在集团化办学的进程中，实现规模与质量双赢的可持续优质发展，是一七一中学教育集团的首要目标。因此，集团确立了“提升内涵，品牌增值”“让每一所学校都优质，让每一位教师都幸福，让每一个孩子都出彩的无边界的教育公平的命运共同体”的定位，以此作为建立现代教育治理结构与体系的基本出发点。
　　在组织价值上，倡导看齐意识。注重发挥集团理事长的领导作用，凸显教育家办学的最大成果，落实“文化认同，人心归一”的理念。
　　在结构体制上，实施分布式管理。一七一中学作为集团理事长单位，较好地发挥了统筹、管理和协调的作用：完善集团制度，理顺集团成员校的合作机制、集团内师资队伍的培养、集团化课程的建构等。集团化办学规模的不断扩大，要求集团探索现代化的管理制度。目前，教育集团形成了东校区、北校区、西校区与小學部、豆各庄分校五个校部的地理空间格局。为解决由于校区间的空间距离而可能削弱集团一体化管理效能的问题，校区采取执行校长负责制和级部制管理相结合的分布式管理模式，形成集团理事长（校长）、执行副校长、级部长、教师学生的扁平化管理体系。通过减少管理中间环节，实现跨空间管理的效率，增强执行力。而与此相配合的是以集团三年规划、集团章程和集团规章制度等来加强集团机制建设的制度文化内涵。在这一过程中，注重发扬和坚持一七一中学的管理文化：对自己，干好负责的板块;对他人，换位思考，补位工作;对团队，树立一盘棋的观念，求同存异，取长补短，既讲分工，更讲合作。
　　在治理机制上，实行民主集中。在名校集团化办学过程中，由于集团各成员校的历史文化差异较大，学校的核心和基础价值观会有很大的区别，不可避免会产生愿景、使命、路线、目标、规章和程序方面的冲突，这就要求理事长学校一七一中学建立高效的协调机制，协调各成员校的意志和行为，形成合力，实现“共升、共建、共同发展”。
　　在治理策略上，统分结合。集团整体做到了五个统一，即办学理念、学校标识、质量管理、教师发展、学生培养的基本目标统一。各校部根据每个校区的环境、资源等条件，尤其是学生分年段布局的现状，成功打造出“1 X”的办学特色，使每个校部都有适合自己的“X”绝活：不同年段有不同的育人方法，不同校部有不同的活动设计，每个年龄阶段的学生有不同的教育体验。在每一个校部，学生都是活动的主角、主体，他们走过三个校部、经历三次“毕业”。这种和而不同的格局，成功地将各校部人员的能动性、资源的优越性和少年儿童的身心发展规律结合起来，实现了集团各校部各美其美、美美与共。