很多人不看好古沙家居在中国的发展,理由是显而易见的。进口家居产品在中国经营已有年头,主流是意式、德式和美式这三种,英式家居在中国市场上的份额不到5%。主打新古典的英式风格能否为挑剔的高端消费者所接受?古沙有何奇招可以跟市场的在位者进行竞争?有的担心则更简单和直接:光卖软床,能卖出什么光明的结果?此外,整体经济形势不景气、中国住宅市场泡沫特征明显、未来可能动荡多变的不乐观大背景,强势登陆中国的古沙家居如何应对?
　　“太正常了。在前期的市场考察中,我的担心比外人能想到的多得多。”王锦著知道外界的这些看法。他向本刊记者坦诚,和古沙的合作并非一见钟情,是在分析了其市场前景的基础上才决定接盘的。
　　近一年时间过去后,王锦著领衔的古沙大中华区交出的答卷是:在北京、杭州、沈阳等一二线城市新开38家直营店,店均营业面积170平方米;和家居销售航母红星美凯龙、居然之家等建立合作关系,旗舰店占据其首要位置;销售总额以15%的月增速稳步上升。
　　
　　专业+吸引力+有效传播=优质品牌
　　拥有家居产品销售将近十年的经验后,代理品牌,对于王锦著来说可谓轻车熟路。从两年前起,他开始寻找可以代理的“牛”品牌,但一直持观望状态,迟迟没有入市。这可以说很无奈,在激烈竞争的形势下,一不小心,就可能杀入红海。当然,也可以说,王很谨慎,正是由于他慎重决策,最终才发掘了古沙。
　　选择偏门的英国一线家居品牌,王锦著做了市场调查—“必须得有数据”。调查显示,中国人在选择家居产品时更偏好简约的现代风格;追求个性成为潮流;求新求变,喜新厌旧是很多人的习惯;功能性和审美性并重可以获得消费者好感。在王看来,古沙刚好符合中国消费者的习惯:产品风格古典偏现代,简约而不失英国贵族文化底蕴;古沙是设计师品牌,个性被最大化强调;古沙产品的品类为软体家居,软床换个外套就是一件新家具;古沙产品设计从人体力学出发,功能性突出,而且能提供全过程健康睡眠综合解决方案,比只关注某一环节(比如床垫)的品牌更有竞争力。
　　虽然对中国市场有浓厚的兴趣,但英国人选择大中华区的操盘手时也很谨慎,谈了四次才放手把古沙品牌在大中华区的经营权交给王锦著团队。古沙总部最中意的是他们丰富的品牌运营经验、对销售市场的了解、紧密协作和务实肯干的精神状态。在谈合作时,王锦著团队显示了扎实的软体家居专业基础知识,对细节的关注也震动了英国人。于是,合作就在高度默契中达成了。和预期一样,总部高度放权,不干涉大中华区的具体运营。而且,古沙没有提出具体的数字要求。“古沙要求的重点是品牌建设,这也是我们的共识”,王锦著轻松表示。
　　但是,做品牌又谈何容易?业绩可以量化,品牌却是无形。找到品牌操作的具体方法不难,固化品牌的灵魂却不易。“我们在调查时发现,中国家居市场不缺乏资金,也不缺乏好产品,但是缺乏理念”,看到古沙一直倡导“全过程的健康睡眠”,王锦著如获至宝,这在中国前所未见—市场上从没有一款床品打出如是口号,意味着这块心智资源还从未被开发。近年来,睡眠质量不高越来越成为困扰都市人群的问题,因此,从提升睡眠质量切入,古沙能吸引目标消费群体的关注,塑造“健康睡眠”软床代表的形象,对于古沙品牌和产品销售都将有很大助益。
　　为了将健康睡眠的理念广而告知,除了媒体广告、公关宣传和品牌活动外,王锦著也从内部打起了主意。“一线销售人员直接面对消费者,他们传递的信息直接影响消费者对古沙品牌的认知。”王锦著要求所有导购转变观念,从解说产品优点转而为顾客提供睡眠方案。也就是说,古沙的顾客进来不仅能买到一张床,还能得到健康睡眠的知识。为了让导购能在推销时有能力和意愿为顾客提供专业选择意见,王锦著加强了对导购的培训,还开展讲解比赛,鼓励导购主动向顾客推荐能够符合消费者睡眠习惯的产品。
　　这种做法很快见效。顾客听说一张床售价10万元通常都会很不理解,如果没有给他合理的解释,他会扭头就走,但是如果他能理解并认同“全过程健康睡眠”的理念,他就会认为物有所值,进而变成古沙的忠实顾客,而忠诚消费群体的形成是品牌成长的根基。
　　中国人已具备消费英国一线家居品牌的能力,但大规模的消费则有赖于品牌影响力的不断扩大和销售网点的大面积铺开。根据古沙的中国品牌发展目标,在销售渠道的建设上,王锦著摈弃了常见的代理经销模式,古沙大中华区不再发展下一级代理,也没有加盟店,所有的销售店面都由古沙大中华区直营。全部直营对古沙大中华区的融资能力、管理水平和销售团队培养形成了很大考验,但是,相对于直营可能的挑战,经营商模式下潜存的“品牌理念稀释”、“品牌风尚化”的风险更让王锦著担心。这并非杞人忧天,相当一部分品牌,特别是发展得迅速的品牌,会走向风尚化,即所谓的“呼啦圈效应”,在取得一时的炫目成功后很快走向衰落,及至最后熄灭。在各个行业都不乏昙花一现的短命品牌,王锦著的愿景是打造具备可持续发展能力的品牌,他希望借助直营形式,以高度可控的管理保持销售终端的高品质,包括硬件(地段、卖场级别、面积及店面装修等)和软件(导购专业能力、服务质量等)。
　　
　　打造一流团队
　　“可复制的管理是我们的优势”,王锦著不无骄傲地说。
　　古沙大中华区以1号店为范本,迅速开出了2号店、3号店,计划在3年内完成150家店的目标后才放缓开店速度。这种疾风骤雨式的发展要求必须采用高度标准化的管理流程,同时还要有大批管理人员、销售人员的及时到位。
　　对此,王锦著并不担心,近十年时间里,他培养了一批稳定的员工,“很多人在这里已经工作了五年以上”,这些人可以成为支撑古沙销售版图扩张的骨干。
　　和大部分创业期的管理者一样,王锦著更相信经验,而不是理论。他通过工作实践一步步摸索管理规律,逐渐形成了一套富有个人特色的管理思想和管理方法。在企业发展的一定阶段内,这种看起来跟“美式管理”、“MBA课堂上所讨论的管理”相去甚远的管理体系显得有些朴素,不够系统,但是,通常都很好用,因为它产生于管理实践,符合企业的特色,而且还因为管理者本身对人性的通透认识而富有人情味,可以有效地调动员工的积极性。
　　王锦著有空时会常去巡店。每到这个时候,店长和销售都会很高兴。“我会看到一些他们没关注的问题,可以帮助他们提升业绩”,在店里,王锦著扮演的角色除了上级领导、店长和销售,还有顾客。和李彦宏会试用百度新推出的每一个产品,史玉柱会试玩巨人推出的每一个网络游戏一样,王锦著每次都会在店外逡巡良久,他会尝试着想象自己是路过的顾客或者是准备进店买床的顾客,通过身份变换来思考产品陈列、人员站位以及装饰是否做到了最好。
　　在员工管理上,王锦著相信:尊重是前提,拥有共同愿景是团队建设的目标,已固化的制度没有情面可讲,必须执行。从尊重的角度出发,他从来不使用“员工”这个词,而是改用“同事”。他很少跟同事争论,如果出现争执,他通常都是妥协者,他会说:“就按你说的做吧。”在他看来,别人坚持肯定有他的道理,放手让他去做,也许结果会非常好。
　　古沙大中华区非常注重企业文化的建设。王锦著写了一个关于必须做第一和如何当第一的工作誓言,要求例会或者培训前,全体与会者都要齐声朗诵工作誓言。追求卓越是有理想的个人和组织自发的想法,但是,组织是多个人的协作体,认知亦千差万别,通常会导致组织的理想和实际情况会相差甚远。如何凝练组织的目标,如何将这个目标内化为每个员工的共同目标,如何指导员工采取正确的做法帮助企业进步及至实现目标,如何鼓励员工的积极性和创造性,避免员工因为个人目标而伤害企业的共同目标……这些都不是容易做到的事。纸上谈兵的理论很多,但是难以解决实际问题。
　　王锦著的做法是:目标拆解。古沙大中华区不仅有年计划、月计划、周计划,还有日计划。每个人每天都要填表,由专人负责汇总表格,每天,王锦著上班的第一件事就是看汇总表。“一开始会很烦,这是人的天性,没有人天生愿意填表。但是习惯成自然,慢慢,大家都习惯地会根据实际工作,填写计划完成情况。”
　　关于习惯,王锦著还有一个很有趣的做法,正好可以和他的“争第一”的愿景配合。“我常常和我的同事们分享这个心得—做第一不是目标,是习惯。”在他看来,人的天性里都有向往优秀的因子,但是,以100分为目标考到85就是优秀,以80分为目标考到68就优秀了。现实生活中,有些人的目标高,有些人的目标低,目标高的人通常比目标低的人压力更大、动力更足,进步得也就更快。因此,他大力在公司宣扬力争第一的愿景,他还把第一分解成一个个现实的,可以摸得着的目标。他鼓励同事们成为公司的第一、行业的第一。每个人都养成成为第一的习惯,每个店要成为卖场的第一,营销讲解要成为第一,店面装饰细节要成为第一,卫生要成为第一,每个员工要争取做到店里销售的第一,讲解的第一,服务的第一,做到店里的第一后还要争取全公司的第一。