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【摘要】2007年美国次贷危机的爆发使得全球经济陷入了持续性的停滞和衰退，时至今日这场危机的影响还未过去。在后危机时代，我国企业面临着成本上竞争加剧、融难等困境。要走出这些困境，企业必须进行成本管理改革。微利润中心理论通过重组组织结构，优化责任会计流程，改革薪酬激励方案等方法，能够切实有效地提高企业的生产销售效率和成本管理效果，是我国企业在后危机时代走出困境的途径之一。
【关键词】后金融危机 微利润中心 成本管理
一、后金融危机下我国企业成本管理面临的困境与挑战
自2007年金融危机爆发以来，全球资本市场遭受了强烈的冲击，破产保护的风潮由金融机构逐渐波及传统制造业，我国企业也由于国际贸易数量下降而遭受了严重的损失。尽管经过各国政府的经济、政策调控和刺激，金融危机的影响逐渐减小，世界经济进入“后金融危机”时代，金融危机对我国企业的影响仍未过去。
首先，由于出口订单的急剧下降，企业之间不得不依靠降低价格，缩减利润来甚至放宽对客户的信用额度来赢得更多的订单，直接导致了我国企业之间的竞争加剧。第二，由于在金融危机中受到的冲击过大，后金融危机中金融机构的融资政策呈现紧缩的态势。由于金融危机对于投资者信心的打击暂时还未恢复，企业选择上市进行股权融资的难度在后金融危机背景下也相较增大了。企业要想在后金融危机下的困境之中突围，必须着手改善成本管理，以达到控制费用与成本，提高利润率的目的。本文主要讨论的问题便是如何将微利润中心概念引入我国企业的成本管理，达到降低企业成本的目的。
二、微利润中心概念的提出以及应用
微利润中心（micro profit center）是由日本京瓷公司（Kyocera）首先提出的一种成本管理理念，涉及企业组织架构设计、成本管理中心和绩效考核等多个方面。从微观上说，微利润中心是一种小型组织结构单位，每个单位独立而自治，平均人数在10人左右。每个单位的职责由管理层分配，可以是生产过程中的一个特定工序或者是销售过程中的某一个步骤。从宏观上说，微利润中心将企业成本管理的最基础单位最小化，使得成本分析的数据来源更有代表性，变化趋势更具有说服力。
微利润中心与传统企业内部会计系统相比有着显著的差异。首先，微利润中心概念下的企业内部会计系统大幅简化了记录和报告的过程。第二，微利润中心概念下的会计报告系统缩短了内部报告的反馈间隔，使得每个基层管理者都可以及时发现自身团队问题并进行调整。第三，每一个微利润中心内部信息都完全公开的，有助于所有成员参与到成本管理的创新中去。但是，微利润中心使企业的最小管理单位急剧增加，企业的管理费用相应大幅增加。同时，由于业绩考核的基本依据是每一个微利润中心的运营指标，为了使自身利益最大化，微利润中心之间可能会发生由于竞争而产生的冲突。企业若是要应用微利润中心理论，必须首先解决上述两大问题。
三、微利润中心在我国企业应用的成本效益分析
在将微利润中心理念应用到企业成本管理和结构改革中去后，我国企业能够最优化自身的成本管理流程。首先，微利润中心实现了企业结构的扁平化，缩短了决策传达的通道。第二，微利润中心的应用要求企业加强对于基层管理者的培养，使他们拥有足够的能力处理所在团队的各项事务。第三，微利润中心将企业边界的概念模糊化，将企业外部的竞争引入企业内部，进而使整个企业的绩效水平得到提高。
然而。微利润中心将企业的基层管理单位进一步缩小，管理维度大幅增加，使企业的管理费用上升，企业的内部控制成本也因为内部控制结构的变更而增加。其次，由于企业边际的模糊，基层单位之间可能由于基层管理者和员工的自利性而演生恶性竞争，从而使企业整体受损。总体而言，我国企业在应用微利润中心理论时，必须要面临高昂的初始成本，主要包括人力资源成本和管理费用。然而，微利润中心理论的后续成本相对较低，主要是中层管理者的协调成本。在隐性成本方面，为了在高强度的内部竞争环境下避免恶性竞争的情况，企业需要加大在企业文化方面的投入，营造良好的竞争氛围。
四、微利润中心理念与企业成本管理困局的突围
在后金融危机的大背景下，企业作出彻底创新的决断不仅需要从困境中突围的决心，必要的时候还要有壮士断腕的勇气。企业组织结构重组在一定程度上会使企业损失一部分原有的竞争优势，但是在长远来看企业依旧能够从更高的生产效率和销售业绩中收回这一部分的成本。作为国外先进的成本管理理念，微利润中心理论并不是方方面面都能够和我国企业进行无缝对接的。在实际应用中，我国企业应该注意根据自身情况调整应用策略。
在当前形势下，我国企业尽管面临着如前所述的种种困境，然而在这些困境后面的却是又一波的机遇。微利润中心作为改善企业组织结构、改进企业成本管理模式的一种途径，无疑是企业突破重围、把握机遇的的关键选择之一。只要企业能够根据自身实际情况进行成本效益分析，确定自身应用该理论的策略，并在应用中针对特定情况进行调整，必定能够实现优化成本管理、提升企业价值的目标。
参考文献
[1]尹晓磊.人本主义与理性主义的融合——阿米巴经营、理念哲学与京瓷企业文化特征.日本学论坛,2003年第二期.
[2]胡元木,闫飞雪.日本京瓷公司作业成本管理给我国企业的启示.财务与会计,2009年第24期.
[3]冯巧根.改革开放30年来中国管理会计制度的变迁与发展.上海立信会计学院学报,2009年第一期.
[4]肖湘秀.京瓷公司的“阿米巴经营”秘密.大众商务,2009第19期.
[5]Satoko Matsugi,Management control practice of a pseudo micro-profit centre,Tezukayama University,September 2008.
作者简介：刘辰晨（1988-），女，中央财经大学，研究方向：财务管理；周维乐（1987-），女，中央财经大学，研究方向：财务管理。
【关键词】后金融危机 微利润中心 成本管理
一、后金融危机下我国企业成本管理面临的困境与挑战
自2007年金融危机爆发以来，全球资本市场遭受了强烈的冲击，破产保护的风潮由金融机构逐渐波及传统制造业，我国企业也由于国际贸易数量下降而遭受了严重的损失。尽管经过各国政府的经济、政策调控和刺激，金融危机的影响逐渐减小，世界经济进入“后金融危机”时代，金融危机对我国企业的影响仍未过去。
首先，由于出口订单的急剧下降，企业之间不得不依靠降低价格，缩减利润来甚至放宽对客户的信用额度来赢得更多的订单，直接导致了我国企业之间的竞争加剧。第二，由于在金融危机中受到的冲击过大，后金融危机中金融机构的融资政策呈现紧缩的态势。由于金融危机对于投资者信心的打击暂时还未恢复，企业选择上市进行股权融资的难度在后金融危机背景下也相较增大了。企业要想在后金融危机下的困境之中突围，必须着手改善成本管理，以达到控制费用与成本，提高利润率的目的。本文主要讨论的问题便是如何将微利润中心概念引入我国企业的成本管理，达到降低企业成本的目的。
二、微利润中心概念的提出以及应用
微利润中心（micro profit center）是由日本京瓷公司（Kyocera）首先提出的一种成本管理理念，涉及企业组织架构设计、成本管理中心和绩效考核等多个方面。从微观上说，微利润中心是一种小型组织结构单位，每个单位独立而自治，平均人数在10人左右。每个单位的职责由管理层分配，可以是生产过程中的一个特定工序或者是销售过程中的某一个步骤。从宏观上说，微利润中心将企业成本管理的最基础单位最小化，使得成本分析的数据来源更有代表性，变化趋势更具有说服力。
微利润中心与传统企业内部会计系统相比有着显著的差异。首先，微利润中心概念下的企业内部会计系统大幅简化了记录和报告的过程。第二，微利润中心概念下的会计报告系统缩短了内部报告的反馈间隔，使得每个基层管理者都可以及时发现自身团队问题并进行调整。第三，每一个微利润中心内部信息都完全公开的，有助于所有成员参与到成本管理的创新中去。但是，微利润中心使企业的最小管理单位急剧增加，企业的管理费用相应大幅增加。同时，由于业绩考核的基本依据是每一个微利润中心的运营指标，为了使自身利益最大化，微利润中心之间可能会发生由于竞争而产生的冲突。企业若是要应用微利润中心理论，必须首先解决上述两大问题。
三、微利润中心在我国企业应用的成本效益分析
在将微利润中心理念应用到企业成本管理和结构改革中去后，我国企业能够最优化自身的成本管理流程。首先，微利润中心实现了企业结构的扁平化，缩短了决策传达的通道。第二，微利润中心的应用要求企业加强对于基层管理者的培养，使他们拥有足够的能力处理所在团队的各项事务。第三，微利润中心将企业边界的概念模糊化，将企业外部的竞争引入企业内部，进而使整个企业的绩效水平得到提高。
然而。微利润中心将企业的基层管理单位进一步缩小，管理维度大幅增加，使企业的管理费用上升，企业的内部控制成本也因为内部控制结构的变更而增加。其次，由于企业边际的模糊，基层单位之间可能由于基层管理者和员工的自利性而演生恶性竞争，从而使企业整体受损。总体而言，我国企业在应用微利润中心理论时，必须要面临高昂的初始成本，主要包括人力资源成本和管理费用。然而，微利润中心理论的后续成本相对较低，主要是中层管理者的协调成本。在隐性成本方面，为了在高强度的内部竞争环境下避免恶性竞争的情况，企业需要加大在企业文化方面的投入，营造良好的竞争氛围。
四、微利润中心理念与企业成本管理困局的突围
在后金融危机的大背景下，企业作出彻底创新的决断不仅需要从困境中突围的决心，必要的时候还要有壮士断腕的勇气。企业组织结构重组在一定程度上会使企业损失一部分原有的竞争优势，但是在长远来看企业依旧能够从更高的生产效率和销售业绩中收回这一部分的成本。作为国外先进的成本管理理念，微利润中心理论并不是方方面面都能够和我国企业进行无缝对接的。在实际应用中，我国企业应该注意根据自身情况调整应用策略。
在当前形势下，我国企业尽管面临着如前所述的种种困境，然而在这些困境后面的却是又一波的机遇。微利润中心作为改善企业组织结构、改进企业成本管理模式的一种途径，无疑是企业突破重围、把握机遇的的关键选择之一。只要企业能够根据自身实际情况进行成本效益分析，确定自身应用该理论的策略，并在应用中针对特定情况进行调整，必定能够实现优化成本管理、提升企业价值的目标。
参考文献
[1]尹晓磊.人本主义与理性主义的融合——阿米巴经营、理念哲学与京瓷企业文化特征.日本学论坛,2003年第二期.
[2]胡元木,闫飞雪.日本京瓷公司作业成本管理给我国企业的启示.财务与会计,2009年第24期.
[3]冯巧根.改革开放30年来中国管理会计制度的变迁与发展.上海立信会计学院学报,2009年第一期.
[4]肖湘秀.京瓷公司的“阿米巴经营”秘密.大众商务,2009第19期.
[5]Satoko Matsugi,Management control practice of a pseudo micro-profit centre,Tezukayama University,September 2008.
作者简介：刘辰晨（1988-），女，中央财经大学，研究方向：财务管理；周维乐（1987-），女，中央财经大学，研究方向：财务管理。