到最大程度的保证。
3.通过预算控制，不同企业的业绩评价都以预算与实绩的差异为标准，便于企业寻找自身经营管理中存在的问题和不足。从而激励和调动各企业的积极性，促进供应链的稳定和长期化。
（二）预算控制作用的发挥需要建立在一定的基础之上。
1.预算目标的制定要依托供应链(企业)战略。没有战略，预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。目前，我国企业财务预算控制主要集中于多数大中型企业。很多企业集团领导对企业预算不是很重视，没有建立预算管理组织体系。
2.预算控制的深度和广度不足。预算编制的内容大都集中于销售预算、生产预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、制造成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、预计损益类等方面，可见在市场经济条件下，企业对于节约费用、降低成本、提高效益和对销售、生产做出事前预测与安排都相当重视。
3.缺乏有效地考核和激励措施。在我国，考核与奖励措施不到位己经成了影响企业无法很好实现的重要原则。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调了客观因对绩效的不利影响。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。
二、企业传统预算体系与基于供应链的作业预算体系
预算控制是一种全方位、全过程、全员的管理。它需要全员参与，涉及企业生产经营的产、供、销全过程和人、财、物各个方面。预算控制利用通过预测、记录等方式获得的反映企业未来的、历史的、现在的财务和非财务的全面信息。预算控制作为管理控制的一种方法，与作业流、物流、信息流和资金流是紧密联系的，由此形成的业务预算、财务预算是一个整体。为面向供应链管理的企业，其预算系统除了包括传统的业务预算、财务预算和资本预算等预算内容外，还应该针对供应链是建立在业务活动优化基础上的特点，增加作业预算。
传统成本管理只注重对生产过程中各种耗费的控制，忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制，很少从整个价值链的角度来思考成本控制问题，而且强调的是使用标准成本系统来预测生产效率及管理异动状况，鼓励提前、过量生产和以低价买进大量产品的行为，这容易造成企业库存方面的投入失控。传统预算一般出发点只是面向只能和成本构成要素并且预算单位是各职能部门及部门下的人或支出类型，预算中不考虑上下游企业；但是作业预算则是面向流程，预算单位是各项作业，预算中考虑上下游企业的资源与需求，是企业的所有业务活动协调一致，总体最优。
三、供应链预算控制流程
供应链企业的总预算以销售部门的销售收入预测为起点，采购部门与销售部门是企业间传递需求信息的接口。需求信息总是沿着供应链从下游传至上游，从一个企业的采购部门传向另一个企业的销售部门。在供应链管理的战略伙伴关系建立后，销售部门在供应链上下游企业间的作用仅是一个信息的接口。它负责接受和管理上下游企业需求的一切信息。而采购部门的主要工作是将生产计划系统的采购计划转换为需求信息，以电子订单的形式传达给上游企业。
按照控制要素的观点，控制系统由标准系统、风险分析系统、诊断系统和交互控制系统四大要素构成。
供应链预算控制流程包括预算编制和调整、执行、分析和考核几个过程。
1.预算的编制：
供应链预算协调机构受各企业最高管理层(或董事会)委托，根据供应链战略和反映战略的关键指标体系确定预算年度整体目标及相关制度，在协商基础上确定各企业年度预算目标，下达给各企业，并要求编制其独立的预算；各企业预算机构根据上层机构的要求进行目标分解。
2.执行、分析与考核：
各独立预算主体的执行部门负责预算执行。各企业及下属部门根据经营期的实际绩效与预算的差异做出评价意见和激励要求。并报上层机构，上层机构分别根据各企业的差异确认评价标准，区别进行预算分析考核。
通过比较、评价系统对实际绩效与预算的差异做出的比较、分析，可以根据差异产生的不同情况及可以接受和容忍的范围，由控制系统采取不同的措施。如调整预算或对执行过程实施控制等。
一、供应链预算控制的概念及可行性
供应链是一个企业联盟，具有跨区域、跨行业、不同法人实体组成等特点。供应链预算控制就是利用预算手段对供应链及其链上企业实施的管理控制。
制定出预算期供应链的具体目标。预算控制目标定位预算控制目标的确定是预算控制体系的起点,目标的制定要符合实际。这里有两层含义:一是目标制定要经得起市场的考验,与企业的外部环境相适应。
为应对市场变化,企业制定的预算目标应具有一定的弹性,增加应变能力;二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际
（一）实施供应链预算控制是实现供应链战略意图、供应链资源合理配置和整合的有效手段。
1.供应链预算是在各企业充分协调的基础上完成的，可以实现企业的沟通、协调、资源的合理配置，确保链中企业步调一致。
2.通过预算可以实现企业与上下游环境的协调、日常经营与战略的一致，在此基础上形成的价值链整体目标可以通过具体化为各企业的预算，得到最大程度的保证。
3.通过预算控制，不同企业的业绩评价都以预算与实绩的差异为标准，便于企业寻找自身经营管理中存在的问题和不足。从而激励和调动各企业的积极性，促进供应链的稳定和长期化。
（二）预算控制作用的发挥需要建立在一定的基础之上。
1.预算目标的制定要依托供应链(企业)战略。没有战略，预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。目前，我国企业财务预算控制主要集中于多数大中型企业。很多企业集团领导对企业预算不是很重视，没有建立预算管理组织体系。
2.预算控制的深度和广度不足。预算编制的内容大都集中于销售预算、生产预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、制造成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、预计损益类等方面，可见在市场经济条件下，企业对于节约费用、降低成本、提高效益和对销售、生产做出事前预测与安排都相当重视。
3.缺乏有效地考核和激励措施。在我国，考核与奖励措施不到位己经成了影响企业无法很好实现的重要原则。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调了客观因对绩效的不利影响。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。
二、企业传统预算体系与基于供应链的作业预算体系
预算控制是一种全方位、全过程、全员的管理。它需要全员参与，涉及企业生产经营的产、供、销全过程和人、财、物各个方面。预算控制利用通过预测、记录等方式获得的反映企业未来的、历史的、现在的财务和非财务的全面信息。预算控制作为管理控制的一种方法，与作业流、物流、信息流和资金流是紧密联系的，由此形成的业务预算、财务预算是一个整体。为面向供应链管理的企业，其预算系统除了包括传统的业务预算、财务预算和资本预算等预算内容外，还应该针对供应链是建立在业务活动优化基础上的特点，增加作业预算。
传统成本管理只注重对生产过程中各种耗费的控制，忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制，很少从整个价值链的角度来思考成本控制问题，而且强调的是使用标准成本系统来预测生产效率及管理异动状况，鼓励提前、过量生产和以低价买进大量产品的行为，这容易造成企业库存方面的投入失控。传统预算一般出发点只是面向只能和成本构成要素并且预算单位是各职能部门及部门下的人或支出类型，预算中不考虑上下游企业；但是作业预算则是面向流程，预算单位是各项作业，预算中考虑上下游企业的资源与需求，是企业的所有业务活动协调一致，总体最优。
三、供应链预算控制流程
供应链企业的总预算以销售部门的销售收入预测为起点，采购部门与销售部门是企业间传递需求信息的接口。需求信息总是沿着供应链从下游传至上游，从一个企业的采购部门传向另一个企业的销售部门。在供应链管理的战略伙伴关系建立后，销售部门在供应链上下游企业间的作用仅是一个信息的接口。它负责接受和管理上下游企业需求的一切信息。而采购部门的主要工作是将生产计划系统的采购计划转换为需求信息，以电子订单的形式传达给上游企业。
按照控制要素的观点，控制系统由标准系统、风险分析系统、诊断系统和交互控制系统四大要素构成。
供应链预算控制流程包括预算编制和调整、执行、分析和考核几个过程。
1.预算的编制：
供应链预算协调机构受各企业最高管理层(或董事会)委托，根据供应链战略和反映战略的关键指标体系确定预算年度整体目标及相关制度，在协商基础上确定各企业年度预算目标，下达给各企业，并要求编制其独立的预算；各企业预算机构根据上层机构的要求进行目标分解。
2.执行、分析与考核：
各独立预算主体的执行部门负责预算执行。各企业及下属部门根据经营期的实际绩效与预算的差异做出评价意见和激励要求。并报上层机构，上层机构分别根据各企业的差异确认评价标准，区别进行预算分析考核。
通过比较、评价系统对实际绩效与预算的差异做出的比较、分析，可以根据差异产生的不同情况及可以接受和容忍的范围，由控制系统采取不同的措施。如调整预算或对执行过程实施控制等。