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21世纪是我国酒店行业快速发展的阶段，在国内外品牌酒店的强劲冲击下，仍然涌现出一大批优秀的民营酒店。在酒店的发展过程中，人才资源是竞争的关键要素。然而由于种种内外部因素，酒店业的人才流失率居高不下，这大大增加了企业的用工成本，降低了企业的工作效率，不利于企业的长期稳定发展。本文以M酒店为例，从中小型酒店普遍存在的人力资源管理问题入手，对M酒店人力资源管理工作中存在的管理观念落后、招聘配置工作无计划、日常管理沟通障碍以及员工发展工作的疏漏，对民营酒店的人才流失原因及对策进行了深入探讨，希望对中小型民营酒店的人才管理工作提供一些启示和帮助。
一、M酒店人力资源管理的现状
（一）M酒店的基本情况
M酒店是M公司按照国家四星级酒店标准投资兴建并参与管理运营的一家集住宿、餐饮、会务、棋牌、旅游、商务为一体的综合型酒店。M酒店筹建于2015年，位于甘肃省陇南市东江新区，处于陇南市政治、金融、交通的中心点，距离陇南火车站1公里，距离陇南市人民政府2公里，与陇南市人民医院毗邻。
酒店拥有一幢主楼和一个含100个泊车位的地下停车场，经营面积7000㎡，拥有客房90多间，有大床房、标准间、家庭房、豪华套房等多种客房类型。同时，M酒店拥有6个大小不同的餐饮包间和一个宴会厅，可接纳300人同时用餐。还设有专门的棋牌室7个。其主要的目标客户为往来川甘两地中转的游客，当地的政务人员，以及医院的病人家属。开业两年时间里，M酒店迅速成为陇南市四星级酒店中的王牌酒店。
（二）M酒店组织结构
酒店组织结构是酒店的全体员工为实现酒店战略目标，在整个管理工作中进行合理的分工协作，在职责、权利、责任等方面做出明确说明所形成的动态结构体系。酒店既要对所经营的业务做详细的划分，又要使精细化的组织活动保持高水平的一致性。酒店业作为劳动密集型产业，其人员构成较为复杂，岗位编制众多。为了使内部工作流程缩短，信息沟通更加快速与准确，M酒店采用了扁平化的管理模式，减少管理的层级结构，拓宽每一级的管理幅度，使各部门管理者更加贴近基层员工与顾客，并且能够对管理工作中出现的问题做出及时地改正与调整。
（三）M酒店管理制度
M酒店的日常经营管理由酒店执行总经理直接负责，总经理有义务向董事会定期汇报工作，以便最高决策层对酒店的经营现状做出快速的反应。但M酒店董事会成员仅一人精通酒店管理工作，其余董事会成员对于酒店的经营管理一窍不通。在日常的管理决策中，常常出现总经理只向精通酒店管理的董事长汇报工作，而不知会其余董事会成员的局面。而在酒店管理层的任命上，更是由董事长一人直接指派。这种独裁式管理在日常实践中一方面达到了政令统一，集中了酒店的人力、物力、财力，实现了管理的高效能。但另一方面却极不利于酒店的人力资源管理，决策层滥用权力，忽视和侵犯下级利益，造成酒店管理的消极作风。整个管理阶层缺乏积极创新的工作态度，经营效率低下。
（四）M酒店的人力资源现状
M酒店目前在岗配置员工共79人。男性35人，占比44.3%；女性44人，占比55.7%。其中，文化程度在初中及以下的员工人数过半，达到47人，约占总人数的60%；文化程度在大专及以上的仅8人，占比10%左右；其余员工学历水平均在高中及中专的层次。M酒店的基层员工多在陇南市本地招聘，而管理层全部从四川总部调派，这就造成管理层与員工之间极大的沟通问题和生活习惯问题。
在考察M酒店人力资源状况的过程中，有几点发现。第一，我们发现M酒店员工的流失率与员工满意度呈现出高度的负相关，其中对M酒店的员工满意度的评价主要是基于工作环境、工作内容、工作伙伴、企业文化及个人想法的综合考量。各级员工对于酒店的满意度越高，离职的概率越低。第二，M酒店的员工流失有很强的阶段性，除了大部分企业分析得出的员工离职的“232法则”以外，（即企业员工离职主要集中在三个时间节点，入职两周后发现与招聘前了解的企业信息有出入而导致离职；经过三个月试用期后，对企业有基本了解后发生的离职；以及入职两年后因晋升等问题导致的员工流失。）M酒店的人员稳定性还在两个时间点难以经受考验。一为每年夏季当地采摘花椒的农忙季节时，许多基层员工选择从酒店离职，去换取报酬更多的摘花椒的帮佣工作；一为每年春节时期，酒店作为服务行业，无法为员工提供假期而导致的基层员工大量流失。第三，M酒店的员工流失率与基层员工的学历水平呈现出正相关的关系。由于甘肃地处偏远的西部地区，其教育资源的稀缺性导致当地具备高中学历及以上文化程度的就业群体人数较少，而人才市场对于中高等学历的就业者需求量与日俱增，这种不平等的人力资源供需关系导致企业流失率与员工学历的高度正相关关系。
二、M酒店人力资源管理过程中存在的问题
员工流失是指从组织获取物质收益的主体终止其作为组织成员关系的过程，这一定义现在为国内外的大多数学者所采用。员工流失是一个复杂的过程，存在诸多的影响因素，各类因素交织在一起对员工流失产生影响，并导致流失行为的产生。一般来说，企业员工流失的因素可分为内在因素和外在因素，内在原因包括薪水、领导方式、工作条件等；外在原因一般为失业率和工作机会。内在因素引起的员工流失大多可以通过企业自身条件的改善达到控制。M酒店的发展过程中，造成人员结构极端不稳定的因素多可归纳为内在原因，这些内在原因又多体现在M酒店人力资源管理问题中。
（一）M酒店高层管理者对人力资源管理认识不清
1.将人力资源管理看作是一项不必要的投资
人力资源管理工作是为企业员工服务的一项后勤保障工作，不能为酒店带来直接的营业收入。在这一项工作上的投资，被M酒店的管理层看作是一种浪费。M酒店在人力资源管理过程中，领导层不能全面而系统地着眼于酒店的战略目标、内外部环境变化、酒店定位，将人事管理看做人力资源管理，教条地运用人力资源管理理论，片面地看待出现的管理问题，导致很多工作治标不治本。而酒店对人力资源的投资因难见成效而日渐谨慎，甚至开始质疑在酒店实施人力资源管理有何价值，导致M酒店的人力资源工作离酒店“战略伙伴”的愿景渐行渐远甚至遥不可及。 2.人力资源管理不是人事管理
“人力资源”这一概念最早问世于西方，而人力资源管理作为一门新兴的学科，也不过百年有余。现代企业人力资源管理不同于传统的企业人事管理，它是一种企业员工管理模式的变革。近十几年来，越来越多的企业认识到人力资源对于企业发展的重要性，从而投入大量的精力在人力资源管理工作中。酒店人力资源管理作为企业人力资源管理的一个分支，近些年也取得了长足的发展。
然而M酒店由于地处西北，加上领导层对人力资源管理工作的认识不清，故而其人力资源管理的大部分工作还是一种以事为中心的静态管理。酒店将大量的时间用在了员工的档案管理、人员的配备、劳资纠纷的调节等一系列事务性的工作上。员工从进入酒店到辞职离开的整个过程，都处于一种被动的选择中，当员工被安排到某一岗位后，即任其自然发展，这期间得不到任何人力资源相关的帮助。另一方面，在日常的管理工作中，M酒店也多依靠强制性的监督和物质利益的引诱来推动工作的开展，不注重员工的潜能的开发。在这样的管理模式下，员工难以发挥主动性，常常感受到不被重视，工作热情下降，萌生出更换工作环境的念头。
（二）M酒店招聘配置过程中存在的问题
当下的中国，市场经济越来越趋于全球化，科学技术不断发展进步。在激烈的市场竞争中，行业内的竞争就是人才的竞争。谁拥有更优质、更稳定的人力资源，谁就更有把握在这场竞争中突围。酒店业因其特殊的经营方式和产品，其人力资源无疑是酒店的第一资源。因此获取人力资源这一工作就显得至关重要。M酒店作为一个经营业务复杂的综合性服务企业，酒店内部却没有形成一套完备的招聘机制。而招聘工作的种种疏漏也就直接造成了M酒店员工队伍的不稳定，人才流失现象严重。
1.招聘工作无计划开展
M酒店从未根据自己的经营计划、成本投资计划等对酒店进行人力资源规划，酒店各级管理层对于未来一定时期内人力资源的需求和成本也没有做到心中有数，招聘工作从未以企业战略作参考。没有人力资源规划指导的招聘工作在执行的过程中几乎都是一种盲目招聘、随机招聘，导致员工在入职后产生诸多不適应，并最终导致员工流失。
2.招聘方式不符合酒店实际情况
M酒店虽然在招聘渠道的选择上实现了多元化，有人才市场招聘、校园招聘、广告招聘、网络招聘等，但却并不了解各种招聘渠道的侧重点。另外酒店管理层由于秉承成本领先战略的经营理念，而错误地缩减招聘工作的资金投入，导致M酒店截至目前大多数的招聘信息都是通过酒店门头上的液晶显示屏向外发布，这样的方式使得获取到酒店招聘信息的根本不是潜在的目标人才群体，特别是对于一些主管级的岗位招聘，这样的方法可以说是收效甚微。由于招聘信息的发布环节出现问题，M酒店在后期人员的甄选中处处掣肘，被迫获取一批综合素质偏低的员工，而这部分员工常常由于无法胜任工作而变成离职倾向极高的群体。另一方面，由于招聘工作负责人的不专业性，在员工求职简历的初审上难以鉴别员工提供的基础信息真实性，而录用一批潜在的短期就业者，增大一定时间段内M酒店的人员流失率。
3.招聘的甄选工作缺乏科学的方法
在整个人员招聘配置的过程中，人员甄选是最关键的环节。这项工作应结合各岗位的任职资格，通过科学的人才测评方法和技术对岗位候选人进行有效地识别和判断，最终做出录用的决策。M酒店的人员甄选工作却没有一套完备的工作说明书来指导，人员甄选仅凭面试工作人员遵循择优原则进行主观的判断。导致录用的人员与岗位难以匹配，优秀人才的工作积极性和热情在不适合的位置上逐渐被消磨殆尽，最终导致M酒店的人才流失。（作者单位为陕西师范大学）
作者简介：朱力（1994—），女，汉族，四川绵阳人，管理学硕士在读，单位：陕西师范大学企业管理专业，研究方向：人力资源管理。
一、M酒店人力资源管理的现状
（一）M酒店的基本情况
M酒店是M公司按照国家四星级酒店标准投资兴建并参与管理运营的一家集住宿、餐饮、会务、棋牌、旅游、商务为一体的综合型酒店。M酒店筹建于2015年，位于甘肃省陇南市东江新区，处于陇南市政治、金融、交通的中心点，距离陇南火车站1公里，距离陇南市人民政府2公里，与陇南市人民医院毗邻。
酒店拥有一幢主楼和一个含100个泊车位的地下停车场，经营面积7000㎡，拥有客房90多间，有大床房、标准间、家庭房、豪华套房等多种客房类型。同时，M酒店拥有6个大小不同的餐饮包间和一个宴会厅，可接纳300人同时用餐。还设有专门的棋牌室7个。其主要的目标客户为往来川甘两地中转的游客，当地的政务人员，以及医院的病人家属。开业两年时间里，M酒店迅速成为陇南市四星级酒店中的王牌酒店。
（二）M酒店组织结构
酒店组织结构是酒店的全体员工为实现酒店战略目标，在整个管理工作中进行合理的分工协作，在职责、权利、责任等方面做出明确说明所形成的动态结构体系。酒店既要对所经营的业务做详细的划分，又要使精细化的组织活动保持高水平的一致性。酒店业作为劳动密集型产业，其人员构成较为复杂，岗位编制众多。为了使内部工作流程缩短，信息沟通更加快速与准确，M酒店采用了扁平化的管理模式，减少管理的层级结构，拓宽每一级的管理幅度，使各部门管理者更加贴近基层员工与顾客，并且能够对管理工作中出现的问题做出及时地改正与调整。
（三）M酒店管理制度
M酒店的日常经营管理由酒店执行总经理直接负责，总经理有义务向董事会定期汇报工作，以便最高决策层对酒店的经营现状做出快速的反应。但M酒店董事会成员仅一人精通酒店管理工作，其余董事会成员对于酒店的经营管理一窍不通。在日常的管理决策中，常常出现总经理只向精通酒店管理的董事长汇报工作，而不知会其余董事会成员的局面。而在酒店管理层的任命上，更是由董事长一人直接指派。这种独裁式管理在日常实践中一方面达到了政令统一，集中了酒店的人力、物力、财力，实现了管理的高效能。但另一方面却极不利于酒店的人力资源管理，决策层滥用权力，忽视和侵犯下级利益，造成酒店管理的消极作风。整个管理阶层缺乏积极创新的工作态度，经营效率低下。
（四）M酒店的人力资源现状
M酒店目前在岗配置员工共79人。男性35人，占比44.3%；女性44人，占比55.7%。其中，文化程度在初中及以下的员工人数过半，达到47人，约占总人数的60%；文化程度在大专及以上的仅8人，占比10%左右；其余员工学历水平均在高中及中专的层次。M酒店的基层员工多在陇南市本地招聘，而管理层全部从四川总部调派，这就造成管理层与員工之间极大的沟通问题和生活习惯问题。
在考察M酒店人力资源状况的过程中，有几点发现。第一，我们发现M酒店员工的流失率与员工满意度呈现出高度的负相关，其中对M酒店的员工满意度的评价主要是基于工作环境、工作内容、工作伙伴、企业文化及个人想法的综合考量。各级员工对于酒店的满意度越高，离职的概率越低。第二，M酒店的员工流失有很强的阶段性，除了大部分企业分析得出的员工离职的“232法则”以外，（即企业员工离职主要集中在三个时间节点，入职两周后发现与招聘前了解的企业信息有出入而导致离职；经过三个月试用期后，对企业有基本了解后发生的离职；以及入职两年后因晋升等问题导致的员工流失。）M酒店的人员稳定性还在两个时间点难以经受考验。一为每年夏季当地采摘花椒的农忙季节时，许多基层员工选择从酒店离职，去换取报酬更多的摘花椒的帮佣工作；一为每年春节时期，酒店作为服务行业，无法为员工提供假期而导致的基层员工大量流失。第三，M酒店的员工流失率与基层员工的学历水平呈现出正相关的关系。由于甘肃地处偏远的西部地区，其教育资源的稀缺性导致当地具备高中学历及以上文化程度的就业群体人数较少，而人才市场对于中高等学历的就业者需求量与日俱增，这种不平等的人力资源供需关系导致企业流失率与员工学历的高度正相关关系。
二、M酒店人力资源管理过程中存在的问题
员工流失是指从组织获取物质收益的主体终止其作为组织成员关系的过程，这一定义现在为国内外的大多数学者所采用。员工流失是一个复杂的过程，存在诸多的影响因素，各类因素交织在一起对员工流失产生影响，并导致流失行为的产生。一般来说，企业员工流失的因素可分为内在因素和外在因素，内在原因包括薪水、领导方式、工作条件等；外在原因一般为失业率和工作机会。内在因素引起的员工流失大多可以通过企业自身条件的改善达到控制。M酒店的发展过程中，造成人员结构极端不稳定的因素多可归纳为内在原因，这些内在原因又多体现在M酒店人力资源管理问题中。
（一）M酒店高层管理者对人力资源管理认识不清
1.将人力资源管理看作是一项不必要的投资
人力资源管理工作是为企业员工服务的一项后勤保障工作，不能为酒店带来直接的营业收入。在这一项工作上的投资，被M酒店的管理层看作是一种浪费。M酒店在人力资源管理过程中，领导层不能全面而系统地着眼于酒店的战略目标、内外部环境变化、酒店定位，将人事管理看做人力资源管理，教条地运用人力资源管理理论，片面地看待出现的管理问题，导致很多工作治标不治本。而酒店对人力资源的投资因难见成效而日渐谨慎，甚至开始质疑在酒店实施人力资源管理有何价值，导致M酒店的人力资源工作离酒店“战略伙伴”的愿景渐行渐远甚至遥不可及。 2.人力资源管理不是人事管理
“人力资源”这一概念最早问世于西方，而人力资源管理作为一门新兴的学科，也不过百年有余。现代企业人力资源管理不同于传统的企业人事管理，它是一种企业员工管理模式的变革。近十几年来，越来越多的企业认识到人力资源对于企业发展的重要性，从而投入大量的精力在人力资源管理工作中。酒店人力资源管理作为企业人力资源管理的一个分支，近些年也取得了长足的发展。
然而M酒店由于地处西北，加上领导层对人力资源管理工作的认识不清，故而其人力资源管理的大部分工作还是一种以事为中心的静态管理。酒店将大量的时间用在了员工的档案管理、人员的配备、劳资纠纷的调节等一系列事务性的工作上。员工从进入酒店到辞职离开的整个过程，都处于一种被动的选择中，当员工被安排到某一岗位后，即任其自然发展，这期间得不到任何人力资源相关的帮助。另一方面，在日常的管理工作中，M酒店也多依靠强制性的监督和物质利益的引诱来推动工作的开展，不注重员工的潜能的开发。在这样的管理模式下，员工难以发挥主动性，常常感受到不被重视，工作热情下降，萌生出更换工作环境的念头。
（二）M酒店招聘配置过程中存在的问题
当下的中国，市场经济越来越趋于全球化，科学技术不断发展进步。在激烈的市场竞争中，行业内的竞争就是人才的竞争。谁拥有更优质、更稳定的人力资源，谁就更有把握在这场竞争中突围。酒店业因其特殊的经营方式和产品，其人力资源无疑是酒店的第一资源。因此获取人力资源这一工作就显得至关重要。M酒店作为一个经营业务复杂的综合性服务企业，酒店内部却没有形成一套完备的招聘机制。而招聘工作的种种疏漏也就直接造成了M酒店员工队伍的不稳定，人才流失现象严重。
1.招聘工作无计划开展
M酒店从未根据自己的经营计划、成本投资计划等对酒店进行人力资源规划，酒店各级管理层对于未来一定时期内人力资源的需求和成本也没有做到心中有数，招聘工作从未以企业战略作参考。没有人力资源规划指导的招聘工作在执行的过程中几乎都是一种盲目招聘、随机招聘，导致员工在入职后产生诸多不適应，并最终导致员工流失。
2.招聘方式不符合酒店实际情况
M酒店虽然在招聘渠道的选择上实现了多元化，有人才市场招聘、校园招聘、广告招聘、网络招聘等，但却并不了解各种招聘渠道的侧重点。另外酒店管理层由于秉承成本领先战略的经营理念，而错误地缩减招聘工作的资金投入，导致M酒店截至目前大多数的招聘信息都是通过酒店门头上的液晶显示屏向外发布，这样的方式使得获取到酒店招聘信息的根本不是潜在的目标人才群体，特别是对于一些主管级的岗位招聘，这样的方法可以说是收效甚微。由于招聘信息的发布环节出现问题，M酒店在后期人员的甄选中处处掣肘，被迫获取一批综合素质偏低的员工，而这部分员工常常由于无法胜任工作而变成离职倾向极高的群体。另一方面，由于招聘工作负责人的不专业性，在员工求职简历的初审上难以鉴别员工提供的基础信息真实性，而录用一批潜在的短期就业者，增大一定时间段内M酒店的人员流失率。
3.招聘的甄选工作缺乏科学的方法
在整个人员招聘配置的过程中，人员甄选是最关键的环节。这项工作应结合各岗位的任职资格，通过科学的人才测评方法和技术对岗位候选人进行有效地识别和判断，最终做出录用的决策。M酒店的人员甄选工作却没有一套完备的工作说明书来指导，人员甄选仅凭面试工作人员遵循择优原则进行主观的判断。导致录用的人员与岗位难以匹配，优秀人才的工作积极性和热情在不适合的位置上逐渐被消磨殆尽，最终导致M酒店的人才流失。（作者单位为陕西师范大学）
作者简介：朱力（1994—），女，汉族，四川绵阳人，管理学硕士在读，单位：陕西师范大学企业管理专业，研究方向：人力资源管理。