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中图分类号：F275文献标识：A文章编号：1006-7833(2012)03-000-02
摘要科研事业单位作为我国科技创新、技术研发、提供公共技术服务的重要力量，在十二五期间面临着体制改革、管理创新的机遇和挑战。推行全面预算管理，对科研院所事业单位提升内部管理水平、适应社会经济发展需要具有重要意义。
关键词科研事业单位全面预算管理
一、科研事业单位全面预算管理的定义和特点
（一）科研事业单位全面预算管理的定义
科研事业单位全面预算管理通过对单位内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，把战略意图细化到财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算中，通过有效组织和协调企业的生产经营活动，落实战略目标。全面预算管理的实施，使单位或组织从重视事后核算转化为事前的预测、计划和事中的控制，由无序管理转向有序管理。科研单位作为国家的事业责任主体，承担着国家财政预算规定的经济责任。为完成国家赋予的经济责任，科研单位搞好自身的预算管理具有重要的意义。
（二）科研事业单位全面预算管理的特点
1.全面反映单位生产经营管理活动
全面预算将单位的一切生产经营管理活动纳入到预算管理，包括销售、研发、采购、生产、质量管理、财务管理、人力资源管理等。因此，科研事业单位全面预算管理设定的预算指标就不再仅仅是传统的会计指标，还可选取资本利润率指标、成本利润率指标、人员工作效率指标、单位能耗指标等。全面预算管理通过全面反映科研事业单位运营的各个重点环节，提取和量化最具代表性的指标，便于管理层及时掌握情况做出正确决策。
2.全员参与预算管理
全员参与是全面预算区别基于财务的传统预算最大的区别之一。基于财务的传统预算，预算的反映和控制以财务指标为中心，预算管理主体仅仅以财务人员为主。全面预算管理对单位的反映更全面，控制更全面，需要单位的负责人、各部门负责人、各岗位员工、财务人员等所有员工都参与到预算管理过程中。预算管理贯穿在日常经营活动中，各部门和人员相互协调，共同参与。
3.全过程控制预算
全面预算管理强调控制预算全过程，无论是在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来。全过程的控制要求对预算管理的各个步骤，尤其是预算执行环节进行控制。全过程的控制要对每一步骤的各个节点进行控制，切实细化到实际操作中，从而从整体上确保预算目标以及最终战略目标的实现。
4.紧密围绕单位战略目标
预算管理的最终目标是服务于单位战略目标的实现。预算存在于单位经营管理的的大系统之中，与其他管理体系相互配合相互作用，这些体系均要服务于单位战略目标的实现。年度预算是对中长期战略目标和计划的分解、细化和量化过程。全面预算管理紧密围绕单位战略目标，将单位战略及单位运营的各个模块联系起来，成为实现单位战略目标的有力抓手。
二、科研事业单位预算管理现状分析
1.观念上轻视预算。一些科研单位将战略规划和预算规划看做是单位高层和中层领导的事情，将预算与战略规划仅在组织和人员上进行分离，而对单位的整体战略、发展目标和年度目标缺乏实施计划。战略目标一旦下达，编制预算似乎就成了财务部门的事情，预算编制缺乏明确的战略牵引。(此点保留)
2.预算方案本应是科研计划在财务上的数据说明，但事实上在大多数科研事业单位，预算编制与科研计划相脱离，预算不能有效地反映科研计划。这主要是由于科研人员不懂财务，财务人员不懂科研计划，导致在编制预算时无法有效沟通，使得预算编制无法真实有效地反映科研计划。
3.预算执行的刚性不够。由于科研事业单位的单位性质，长期以来不重视预算执行，往往存在某个部门或某个项目出现超预算时，领导大笔一挥就追加预算的情况。
4.预算缺乏应变性。由于科研事业单位是以科研为主营业务，而科研过程中存在很多不确定性，当科研计划改变时，其预算也应及时随之调整。然而，目前大多数的科研事业单位在年初下达预算方案后，就不在及时跟踪预算执行情况，更谈不上及时调整预算。导致在年底决算时，决算数据和预算方案存在极大差异，预算方案等同虚设。
三、改革科研事业单位预算管理体系的对策建议
（一）建立健全全面预算管理的管理机构
全面预算管理要坚持“以人为本”，要求单位全员参与、全员监督、全员考核。因此，预算管理体系可分为以下3个方面：
1.预算的决策层——预算管理委员会
预算管理委员会是预算管理的最高决策和管理机构，委员会主任由单位最高领导者担任，成员由单位各职能部门负责人组成，其主要职责是:审议批准有关预算管理目标和规章制度；审议单位年度预算方案及年度预算执行情况；审议批准年度重大预算调整方案；审议年度预算执行结果分析报告；审议批准预算考评奖惩方案。
2.预算管理职能部门——预算管理办公室
作为预算管理委员会的办事机构，预算管理办公室具体承担单位预算管理工作的组织、指挥与协调。预算管理办公室一般设在单位财务部门，由具有预算管理职能的综合计划部门、财务部门相关人员组成，直接对预算管理委员会报告工作。其主要职责是:负责拟定单位预算编制总目标及预算管理规章制度；根据年度任务与改革要求，提出年度预算目标和预算编制纲要；组织和指导单位的预算编制工作，负责审核、汇总、报批及批复单位年度预算执行调整等工作；负责单位预算执行结果的考核与分析工作；负责单位预算执行的监督管理工作，确保单位年度预算总目标的实现；负责向预算管理委员会汇报有关预算管理工作。
3.预算的责任部门——单位内各基层部门
单位内各基层部门作为预算的具体实施部门，其主要职能是将预算指标具体落实到实际工作中，实现预算管理和其他基础管理的有机结合，并提供预算管理所需要的所有实际信息反馈，为预算管理委员会对预算的编制、预算考核等提供基础数据。
（二）完善全面预算管理的制度
1.完善单位预算管理制度。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合单位自身的管理制度。根据国家财政部和地方财政部门的预算管理要求，以及单位的上级管理部门的规定，单位需要层层落实职责，严格奖惩制度，制定适合本单位的预算管理制度，并在执行过程中不断完善，为严格执行预算管理提供制度上的保证。
2.完善各部门（岗位）责任制度。各部门（岗位）是预算管理执行的最小单位，每一项部门、每一岗位每年首先要根据单位的总体工作和要求，制定有效的工作目标，并进行分解，落实工作责任人，明确工作要求，在执行工作目标时明确责任和义务，以岗位责任制度保证单位预算管理的有效执行。
3.建立和完善奖惩制度。单位预算管理指标是单位每一责任人工作目标的总和，在预算管理执行中，根据工作岗位分解指标，分解责任，分解业绩，制定相应的经济责任制考核办法。单位可以采取多种形式对各岗位的工作业绩进行定期考核，以奖惩手段鼓励职工更好地为完成各自工作目标而努力。
（三）全面预算管理的协调工作
1.预算方案编制前的协调工作。预算方案反映整个单位一定期限内资源来源和资源使用的总体目标，是各部门或单位工作的结果。为此，在编制预算前，预算职能部门需要与单位管理层沟通，了解未来期限内的发展目标和工作重点；需要深入各业务部门了解情况，掌握实际工作的需求；需要向财务部门了解现金
流量情况，以便合理安排资金。
2.预算方案申报中的协调工作。预算方案一经确立，应立即向上一级主管部门申报核批。这就需要预算职能部门与主管部门进行沟通，阐述预算方案形成
的必要性和真实性，从而对目标达成一致认识，达到预算方案的预期效果。
3.预算管理执行过程中的协调工作。单位预算的执行是整个单位全体职工的共同行为，必须加强职工之间的交流，加强各部门之间的相互协调和沟通，从而提高职工的工作效率。例如，财务人员应对科研人员加大预算及财务知识的普及力度，讲解有关财务方面的知识，而财务人员自身也应了解、学习科研计划等相关知识，掌握科研项目的完成大致需要经历那些阶段以及每个阶段的特点和相应需产生的费用。另外，可以建立财务助理员制度，即在每个部门设立一个财务助理员岗，由一个熟悉科研流程的员工兼任，再由财务人员对其集中培训预算知识，教其如何编制预算，从而通过财务助理员搭起科研人员和财务人员沟通的桥梁。
（四）全面预算管理的执行与调整
预算一经审批下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真执行。合理有效的预算管理制度，是硬化预算执行的保障。通过预算管理制度的建立，使预算执行者明确权利、义务以及必须履行的程序，这样就可以从制度层面减少执行者制造虚假信息或“突击花钱”的情况。
由于科研事业单位大部分工作都属于研究性质，存在较多不确定因素，因此，在预算执行过程中，预算调整显得尤为重要。科研事业单位的预算调整主要分为两类：一是由于外部环境发生变化，如由于协作单位的约束等，需要重新制定课题(项目)的实施方案；二是由于内部因素的改变，如研究结果或实验结果的改变等，需要重新制定课题(项目)的实施方案。以上两种情况都会使原有预算产生较大偏差，必须在执行过程中进行预算调整。
预算调整必须经申请、审议、批准3个主要环节。首先，应由预算执行部门提出调整申请，说明调整理由和初步方案；然后，由预算管理办公室对调整事项进行审议并通过后，上报预算管理委员会，最后，再由预算管理委员会提出同意或不同意调整预算的书面意见。
（五）全面预算管理的考评与激励
科研事业单位在建立内部绩效评价指标体系时应尽可能把部门的主要预算考核指标一起纳入，以便使预算考核与部门业绩考核有机结合。预算管理部门应该负责对各业务部门的预算完成情况、预算编制的正确性和及时性等指标进行考核，根据岗位责任制，来确定各部门预算目标完成情况，评价其工作业绩。考核工作采取按岗位、按职责、按目标、按预算要求进行逐一评分，对工作目标完成好的部门或个人应该进行奖励，以此来促使大家对预算执行的重视，进而使预算管理达到预期效果，提高管理质量和增加经济效益。
全面预算管理作为单位内部管理的一个有机部分，是一项系统管理工程。在有预算机构和制度保障的前提下，通过各部门和员工的全员参与，通过对全面预算的编制和执行、分析和评价、考核和激励等系列活动，充分调动广大员工的积极性和创造性，最大限度地利用各项资源，打破科研事业单位预算的传统观念，对促进科研事业单位进行管理创新有着现实的意义，真正体现了“凡事预则立，不预则废”的真理，更好地推动科研事业单位提高经济效益和管理效益。
参考文献：
[1]李明.全面预算管理.中信出版社.2011．
[2]运转.企业全面预算管理.北京:机械工业出版社.2007.
[3]黎精明,潘开灵.对企业全面预算管理绩效评价问题的研究.商业会计.2006(20).
[4]刘美荣.行政事业单位全面预算管理的有关问题.新选择.2006(02).
[5]徐云.加强高校全面预算管理的建议.中国行政管理.2005(9).
摘要科研事业单位作为我国科技创新、技术研发、提供公共技术服务的重要力量，在十二五期间面临着体制改革、管理创新的机遇和挑战。推行全面预算管理，对科研院所事业单位提升内部管理水平、适应社会经济发展需要具有重要意义。
关键词科研事业单位全面预算管理
一、科研事业单位全面预算管理的定义和特点
（一）科研事业单位全面预算管理的定义
科研事业单位全面预算管理通过对单位内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，把战略意图细化到财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算中，通过有效组织和协调企业的生产经营活动，落实战略目标。全面预算管理的实施，使单位或组织从重视事后核算转化为事前的预测、计划和事中的控制，由无序管理转向有序管理。科研单位作为国家的事业责任主体，承担着国家财政预算规定的经济责任。为完成国家赋予的经济责任，科研单位搞好自身的预算管理具有重要的意义。
（二）科研事业单位全面预算管理的特点
1.全面反映单位生产经营管理活动
全面预算将单位的一切生产经营管理活动纳入到预算管理，包括销售、研发、采购、生产、质量管理、财务管理、人力资源管理等。因此，科研事业单位全面预算管理设定的预算指标就不再仅仅是传统的会计指标，还可选取资本利润率指标、成本利润率指标、人员工作效率指标、单位能耗指标等。全面预算管理通过全面反映科研事业单位运营的各个重点环节，提取和量化最具代表性的指标，便于管理层及时掌握情况做出正确决策。
2.全员参与预算管理
全员参与是全面预算区别基于财务的传统预算最大的区别之一。基于财务的传统预算，预算的反映和控制以财务指标为中心，预算管理主体仅仅以财务人员为主。全面预算管理对单位的反映更全面，控制更全面，需要单位的负责人、各部门负责人、各岗位员工、财务人员等所有员工都参与到预算管理过程中。预算管理贯穿在日常经营活动中，各部门和人员相互协调，共同参与。
3.全过程控制预算
全面预算管理强调控制预算全过程，无论是在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来。全过程的控制要求对预算管理的各个步骤，尤其是预算执行环节进行控制。全过程的控制要对每一步骤的各个节点进行控制，切实细化到实际操作中，从而从整体上确保预算目标以及最终战略目标的实现。
4.紧密围绕单位战略目标
预算管理的最终目标是服务于单位战略目标的实现。预算存在于单位经营管理的的大系统之中，与其他管理体系相互配合相互作用，这些体系均要服务于单位战略目标的实现。年度预算是对中长期战略目标和计划的分解、细化和量化过程。全面预算管理紧密围绕单位战略目标，将单位战略及单位运营的各个模块联系起来，成为实现单位战略目标的有力抓手。
二、科研事业单位预算管理现状分析
1.观念上轻视预算。一些科研单位将战略规划和预算规划看做是单位高层和中层领导的事情，将预算与战略规划仅在组织和人员上进行分离，而对单位的整体战略、发展目标和年度目标缺乏实施计划。战略目标一旦下达，编制预算似乎就成了财务部门的事情，预算编制缺乏明确的战略牵引。(此点保留)
2.预算方案本应是科研计划在财务上的数据说明，但事实上在大多数科研事业单位，预算编制与科研计划相脱离，预算不能有效地反映科研计划。这主要是由于科研人员不懂财务，财务人员不懂科研计划，导致在编制预算时无法有效沟通，使得预算编制无法真实有效地反映科研计划。
3.预算执行的刚性不够。由于科研事业单位的单位性质，长期以来不重视预算执行，往往存在某个部门或某个项目出现超预算时，领导大笔一挥就追加预算的情况。
4.预算缺乏应变性。由于科研事业单位是以科研为主营业务，而科研过程中存在很多不确定性，当科研计划改变时，其预算也应及时随之调整。然而，目前大多数的科研事业单位在年初下达预算方案后，就不在及时跟踪预算执行情况，更谈不上及时调整预算。导致在年底决算时，决算数据和预算方案存在极大差异，预算方案等同虚设。
三、改革科研事业单位预算管理体系的对策建议
（一）建立健全全面预算管理的管理机构
全面预算管理要坚持“以人为本”，要求单位全员参与、全员监督、全员考核。因此，预算管理体系可分为以下3个方面：
1.预算的决策层——预算管理委员会
预算管理委员会是预算管理的最高决策和管理机构，委员会主任由单位最高领导者担任，成员由单位各职能部门负责人组成，其主要职责是:审议批准有关预算管理目标和规章制度；审议单位年度预算方案及年度预算执行情况；审议批准年度重大预算调整方案；审议年度预算执行结果分析报告；审议批准预算考评奖惩方案。
2.预算管理职能部门——预算管理办公室
作为预算管理委员会的办事机构，预算管理办公室具体承担单位预算管理工作的组织、指挥与协调。预算管理办公室一般设在单位财务部门，由具有预算管理职能的综合计划部门、财务部门相关人员组成，直接对预算管理委员会报告工作。其主要职责是:负责拟定单位预算编制总目标及预算管理规章制度；根据年度任务与改革要求，提出年度预算目标和预算编制纲要；组织和指导单位的预算编制工作，负责审核、汇总、报批及批复单位年度预算执行调整等工作；负责单位预算执行结果的考核与分析工作；负责单位预算执行的监督管理工作，确保单位年度预算总目标的实现；负责向预算管理委员会汇报有关预算管理工作。
3.预算的责任部门——单位内各基层部门
单位内各基层部门作为预算的具体实施部门，其主要职能是将预算指标具体落实到实际工作中，实现预算管理和其他基础管理的有机结合，并提供预算管理所需要的所有实际信息反馈，为预算管理委员会对预算的编制、预算考核等提供基础数据。
（二）完善全面预算管理的制度
1.完善单位预算管理制度。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合单位自身的管理制度。根据国家财政部和地方财政部门的预算管理要求，以及单位的上级管理部门的规定，单位需要层层落实职责，严格奖惩制度，制定适合本单位的预算管理制度，并在执行过程中不断完善，为严格执行预算管理提供制度上的保证。
2.完善各部门（岗位）责任制度。各部门（岗位）是预算管理执行的最小单位，每一项部门、每一岗位每年首先要根据单位的总体工作和要求，制定有效的工作目标，并进行分解，落实工作责任人，明确工作要求，在执行工作目标时明确责任和义务，以岗位责任制度保证单位预算管理的有效执行。
3.建立和完善奖惩制度。单位预算管理指标是单位每一责任人工作目标的总和，在预算管理执行中，根据工作岗位分解指标，分解责任，分解业绩，制定相应的经济责任制考核办法。单位可以采取多种形式对各岗位的工作业绩进行定期考核，以奖惩手段鼓励职工更好地为完成各自工作目标而努力。
（三）全面预算管理的协调工作
1.预算方案编制前的协调工作。预算方案反映整个单位一定期限内资源来源和资源使用的总体目标，是各部门或单位工作的结果。为此，在编制预算前，预算职能部门需要与单位管理层沟通，了解未来期限内的发展目标和工作重点；需要深入各业务部门了解情况，掌握实际工作的需求；需要向财务部门了解现金
流量情况，以便合理安排资金。
2.预算方案申报中的协调工作。预算方案一经确立，应立即向上一级主管部门申报核批。这就需要预算职能部门与主管部门进行沟通，阐述预算方案形成
的必要性和真实性，从而对目标达成一致认识，达到预算方案的预期效果。
3.预算管理执行过程中的协调工作。单位预算的执行是整个单位全体职工的共同行为，必须加强职工之间的交流，加强各部门之间的相互协调和沟通，从而提高职工的工作效率。例如，财务人员应对科研人员加大预算及财务知识的普及力度，讲解有关财务方面的知识，而财务人员自身也应了解、学习科研计划等相关知识，掌握科研项目的完成大致需要经历那些阶段以及每个阶段的特点和相应需产生的费用。另外，可以建立财务助理员制度，即在每个部门设立一个财务助理员岗，由一个熟悉科研流程的员工兼任，再由财务人员对其集中培训预算知识，教其如何编制预算，从而通过财务助理员搭起科研人员和财务人员沟通的桥梁。
（四）全面预算管理的执行与调整
预算一经审批下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真执行。合理有效的预算管理制度，是硬化预算执行的保障。通过预算管理制度的建立，使预算执行者明确权利、义务以及必须履行的程序，这样就可以从制度层面减少执行者制造虚假信息或“突击花钱”的情况。
由于科研事业单位大部分工作都属于研究性质，存在较多不确定因素，因此，在预算执行过程中，预算调整显得尤为重要。科研事业单位的预算调整主要分为两类：一是由于外部环境发生变化，如由于协作单位的约束等，需要重新制定课题(项目)的实施方案；二是由于内部因素的改变，如研究结果或实验结果的改变等，需要重新制定课题(项目)的实施方案。以上两种情况都会使原有预算产生较大偏差，必须在执行过程中进行预算调整。
预算调整必须经申请、审议、批准3个主要环节。首先，应由预算执行部门提出调整申请，说明调整理由和初步方案；然后，由预算管理办公室对调整事项进行审议并通过后，上报预算管理委员会，最后，再由预算管理委员会提出同意或不同意调整预算的书面意见。
（五）全面预算管理的考评与激励
科研事业单位在建立内部绩效评价指标体系时应尽可能把部门的主要预算考核指标一起纳入，以便使预算考核与部门业绩考核有机结合。预算管理部门应该负责对各业务部门的预算完成情况、预算编制的正确性和及时性等指标进行考核，根据岗位责任制，来确定各部门预算目标完成情况，评价其工作业绩。考核工作采取按岗位、按职责、按目标、按预算要求进行逐一评分，对工作目标完成好的部门或个人应该进行奖励，以此来促使大家对预算执行的重视，进而使预算管理达到预期效果，提高管理质量和增加经济效益。
全面预算管理作为单位内部管理的一个有机部分，是一项系统管理工程。在有预算机构和制度保障的前提下，通过各部门和员工的全员参与，通过对全面预算的编制和执行、分析和评价、考核和激励等系列活动，充分调动广大员工的积极性和创造性，最大限度地利用各项资源，打破科研事业单位预算的传统观念，对促进科研事业单位进行管理创新有着现实的意义，真正体现了“凡事预则立，不预则废”的真理，更好地推动科研事业单位提高经济效益和管理效益。
参考文献：
[1]李明.全面预算管理.中信出版社.2011．
[2]运转.企业全面预算管理.北京:机械工业出版社.2007.
[3]黎精明,潘开灵.对企业全面预算管理绩效评价问题的研究.商业会计.2006(20).
[4]刘美荣.行政事业单位全面预算管理的有关问题.新选择.2006(02).
[5]徐云.加强高校全面预算管理的建议.中国行政管理.2005(9).