台前与幕后
　　
　　最近策划的一个项目完全可以称得上是信息化推进的一个典型案例。
　　一直想上一个护理智能化项目,该护理智能化项目可以实现护士站床位与病人信息、病人床头牌各种信息的电子显示,并实现护理呼叫的智能化。通过与医院信息系统的集成,可以有效提高对病人的护理质量,并减轻护士的工作量。但因种种原因一直没机会上。我院一栋原来定位比较高端的病房楼最近要装修,我认为机会来了,尽管知道难度很大,主要是没有经费预算而且原来这种项目不属于我们的管辖范围,但还是努力策划该项目,于是就展开以下工作。
　　首先是寻找亮点。如果没有充分的理由领导肯定是不会同意的。于是总结出该项目的四个亮点:一是该项目可以有效提高护理质量,并减轻护士的工作量;二是该病房楼本来定位比较高端,该项目可以与大楼的定位匹配,而且此次装修后10年内不可能再装修,基础设施要一步到位;三是该项目可以有效提升医院的数字化程度,与建设数字化医院的目标一致;四是为正在施工中的新病房大楼的智能化建设探索经验。
　　第二是寻求支持。像这种IT与业务紧密结合的项目一定要取得使用单位的支持,因此首先要做使用单位的工作,要让使用单位觉得这个项目非常有必要。于是就带着项目的图片和功能说明,分别找了大楼的几个使用科室的主任、护士长和护理部领导,从各个角度给他们分析这个项目会给他们带来的好处。赢得了这些使用科室的支持后,打印了一份申请报告,请这些科室主任和护士长签字,以使用科室的名义向医院领导提出申请,巧妙地把我要干的事转变为这些科室要干的事。
　　这种巧妙的转变还有意想不到的好处,就是将来项目实施会变得非常轻松,因为报告是他们申请的,他们一定会大力支持和配合,我们只要在技术上把握好就行。
　　第三是争取经费。取得了科室的支持,经费就成为项目能否成功上马的关键,而能否拿到经费关键点无疑在于领导。于是就带着申请报告以及心中的亮点去游说各级领导,凭着三寸不烂之舌终于把各级领导说服了。
　　第四是躲到幕后。原来这种项目与数字化是无关的,是属于医院另一个部门负责建设和管理的,随着数字化的发展,我们在不断侵袭别人的领地,处理不好会引起人家激烈反应的,也不利于项目的建设。本项目就属于这种情况,目前负责这种项目的部门的领导是一个非常自信的人,一般不会容许别人侵占他的领地,我知道后面的工作我必须躲到幕后,要让该部门领导来主导这个事情。
　　于是我通知该项目的相关厂家直接去找该部门,招标、采购和项目实施都由该部门主导,我们做好充分的技术准备工作,配合中标厂家做好项目实施工作。
　　我们不少从事IT工作的人不断地在抱怨,抱怨领导不重视,抱怨科室不配合,抱怨项目实施难,而其实路就在我们脚下,关键看怎么去走。