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在“十二五”规划出台的2011年，博鳌亚洲论坛迎来了它10年来的第一个民营企业专题研讨。于是，“走出去”又一次成为热议话题。
新政策、新环境之下，民企全球化路在何方？
2011年4月的海南琼海，在60年来最凉快的初夏，迎来了博鳌亚洲论坛的十岁生日。这似乎迎合了时下的经济环境，如果说2009年的冬天是全球经济的寒冬，那么2011年的初夏，全球经济在复兴热潮中仍乍暖还寒——国际局势的动荡、自然灾害的侵袭、通货膨胀的高压、政府评级的波动等等，都让人们感受到了些许寒意。
今年，以“包容性发展”为主题的博鳌论坛汇聚了来自“金砖五国”——中国、俄罗斯、巴西、印度和南非的国家首脑。各国元首就“包容性发展”及新兴市场国家的发展前景和规划都分别做出了诠释。
《中外管理》杂志，作为矢志于为我们企业市场竞争力提升而奔走的媒体，在本次论坛眼花缭乱的话题线索中，一直心无旁骛地关注——
在“十二五”规划开始的第一年，在当前不明朗的国际形势之下，在新兴市场走向“包容性发展”之时，中国的民营企业这支最具活力的生力军，该如何规划全球战略，真正实现“走出去”呢？
围绕“走出去”的焦虑
爱国者数码科技董事长冯军，在总结过去20年中国民营企业走出去的经历之后感慨：并购不一定是“走出去”最好的方式。全球排名第二的汽车玻璃生产供应商福耀玻璃的董事长曹德旺认为：企业在“走出去”之前必须练好内功，别以为有钱就能出去投资。而拥有全球规模最大流行饰品生产基地的新光集团董事长周晓光则特别提醒了民营企业要了解当地的市场环境，新光在俄罗斯十多年的闯荡经历告诉她：一个规范与否的市场环境，决定着投资者的生死。
事实上，在民营企业闭门圆桌会议上的现场调查显示，比起以往社会的主流观点，绝大多数民营企业家如今对于“走出去”，都采取了更务实理性的谨慎态度：先立足国内市场，到一定阶段后再“走出去”（见图表二）。
而来自资本运作的声音则对“走出去”，特别是海外并购，相对要乐观一些。弘毅总裁赵令欢指出：外企在全球化的最佳实践经验，特别值得中国民营企业借鉴。要想用投资的方式走向海外，民营企业自己必须建立沟通顺畅、透明的以及标准的运营体制，否则很难在规范市场上成功。但民营企业能在风险投资以及私募基金中，得到很多实际的帮助和建议。这一点得到了春花投资董事长胡祖六的赞同。结合过去帮助中国大型企业投资海外的经历，胡祖六认为：好的合作伙伴，会为民营企业投资海外市场大大降低风险。
而令人略感吃惊的是：谈及全球化人才问题时，民营企业家们对在海外当地管理人才的担忧，远低于对目前国内人才体系供应链合理程度的担忧。周晓光和曹德旺不约而同地表示：当前国家政策和环境影响已让越来越多的年轻人不愿意到民营企业就业，这甚至影响民企二代的接班热情。民营企业在吸引和保留人才上面临着前所未有的挑战。
那么具体到实际操作的层面，未来民营企业该如何走向世界呢？《中外管理》在博鳌论坛期间，分别专访了此次专程出席“民营企业全球化”论坛的福耀玻璃董事长曹德旺，以及新光集团董事长周晓光。爱国者数码科技董事长冯军在“民营企业圆桌会议”上，关于企业全球化发展的发言，也同样颇具亮点，值得企业借鉴。
并购不是最佳选择
《中外管理》：民营企业全球化已经实践了很多年，每个阶段面临的机遇和困境都不同。您怎么看待现阶段的机遇和挑战？
曹德旺：我们的机遇应该是我们的祖国在坚定不移的实施改革开放，允许我们民营企业发展和创业，这个基础环境是非常重要的一环。
这十五年我们经历了经济的发展，其实也很难。只是因为我们以前穷得没饭吃，发展到今天容易很满足。不过，虽然我们GDP总量居全球第二，但也应该看到我们人口占全球人口比例的25%，这样按人口一摊，人均GDP就很低，还是排在全球的一百位以后。更重要的是，这个GDP的发展是可持续的吗？还有，就是可供GDP发展的基础资源。我们都知道，我们是很匮乏的，无论淡水、土地还是矿产。这是客观环境。
在企业层面上，我们面临的挑战还很多。比如装备工业，应用技术和应用材料还有企业管理的完善，乃至我们产业的结构，还有环境治理，都有待于进一步提升。
当然如果我们光看困难，那就别活了。民营企业就是船小，所以经不起大风大浪，但是调头快，我认为在全球化当中首先可以从《孙子兵法》中得到些借鉴：我们要把自己的立足生根的地方——大本营，建立起来。然后再谈往外发展，如果大本营、根据地滞后的话，那你出兵肯定形势不利。
天下只有下等的人，没有下等的职业；只有不争气的人，没有不争气的产业。麦当劳和肯德基，一杯可乐、一个鸡腿卖到全世界，他们都变成五百强了。中国民营企业一定有自己的机会。
周晓光：这些年来，民企“走出去”遇到的机遇和挑战，变化太大了。我们从原来被动的变成现在主动的。这首先是我们企业家的一种变化。以前自己缺乏自信，缺乏实力和能力，都是被动的让别人选择你；现在，无论是国家实力还是企业实力都发生了巨大的变化，而且在这个强大的过程中，我们学到很多东西。
其次，我们国家的市场在不断强大，国外许多企业都非常看好中国市场，所以他们也要来选中国最优秀的企业合作。在这个过程当中，就变成了我们选择别人。
但我非常想强调的是，我们不能骄傲而要谦卑，还是要从别人身上学东西。中国这几年市场的发展，也需要更多国家的企业参与进来，只有他们参与了，我们的发展才会更快。我们也要主动把这些狼引进来，我们只有与狼共舞，才会更有活力。
《中外管理》：您的企业目前全球化的主要形式、策略是什么？结合以往的经验，您认为目前民营企业走出去最好的方式是什么？
周晓光：从我自己的企业来讲，全球化目前还不是特别成熟。我现在做的全球化主要是做销售，在英国、迪拜、西班牙、墨西哥等等都有新光的店。做其他的投资，我觉得自己还不具备这个能力。
目前新光走出去最快的，就是品牌、销售和网络。我们现在国外以合作方式居多。新光很少做OEM，90%的产能都是做自己的品牌，在国外也是一样。我们在国外建立的网络也是自己的网络，很多连锁店都是自己开的。
从合作的角度来说，新光还是比较早的。2000年我们就开始跟奥地利合作，在未来我们也可能考虑在海外并购，现在也有欧洲品牌（比如：施华洛世奇）在跟我们谈合作。不过制造这部分暂时不会放到海外去，因为中国西部地区的制造环境要比海外好得多。我们在中国的空间都还很大。
曹德旺：福耀玻璃的全球化之路已经走了很多年。我们在韩国、日本、俄罗斯，德国、英国、瑞典、意大利、美国……有生产汽车的地方，就有驻那里的公司，因为我要帮他们设计汽车。
在形式上，有并购也有合作。在德国的工厂已经四年了。但是我不强调所有人轰轰烈烈地“走出去”，而一定要修炼好内功，才可以经得起困难。“走出去”一定要谨慎，我们派代表常驻俄罗斯到今年已经十几年了，尽管这样，今年我们正式进俄罗斯还是因为德国大众在俄罗斯建厂，我们是以第一供应商的形式进去的。
并购之前要做好充分的准备。我们在德国的公司是我们已跟他合作了三年。后来老板老了退休了要回美国，他对员工也好，也想找个好管家。我跟他承诺不动你的管理层，就买过来了。
冯 军：从爱国者的经验来讲，“走出去”最好别单打独斗。爱国者在法国自己设立的分公司，就以惨败收场。但我们在哥伦比亚现在却获得了巨大的成功，这是我原来做梦都没有想到的！
哥伦比亚被美国好莱坞的电影描写成了一个恐怖地带，其实人家哥伦比亚挺好的，但是很多人都被误导了，所以日本和韩国的公司都不敢去。以至于我去了，第一天是副总统接见，第二天是总统接见！我说怎么这么高的待遇？后来才知道，敢情我是亚洲地区第一个去那里的电子企业的CEO！
以我在哥伦比亚的经验来看，中国企业在海外的文化上难以磨合，最简单的方法就是合资。所以我在哥伦比亚是跟当地的一家公司进行合资，然后发现爽得一塌糊涂——什么我都不用管！爱国者的品牌，成为了当地那个企业品牌的一部分，所以他玩命地做宣传。现在我们的平板电脑在哥伦比亚的销量，居然超过了中国大陆的销量！
所以从我的体会来看，民营企业不要轻易去并购。100%并购我认为是错的！你想想，100%并购人家，人家还有什么利益呢？就像结婚一样，夫妻双方50%对50%才能平等，才能往后走。我们不能把娶媳妇变成买老婆。
价格战，绝非走向海外的利器
《中外管理》：在本次博鳌论坛上，全球产业转移也是个备受关注的话题。现在中国市场上劳动成本上的优势越来越小，价格竞争上优势也越来越小。这样的环境下，民营企业在全球的竞争优势将发生怎样的改变呢？
曹德旺：用价格赢得市场，对中国企业在海外的发展没什么好处。你要知道，你永远是那个市场的补充。那怎么补充？他的商品要卖500，我卖450也是合理的价格，但你一下子卖45，把他彻底打垮，那有一天你中国企业走了，当地的这个产业怎么建？产业工人怎么办？
应该承认，每个国家都必须有自己的各个产业，而全球化只能是它的补充。
这个问题应该由国家建立行业协会来解决，行业协会建立出口审核标准，有资格的才能去做。
周晓光：其实我觉得这是促进民营企业转型的机会。早在2008年的时候，我们已经遇到了人力成本的问题。那时没有做好心理准备。但是这两年新光做了很多结构性的调整。比如说，第一，是品牌的定位。原先我只是做一个简单的贸易型的，现在我自己做品牌销售网络，渠道我自己去建立了。这样，我就直接面对消费者，省去了中间环节的成本。
第二，我觉得很重要还是研发。其实当你不断推出新产品时，客户对你的价格并不敏感。同时我们在原材料、工艺上不断的创新优化，也是有效降低成本的手段。
第三，我觉得新光的品牌影响力已经慢慢起来了。消费者对品牌的认可度越强，对产品的价值的认可度也会越高。
《中外管理》：进些年来民营企业非常强调自主创新，您认为这是中国民营企业走向全球的必由之路吗？
曹德旺：民营企业要从几个方面去创新，创新是个系统工程。首先要展开一场体制创新，民营企业很多是家族企业。人家不相信你——员工、银行都不相信你。针对这个问题，我在1995年就组建了福耀新的董事会，我是中国独立董事的第一个引进者。这样我们的企业就更加透明，投资者才能信任你。为了取信小股东，1996年我改成国际五大会计师所做审计，我的资料向社会公开。
之后是怎么样做到股东、员工能够相信你呢？我们把董事会改成席位制，按席位表决，我请了三名员工代表进董事会，加上三个独立董事就占了六席加上大股东，一共十一席。某个议案，如果说员工认为不行，他可以去跟独立董事协商不投赞成票，那董事会就不会通过这个议案。在体制上完善了，好了，银行信任我了，员工也相信我了。
第二就是管理上的创新。全世界的公司治理，一种是宝塔型，一种扁平式的——台湾王永庆是扁平式管理，我们的供应商日本的积水化学也是扁平式管理，奔驰也是扁平化管理。我认为非常科学，现在我的公司也都是扁平化的——董事会决议直接传达给分公司经理，由他去执行，他的团队向他报告负责，不面对董事会；他再把他的执行意见传达给下一级领导，下一级的团队向他们的领导负责，也不面对分公司经理。我们还像丰田学习了持续创新，让员工都参与进来。
之后才是技术创新。以前我们卖半成品，因为我发现用他们出口给我们的设备根本做不出来他们要的成品玻璃。现在我们的设备都是自己造，这样我们才在世界上有竞争力，打遍天下无敌手！我们设一些科技奖、发明奖、创新奖。创新奖包含规章制度的创新，考核办法创新，材料设备创新——我们把员工动员起来了。
只有做好这些准备，你才能走向海外市场，在国外没有“次品”。坏的东西你卖不出去，不存在什么“客观原因”。他买的是这个标准，不是跟你买客观，也不是买对不起。
周晓光：在饰品这个行业，研发和设计是非常非常重要的。新光的优势在于时尚设计。我们平均每天要研发一百多个款式。只有研发能力更符合市场的需求，更时尚，更前卫，这样才能在海外竞争中，与那些偏向保守路线的大牌饰品，比如Tiffany，有差异化竞争。
同时，我们的研发人员经常外派到海外去，了解当地的潮流趋势；我们也在国外聘请了设计师，我们设计团队的国际化程度很高。
创新不止是在海外市场上竞争的必由之路，在国内市场上更是。我们必须不断出新的设计，才能经得住同行模仿，才能保持行业的领先。
《中外管理》：中国民营企业面临一个由来已久的挑战，就是与当地社区的关系。中国人的勤劳甚至遭到当地人的痛恨。他们认为中国人抢走了本来属于他的东西。近年，华人企业在国外受到很多损失，您怎么看待这个问题？
周晓光：这的确非常重要。中国企业在当地得到第一桶金之后，也要融入当地社区。首先是文化上的融入，这就包括我们对当地文化的尊重和理解，以及我们参与到公共事业中去。其实这不仅仅在国外，在国内也一样，企业必须回馈社会。
第二，我觉得新光一直做得比较好的就是“谦卑”。我们走到哪里都保持低调，因为你一旦张扬狂妄，就会引起众怒。我觉得这关系到我们企业家的素质和修养。
第三，做企业，到任何一个地方都要规范。当你符合当地的法律法规时，你就更容易赢得当地人的尊重和认可。
曹德旺：这是当地人的借口！他们真正不喜欢的，是中国人的小聪明。比如讲，在美国或者澳洲开车过路口，即便前面只有一两辆车，后车也要排队，超车要打招呼。可中国人就想：可以超过去排什么队？这就是中国人的小聪明。这种思路就难免会带给人家不好的印象——这是一个很可怕的民族。
我们中国人真正想“走出去”的话，如何展开一场以完善和提升自我为目的的自我改造很重要，把自己的修养做出来——你在国际上这样的形象，对我们的祖国是致命的打击，对我们没有出国的人，是一种极不负责任的行为。虽然这是少数行为，但是几颗老鼠的大便可以坏一锅粥。
人才，仍是民企之痛
《中外管理》：从以往的经历来看，“人才”是民营企业全球化的一个瓶颈，您的企业遇到类似的问题吗？怎么解决的？
曹德旺：在海外的公司我们强调干部本地化，中国员工都是技术人员，保证技术上的沟通。但是我们现在的确遇到了人才的瓶颈。我很爱我的国家，所以我讲真话，现在的人才政策，让越来越多的年轻人不愿意到民企了。他们更愿意去垄断企业去，或者去当公务员。
很多我辛苦培养的人才，找到公务员的工作后马上就跑，这对我们是致命的打击。现在对于我的苦与难，不是钱也不是市场，而是人才。在这一点上，民营企业很难跟垄断性企业和公务员去竞争。
周晓光：我们在海外的店长基本都是公司外派的员工。在管理上也没有太大的问题，因为这些店长不仅仅是普通员工，店经营的好他们有提成，这样就大大激发了他们的工作热情。
我对挑选外派员工有很多要求：第一是他在我们公司工作要三年以上，对公司对产品、文化都相当的认可，同时我们对他也有很深的了解和信任。第二，当然是业务能力，如果不具备这个能力也不能出去。第三，我更注重人品。从很多国有企业派驻到国外的经验来看，往往是企业都亏掉的，但经理人个人都富了！这真是很大的损失。因此我觉得选拔人才，德放在第一位，德比才更重要。
责任编辑：化 石
新政策、新环境之下，民企全球化路在何方？
2011年4月的海南琼海，在60年来最凉快的初夏，迎来了博鳌亚洲论坛的十岁生日。这似乎迎合了时下的经济环境，如果说2009年的冬天是全球经济的寒冬，那么2011年的初夏，全球经济在复兴热潮中仍乍暖还寒——国际局势的动荡、自然灾害的侵袭、通货膨胀的高压、政府评级的波动等等，都让人们感受到了些许寒意。
今年，以“包容性发展”为主题的博鳌论坛汇聚了来自“金砖五国”——中国、俄罗斯、巴西、印度和南非的国家首脑。各国元首就“包容性发展”及新兴市场国家的发展前景和规划都分别做出了诠释。
《中外管理》杂志，作为矢志于为我们企业市场竞争力提升而奔走的媒体，在本次论坛眼花缭乱的话题线索中，一直心无旁骛地关注——
在“十二五”规划开始的第一年，在当前不明朗的国际形势之下，在新兴市场走向“包容性发展”之时，中国的民营企业这支最具活力的生力军，该如何规划全球战略，真正实现“走出去”呢？
围绕“走出去”的焦虑
爱国者数码科技董事长冯军，在总结过去20年中国民营企业走出去的经历之后感慨：并购不一定是“走出去”最好的方式。全球排名第二的汽车玻璃生产供应商福耀玻璃的董事长曹德旺认为：企业在“走出去”之前必须练好内功，别以为有钱就能出去投资。而拥有全球规模最大流行饰品生产基地的新光集团董事长周晓光则特别提醒了民营企业要了解当地的市场环境，新光在俄罗斯十多年的闯荡经历告诉她：一个规范与否的市场环境，决定着投资者的生死。
事实上，在民营企业闭门圆桌会议上的现场调查显示，比起以往社会的主流观点，绝大多数民营企业家如今对于“走出去”，都采取了更务实理性的谨慎态度：先立足国内市场，到一定阶段后再“走出去”（见图表二）。
而来自资本运作的声音则对“走出去”，特别是海外并购，相对要乐观一些。弘毅总裁赵令欢指出：外企在全球化的最佳实践经验，特别值得中国民营企业借鉴。要想用投资的方式走向海外，民营企业自己必须建立沟通顺畅、透明的以及标准的运营体制，否则很难在规范市场上成功。但民营企业能在风险投资以及私募基金中，得到很多实际的帮助和建议。这一点得到了春花投资董事长胡祖六的赞同。结合过去帮助中国大型企业投资海外的经历，胡祖六认为：好的合作伙伴，会为民营企业投资海外市场大大降低风险。
而令人略感吃惊的是：谈及全球化人才问题时，民营企业家们对在海外当地管理人才的担忧，远低于对目前国内人才体系供应链合理程度的担忧。周晓光和曹德旺不约而同地表示：当前国家政策和环境影响已让越来越多的年轻人不愿意到民营企业就业，这甚至影响民企二代的接班热情。民营企业在吸引和保留人才上面临着前所未有的挑战。
那么具体到实际操作的层面，未来民营企业该如何走向世界呢？《中外管理》在博鳌论坛期间，分别专访了此次专程出席“民营企业全球化”论坛的福耀玻璃董事长曹德旺，以及新光集团董事长周晓光。爱国者数码科技董事长冯军在“民营企业圆桌会议”上，关于企业全球化发展的发言，也同样颇具亮点，值得企业借鉴。
并购不是最佳选择
《中外管理》：民营企业全球化已经实践了很多年，每个阶段面临的机遇和困境都不同。您怎么看待现阶段的机遇和挑战？
曹德旺：我们的机遇应该是我们的祖国在坚定不移的实施改革开放，允许我们民营企业发展和创业，这个基础环境是非常重要的一环。
这十五年我们经历了经济的发展，其实也很难。只是因为我们以前穷得没饭吃，发展到今天容易很满足。不过，虽然我们GDP总量居全球第二，但也应该看到我们人口占全球人口比例的25%，这样按人口一摊，人均GDP就很低，还是排在全球的一百位以后。更重要的是，这个GDP的发展是可持续的吗？还有，就是可供GDP发展的基础资源。我们都知道，我们是很匮乏的，无论淡水、土地还是矿产。这是客观环境。
在企业层面上，我们面临的挑战还很多。比如装备工业，应用技术和应用材料还有企业管理的完善，乃至我们产业的结构，还有环境治理，都有待于进一步提升。
当然如果我们光看困难，那就别活了。民营企业就是船小，所以经不起大风大浪，但是调头快，我认为在全球化当中首先可以从《孙子兵法》中得到些借鉴：我们要把自己的立足生根的地方——大本营，建立起来。然后再谈往外发展，如果大本营、根据地滞后的话，那你出兵肯定形势不利。
天下只有下等的人，没有下等的职业；只有不争气的人，没有不争气的产业。麦当劳和肯德基，一杯可乐、一个鸡腿卖到全世界，他们都变成五百强了。中国民营企业一定有自己的机会。
周晓光：这些年来，民企“走出去”遇到的机遇和挑战，变化太大了。我们从原来被动的变成现在主动的。这首先是我们企业家的一种变化。以前自己缺乏自信，缺乏实力和能力，都是被动的让别人选择你；现在，无论是国家实力还是企业实力都发生了巨大的变化，而且在这个强大的过程中，我们学到很多东西。
其次，我们国家的市场在不断强大，国外许多企业都非常看好中国市场，所以他们也要来选中国最优秀的企业合作。在这个过程当中，就变成了我们选择别人。
但我非常想强调的是，我们不能骄傲而要谦卑，还是要从别人身上学东西。中国这几年市场的发展，也需要更多国家的企业参与进来，只有他们参与了，我们的发展才会更快。我们也要主动把这些狼引进来，我们只有与狼共舞，才会更有活力。
《中外管理》：您的企业目前全球化的主要形式、策略是什么？结合以往的经验，您认为目前民营企业走出去最好的方式是什么？
周晓光：从我自己的企业来讲，全球化目前还不是特别成熟。我现在做的全球化主要是做销售，在英国、迪拜、西班牙、墨西哥等等都有新光的店。做其他的投资，我觉得自己还不具备这个能力。
目前新光走出去最快的，就是品牌、销售和网络。我们现在国外以合作方式居多。新光很少做OEM，90%的产能都是做自己的品牌，在国外也是一样。我们在国外建立的网络也是自己的网络，很多连锁店都是自己开的。
从合作的角度来说，新光还是比较早的。2000年我们就开始跟奥地利合作，在未来我们也可能考虑在海外并购，现在也有欧洲品牌（比如：施华洛世奇）在跟我们谈合作。不过制造这部分暂时不会放到海外去，因为中国西部地区的制造环境要比海外好得多。我们在中国的空间都还很大。
曹德旺：福耀玻璃的全球化之路已经走了很多年。我们在韩国、日本、俄罗斯，德国、英国、瑞典、意大利、美国……有生产汽车的地方，就有驻那里的公司，因为我要帮他们设计汽车。
在形式上，有并购也有合作。在德国的工厂已经四年了。但是我不强调所有人轰轰烈烈地“走出去”，而一定要修炼好内功，才可以经得起困难。“走出去”一定要谨慎，我们派代表常驻俄罗斯到今年已经十几年了，尽管这样，今年我们正式进俄罗斯还是因为德国大众在俄罗斯建厂，我们是以第一供应商的形式进去的。
并购之前要做好充分的准备。我们在德国的公司是我们已跟他合作了三年。后来老板老了退休了要回美国，他对员工也好，也想找个好管家。我跟他承诺不动你的管理层，就买过来了。
冯 军：从爱国者的经验来讲，“走出去”最好别单打独斗。爱国者在法国自己设立的分公司，就以惨败收场。但我们在哥伦比亚现在却获得了巨大的成功，这是我原来做梦都没有想到的！
哥伦比亚被美国好莱坞的电影描写成了一个恐怖地带，其实人家哥伦比亚挺好的，但是很多人都被误导了，所以日本和韩国的公司都不敢去。以至于我去了，第一天是副总统接见，第二天是总统接见！我说怎么这么高的待遇？后来才知道，敢情我是亚洲地区第一个去那里的电子企业的CEO！
以我在哥伦比亚的经验来看，中国企业在海外的文化上难以磨合，最简单的方法就是合资。所以我在哥伦比亚是跟当地的一家公司进行合资，然后发现爽得一塌糊涂——什么我都不用管！爱国者的品牌，成为了当地那个企业品牌的一部分，所以他玩命地做宣传。现在我们的平板电脑在哥伦比亚的销量，居然超过了中国大陆的销量！
所以从我的体会来看，民营企业不要轻易去并购。100%并购我认为是错的！你想想，100%并购人家，人家还有什么利益呢？就像结婚一样，夫妻双方50%对50%才能平等，才能往后走。我们不能把娶媳妇变成买老婆。
价格战，绝非走向海外的利器
《中外管理》：在本次博鳌论坛上，全球产业转移也是个备受关注的话题。现在中国市场上劳动成本上的优势越来越小，价格竞争上优势也越来越小。这样的环境下，民营企业在全球的竞争优势将发生怎样的改变呢？
曹德旺：用价格赢得市场，对中国企业在海外的发展没什么好处。你要知道，你永远是那个市场的补充。那怎么补充？他的商品要卖500，我卖450也是合理的价格，但你一下子卖45，把他彻底打垮，那有一天你中国企业走了，当地的这个产业怎么建？产业工人怎么办？
应该承认，每个国家都必须有自己的各个产业，而全球化只能是它的补充。
这个问题应该由国家建立行业协会来解决，行业协会建立出口审核标准，有资格的才能去做。
周晓光：其实我觉得这是促进民营企业转型的机会。早在2008年的时候，我们已经遇到了人力成本的问题。那时没有做好心理准备。但是这两年新光做了很多结构性的调整。比如说，第一，是品牌的定位。原先我只是做一个简单的贸易型的，现在我自己做品牌销售网络，渠道我自己去建立了。这样，我就直接面对消费者，省去了中间环节的成本。
第二，我觉得很重要还是研发。其实当你不断推出新产品时，客户对你的价格并不敏感。同时我们在原材料、工艺上不断的创新优化，也是有效降低成本的手段。
第三，我觉得新光的品牌影响力已经慢慢起来了。消费者对品牌的认可度越强，对产品的价值的认可度也会越高。
《中外管理》：进些年来民营企业非常强调自主创新，您认为这是中国民营企业走向全球的必由之路吗？
曹德旺：民营企业要从几个方面去创新，创新是个系统工程。首先要展开一场体制创新，民营企业很多是家族企业。人家不相信你——员工、银行都不相信你。针对这个问题，我在1995年就组建了福耀新的董事会，我是中国独立董事的第一个引进者。这样我们的企业就更加透明，投资者才能信任你。为了取信小股东，1996年我改成国际五大会计师所做审计，我的资料向社会公开。
之后是怎么样做到股东、员工能够相信你呢？我们把董事会改成席位制，按席位表决，我请了三名员工代表进董事会，加上三个独立董事就占了六席加上大股东，一共十一席。某个议案，如果说员工认为不行，他可以去跟独立董事协商不投赞成票，那董事会就不会通过这个议案。在体制上完善了，好了，银行信任我了，员工也相信我了。
第二就是管理上的创新。全世界的公司治理，一种是宝塔型，一种扁平式的——台湾王永庆是扁平式管理，我们的供应商日本的积水化学也是扁平式管理，奔驰也是扁平化管理。我认为非常科学，现在我的公司也都是扁平化的——董事会决议直接传达给分公司经理，由他去执行，他的团队向他报告负责，不面对董事会；他再把他的执行意见传达给下一级领导，下一级的团队向他们的领导负责，也不面对分公司经理。我们还像丰田学习了持续创新，让员工都参与进来。
之后才是技术创新。以前我们卖半成品，因为我发现用他们出口给我们的设备根本做不出来他们要的成品玻璃。现在我们的设备都是自己造，这样我们才在世界上有竞争力，打遍天下无敌手！我们设一些科技奖、发明奖、创新奖。创新奖包含规章制度的创新，考核办法创新，材料设备创新——我们把员工动员起来了。
只有做好这些准备，你才能走向海外市场，在国外没有“次品”。坏的东西你卖不出去，不存在什么“客观原因”。他买的是这个标准，不是跟你买客观，也不是买对不起。
周晓光：在饰品这个行业，研发和设计是非常非常重要的。新光的优势在于时尚设计。我们平均每天要研发一百多个款式。只有研发能力更符合市场的需求，更时尚，更前卫，这样才能在海外竞争中，与那些偏向保守路线的大牌饰品，比如Tiffany，有差异化竞争。
同时，我们的研发人员经常外派到海外去，了解当地的潮流趋势；我们也在国外聘请了设计师，我们设计团队的国际化程度很高。
创新不止是在海外市场上竞争的必由之路，在国内市场上更是。我们必须不断出新的设计，才能经得住同行模仿，才能保持行业的领先。
《中外管理》：中国民营企业面临一个由来已久的挑战，就是与当地社区的关系。中国人的勤劳甚至遭到当地人的痛恨。他们认为中国人抢走了本来属于他的东西。近年，华人企业在国外受到很多损失，您怎么看待这个问题？
周晓光：这的确非常重要。中国企业在当地得到第一桶金之后，也要融入当地社区。首先是文化上的融入，这就包括我们对当地文化的尊重和理解，以及我们参与到公共事业中去。其实这不仅仅在国外，在国内也一样，企业必须回馈社会。
第二，我觉得新光一直做得比较好的就是“谦卑”。我们走到哪里都保持低调，因为你一旦张扬狂妄，就会引起众怒。我觉得这关系到我们企业家的素质和修养。
第三，做企业，到任何一个地方都要规范。当你符合当地的法律法规时，你就更容易赢得当地人的尊重和认可。
曹德旺：这是当地人的借口！他们真正不喜欢的，是中国人的小聪明。比如讲，在美国或者澳洲开车过路口，即便前面只有一两辆车，后车也要排队，超车要打招呼。可中国人就想：可以超过去排什么队？这就是中国人的小聪明。这种思路就难免会带给人家不好的印象——这是一个很可怕的民族。
我们中国人真正想“走出去”的话，如何展开一场以完善和提升自我为目的的自我改造很重要，把自己的修养做出来——你在国际上这样的形象，对我们的祖国是致命的打击，对我们没有出国的人，是一种极不负责任的行为。虽然这是少数行为，但是几颗老鼠的大便可以坏一锅粥。
人才，仍是民企之痛
《中外管理》：从以往的经历来看，“人才”是民营企业全球化的一个瓶颈，您的企业遇到类似的问题吗？怎么解决的？
曹德旺：在海外的公司我们强调干部本地化，中国员工都是技术人员，保证技术上的沟通。但是我们现在的确遇到了人才的瓶颈。我很爱我的国家，所以我讲真话，现在的人才政策，让越来越多的年轻人不愿意到民企了。他们更愿意去垄断企业去，或者去当公务员。
很多我辛苦培养的人才，找到公务员的工作后马上就跑，这对我们是致命的打击。现在对于我的苦与难，不是钱也不是市场，而是人才。在这一点上，民营企业很难跟垄断性企业和公务员去竞争。
周晓光：我们在海外的店长基本都是公司外派的员工。在管理上也没有太大的问题，因为这些店长不仅仅是普通员工，店经营的好他们有提成，这样就大大激发了他们的工作热情。
我对挑选外派员工有很多要求：第一是他在我们公司工作要三年以上，对公司对产品、文化都相当的认可，同时我们对他也有很深的了解和信任。第二，当然是业务能力，如果不具备这个能力也不能出去。第三，我更注重人品。从很多国有企业派驻到国外的经验来看，往往是企业都亏掉的，但经理人个人都富了！这真是很大的损失。因此我觉得选拔人才，德放在第一位，德比才更重要。
责任编辑：化 石