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[摘 要]铁路建设类企业是否能够降低营运成本，推行精细化管理，成为其提升经济效益，保证企业存续与良性发展的关键。推行精细化管理，行之有效的措施之一就是优化企业赖以生存的主业铁路建设工程的预算管理。本文以个案的形式研究了A公司优化工程预算，推行精细化管理的路径，希望对解决A公司在推行精细化管理中出现的问题有所帮助，提升企业的经营效益，促进企业的转型升级，并对同行业其他企业起到一定的借鉴作用。
[关键词]精细化管理 预算管理 平衡计分卡 优化
中图分类号：F273.4 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）47-0254-03
1引言
目前，国际经济环境的不景气严重影响了我国国内投资、消费、出口三大需求的增长，经济下行压力持续增大。虽然铁路建设市场有所回暖，但通过基建投资拉动经济增长的趋势已经逐步放缓，新开铁路基础建设项目寥寥无几，市场竞争压力犹如一块巨石横亘在A公司面前。
一方面，A公司作为中国中铁的下属公司虽然业务覆盖铁路建设特大型施工、铁路建设特大型勘察设计、铁路建设大型科研、投资建设、物资贸易等多个领域，但是主营业务收入还是来自于铁路建设。面对铁路建设市场的巨大竞争压力，A公司能否做到低成本竞争、精细化管理，直接决定着企业的前途与命运。另一方面，A公司管理层级多，管理幅度大，A公司作为总公司下辖多个分公司、分支机构及办事处。这些分公司、分支机构和各地办事处经营业态差别较大，年营业收入相趋甚远，管理基础不同。面对如此的治理基础，A公司能否在管理上转型粗放式，推行精细化也在一定程度上决定着公司的存续。所以，以上两方面就决定了A公司必须要推行精细化管理，才能降低营运成本，提升经济效益，保证企业的存续与良性发展。而在A公司推行精细化管理，行之有效的措施之一就是优化A公司赖以生存的主业--铁路建设工程的预算管理。
2 A公司实施工程预算，推行精细化管
理问题分析
A公司作为下属分公司，按照集团的要求实施了“全过程、全方位、全员参与”的预算管理体系，确实取得了一定的经济效益，同时也全面提高了企业精细化管理水平，强化了企业内部控制、有效地防范了经营风险、切实推动了企业的转型升级。
但是通过对A公司赖以生存的主业--铁路建设工程项目财务报表数据与预算数据进行比较，发现财务数据与预算数据之间出现了各式各样的差异，年度预算完成情况并不乐观，存在着不少的问题，在一定程度上仍然呈现粗放式管理态势，精细化管理并未深入企业骨髓。
根据A公司年度财务报告，对A公司2011-2015年度营业收入、净利润年度预算完成率进行如下分析如图1﹙单位：万元﹚，结合A公司在实施集团所推行的“全过程、全方位、全员参与”预算管理体系之前的2009年度和2010年度的营业收入分析，2009年度实现营业收入260万元，2010年度实现营业收入273萬元，在实施预算管理后，A公司2011年度营业收入达到350万元，2012年度上涨至390万元，2013年度创公司自成立来新高410万元，2014年度略有下滑至395万元，2015年度再创新高达480万元。A公司在实施预算管理后，年度营业收入出现了增长。如图2，在实施预算管理后的2011-2015这五年内A公司的营业收入并未出现连年增长，年度预算完成率也未呈现连年增长趋势。
A公司在2011年度营业收入超额完成预算，年度预算完成率达到1.09，2012年度下滑至1.02，2013年度未实现预算目标，2014年度营业收入出现重大下滑，实际经营情况与远差于预算数据，年度预算完成率由2013年度的0.98继续下滑至0.82，2015年度超额完成预算达到1.02。如图3﹙单位：万元﹚，结合A公司在实施预算管理体系之前的2009年度和2010年度的净利润分析，2009年度净利润21万元，2010年度净利润26万元。而在实施预算管理后，2011年度净利润明显上涨至35万元，2012继续保持上升势头达到39.8万元，2013年度净利润略微上涨至41.7万元，2014年度未能继续保持上涨反而下滑至39.6万元，2015年度扭转下滑趋势创出公司成立以来的新高49.2万元。可以看出，A公司通过实施预算管理带来了净利润大幅增长，确实体现出了预算管理作为现代化企业的管理系统与内部控制方法的功能，全面推动了企业精细化管理水平的提高，提升了企业的经济效益。如图4，再次分析，通过比较2011-2015年度A公司净利润年度预算考核完成率，可以看出，A公司在净利润年度预算完成率方面仍然存在着与营业
收入年度预算完成率相同的问题。在实施预算管理后的2011-2015这五年内A公司的净利润并未出现连年增长，年度预算完成率也未呈现连年增长趋势。
综上，A公司年度预算完成情况并不乐观，存在着不少的问题。在工程管理上仍然呈现粗放式态势，精细化管理浮于表面，并未体现于工程管理的方方面面，也就谈不上深入企业骨髓了。因此，亟需分析A公司导致工程预算偏颇，精细化管理流于形式的原因。
2.1预算与战略相脱节
虽然A公司在企业上下的通力配合下实施了集团推行的“全方位、全过程、全员参与”预算体系，推行精细化管理。但是，A公司的绝大多数领导干部出生于铁路工程、土木工程专业，对财务管理方面知识知之甚少，因此对预算管理的认识还是很有限的。A公司的高管层将编制预算的职能统归于财务部门，导致A公司所实施的集团推行的“全过程、全方位、全员参与”的预算管理体系停留纸面层次止步于编制层面，仅仅强调预算编制的合理性，对预算与企业战略的衔接，预算分析与考核的严谨性并不注重。
2.2预算指标体系忽视非财务指标
A公司各业态、各层级在年度营业收入、净利润、投资、融资方面情况各异，因此在A公司预算管理体系中，仅仅以集团规定的基本指标和多个通用指标来构建预算指标体系，显然是有失偏颇的。同时，预算指标中对安全、质量、顾客忠诚度、员工满意度等诸多方面没有涉及，基本停留于费用预算与控制上，对非财务因素缺乏重视，在工程建设、业务服务提供上未曾考虑安全、质量、顾客忠诚度等因素，管理上也就无法做到精细化。忽视中层管理者与基层一线技术人员的参与，也未曾考虑员工满意度等因素，无法起到真正的激励作用，管理精细化缺乏“人”的因素，是无法做到真正的精细化的。
2.3预算考核缺乏严谨性
目前，A公司的预算考核流于形式，未体现出实质作用。预算考核的方法、内容、程序、奖惩等方面缺乏条款化、明细化的规定，就更谈不上精细化。A公司在预算考核中以定量考核为主，考核指标过于单一，不能反映“多业态，多层级”，精细化管理就更无出处了。考核的过程中缺乏严谨性，只是进行了排名公布，未与薪酬、培训和职业身涯发展等衔接，不能产生利益触动，也就起不到根本性的激励作用了，也就无法进一步推行精细化管理。
3优化A公司工程预算，推进精细化管理的路径
3.1依据企业战略制定预算目标
A公司在推行精细化管理的过程中，存在着预算与战略相脱节，预算管理不能体现监管的本质要求的问题，要解决这一问题，就要将平衡计分卡引入预算管理中。平衡计分卡可以为A公司制定战略指明方向并帮助公司制定战略。利用平衡计分卡将企业“做大做强”的战略目标层层分解，对战略目标进行四个维度的转化，利用四个维度确定关键平衡计分卡使A公司“做大做强”的战略通过预算管理实现全面落地，使得预算管理始终与战略一脉相承，解决了A公司预算与战略相脱节的问题。
第一，依据战略制定预算目标。
将平衡计分卡引入预算管理中，首要就是通过预算管理使A公司“做大做强”的总体战略落地。只有解决了预算管理与企业战略相脱节的问题，明确了总体方针，找对了解决问题的方向，才能为其他问题的解决奠定良好的基础，其他问题也才能随之迎刃而解。
第二，基于平衡计分卡分解预算目标。
基于平衡计分卡，将企业战略在财务、顾客、内部运营流程、学习与成长这四个维度上进行细化，找出各个维度上的关键因素和核心指标，通过预算数据使A公司战略落地，实现A公司资源的优化配置，提高A公司在未来年度的经济效益。
3.2基于平衡计分卡优化预算编制
引入平衡计分卡后，A公司能够基于平衡计分卡优化预算编制流程，预
[关键词]精细化管理 预算管理 平衡计分卡 优化
中图分类号：F273.4 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）47-0254-03
1引言
目前，国际经济环境的不景气严重影响了我国国内投资、消费、出口三大需求的增长，经济下行压力持续增大。虽然铁路建设市场有所回暖，但通过基建投资拉动经济增长的趋势已经逐步放缓，新开铁路基础建设项目寥寥无几，市场竞争压力犹如一块巨石横亘在A公司面前。
一方面，A公司作为中国中铁的下属公司虽然业务覆盖铁路建设特大型施工、铁路建设特大型勘察设计、铁路建设大型科研、投资建设、物资贸易等多个领域，但是主营业务收入还是来自于铁路建设。面对铁路建设市场的巨大竞争压力，A公司能否做到低成本竞争、精细化管理，直接决定着企业的前途与命运。另一方面，A公司管理层级多，管理幅度大，A公司作为总公司下辖多个分公司、分支机构及办事处。这些分公司、分支机构和各地办事处经营业态差别较大，年营业收入相趋甚远，管理基础不同。面对如此的治理基础，A公司能否在管理上转型粗放式，推行精细化也在一定程度上决定着公司的存续。所以，以上两方面就决定了A公司必须要推行精细化管理，才能降低营运成本，提升经济效益，保证企业的存续与良性发展。而在A公司推行精细化管理，行之有效的措施之一就是优化A公司赖以生存的主业--铁路建设工程的预算管理。
2 A公司实施工程预算，推行精细化管
理问题分析
A公司作为下属分公司，按照集团的要求实施了“全过程、全方位、全员参与”的预算管理体系，确实取得了一定的经济效益，同时也全面提高了企业精细化管理水平，强化了企业内部控制、有效地防范了经营风险、切实推动了企业的转型升级。
但是通过对A公司赖以生存的主业--铁路建设工程项目财务报表数据与预算数据进行比较，发现财务数据与预算数据之间出现了各式各样的差异，年度预算完成情况并不乐观，存在着不少的问题，在一定程度上仍然呈现粗放式管理态势，精细化管理并未深入企业骨髓。
根据A公司年度财务报告，对A公司2011-2015年度营业收入、净利润年度预算完成率进行如下分析如图1﹙单位：万元﹚，结合A公司在实施集团所推行的“全过程、全方位、全员参与”预算管理体系之前的2009年度和2010年度的营业收入分析，2009年度实现营业收入260万元，2010年度实现营业收入273萬元，在实施预算管理后，A公司2011年度营业收入达到350万元，2012年度上涨至390万元，2013年度创公司自成立来新高410万元，2014年度略有下滑至395万元，2015年度再创新高达480万元。A公司在实施预算管理后，年度营业收入出现了增长。如图2，在实施预算管理后的2011-2015这五年内A公司的营业收入并未出现连年增长，年度预算完成率也未呈现连年增长趋势。
A公司在2011年度营业收入超额完成预算，年度预算完成率达到1.09，2012年度下滑至1.02，2013年度未实现预算目标，2014年度营业收入出现重大下滑，实际经营情况与远差于预算数据，年度预算完成率由2013年度的0.98继续下滑至0.82，2015年度超额完成预算达到1.02。如图3﹙单位：万元﹚，结合A公司在实施预算管理体系之前的2009年度和2010年度的净利润分析，2009年度净利润21万元，2010年度净利润26万元。而在实施预算管理后，2011年度净利润明显上涨至35万元，2012继续保持上升势头达到39.8万元，2013年度净利润略微上涨至41.7万元，2014年度未能继续保持上涨反而下滑至39.6万元，2015年度扭转下滑趋势创出公司成立以来的新高49.2万元。可以看出，A公司通过实施预算管理带来了净利润大幅增长，确实体现出了预算管理作为现代化企业的管理系统与内部控制方法的功能，全面推动了企业精细化管理水平的提高，提升了企业的经济效益。如图4，再次分析，通过比较2011-2015年度A公司净利润年度预算考核完成率，可以看出，A公司在净利润年度预算完成率方面仍然存在着与营业
收入年度预算完成率相同的问题。在实施预算管理后的2011-2015这五年内A公司的净利润并未出现连年增长，年度预算完成率也未呈现连年增长趋势。
综上，A公司年度预算完成情况并不乐观，存在着不少的问题。在工程管理上仍然呈现粗放式态势，精细化管理浮于表面，并未体现于工程管理的方方面面，也就谈不上深入企业骨髓了。因此，亟需分析A公司导致工程预算偏颇，精细化管理流于形式的原因。
2.1预算与战略相脱节
虽然A公司在企业上下的通力配合下实施了集团推行的“全方位、全过程、全员参与”预算体系，推行精细化管理。但是，A公司的绝大多数领导干部出生于铁路工程、土木工程专业，对财务管理方面知识知之甚少，因此对预算管理的认识还是很有限的。A公司的高管层将编制预算的职能统归于财务部门，导致A公司所实施的集团推行的“全过程、全方位、全员参与”的预算管理体系停留纸面层次止步于编制层面，仅仅强调预算编制的合理性，对预算与企业战略的衔接，预算分析与考核的严谨性并不注重。
2.2预算指标体系忽视非财务指标
A公司各业态、各层级在年度营业收入、净利润、投资、融资方面情况各异，因此在A公司预算管理体系中，仅仅以集团规定的基本指标和多个通用指标来构建预算指标体系，显然是有失偏颇的。同时，预算指标中对安全、质量、顾客忠诚度、员工满意度等诸多方面没有涉及，基本停留于费用预算与控制上，对非财务因素缺乏重视，在工程建设、业务服务提供上未曾考虑安全、质量、顾客忠诚度等因素，管理上也就无法做到精细化。忽视中层管理者与基层一线技术人员的参与，也未曾考虑员工满意度等因素，无法起到真正的激励作用，管理精细化缺乏“人”的因素，是无法做到真正的精细化的。
2.3预算考核缺乏严谨性
目前，A公司的预算考核流于形式，未体现出实质作用。预算考核的方法、内容、程序、奖惩等方面缺乏条款化、明细化的规定，就更谈不上精细化。A公司在预算考核中以定量考核为主，考核指标过于单一，不能反映“多业态，多层级”，精细化管理就更无出处了。考核的过程中缺乏严谨性，只是进行了排名公布，未与薪酬、培训和职业身涯发展等衔接，不能产生利益触动，也就起不到根本性的激励作用了，也就无法进一步推行精细化管理。
3优化A公司工程预算，推进精细化管理的路径
3.1依据企业战略制定预算目标
A公司在推行精细化管理的过程中，存在着预算与战略相脱节，预算管理不能体现监管的本质要求的问题，要解决这一问题，就要将平衡计分卡引入预算管理中。平衡计分卡可以为A公司制定战略指明方向并帮助公司制定战略。利用平衡计分卡将企业“做大做强”的战略目标层层分解，对战略目标进行四个维度的转化，利用四个维度确定关键平衡计分卡使A公司“做大做强”的战略通过预算管理实现全面落地，使得预算管理始终与战略一脉相承，解决了A公司预算与战略相脱节的问题。
第一，依据战略制定预算目标。
将平衡计分卡引入预算管理中，首要就是通过预算管理使A公司“做大做强”的总体战略落地。只有解决了预算管理与企业战略相脱节的问题，明确了总体方针，找对了解决问题的方向，才能为其他问题的解决奠定良好的基础，其他问题也才能随之迎刃而解。
第二，基于平衡计分卡分解预算目标。
基于平衡计分卡，将企业战略在财务、顾客、内部运营流程、学习与成长这四个维度上进行细化，找出各个维度上的关键因素和核心指标，通过预算数据使A公司战略落地，实现A公司资源的优化配置，提高A公司在未来年度的经济效益。
3.2基于平衡计分卡优化预算编制
引入平衡计分卡后，A公司能够基于平衡计分卡优化预算编制流程，预