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组织提升篇
格力：偏执的被超越者
江山轮流转，格力苦心经营10年的国内空调霸主地位不保。在近日发布的几家家电上市公司的财报中，美的电器上半年实现营业收入390.25亿元，其中空调和零部件收入为258.55亿元，同比增长39.85%，首次超过格力电器。
一直以来，格力的策略都笃信“技术第一、营销第二”，亮丽的业绩和尖端的技术让格力非常自信，而这种自信却在一定程度上变得有些偏执。
而在渠道上格力当年与国美谈崩，于是格力负气出走，离开连锁卖场的怀抱，至今也未曾和国美、苏宁等卖场合作。在目前家电渠道格局未变的情况下，不能在大卖场出现，对于格力来说是个巨大损失。但是格力的产品并没有完全在国美、苏宁绝迹，这是由于格力的一些大经销商私下和国美、苏宁进行接触，捎带一些产品销售。这种情况让格力很恼火，但也无可奈何。
实际上，格力在经营策略上过于注重技术，而忽视了营销，特别是整合营销的作用。而且在格力看来，所谓的营销就是渠道，只要把自建渠道做好，那么依靠技术优势就可以无敌。这样导致的后果是格力对媒体并不亲近，品牌宣传也经常不到位。据说，格力的平面广告至今都是市场部人员自己设计，对于一家现代化大企业来说，这几乎是件不可思议的事情。
所谓矫枉过正，相对于国内其他企业完全依靠营销，甚至是“忽悠”来发展企业，格力对技术的坚持令人尊敬。但要想从国内空调老大成为国际家电巨头，格力所要做的还有很多，不然，只能被更加优秀的企业所超越。
缘 心 摘自《当代经理人》
九阳走俏的偶然与必然
九阳豆浆机的火爆，主要基于以下几点：
一、在一个普通而潜在的行业中坚持。豆浆是古已有之的大众产品，九阳在此行业坚持了十多年。这是其成功的必然原因。
二、构建专利壁垒。一个小小的豆浆机，大大小小连螺丝等算起来总共也不过一百多个部件，九阳从技术到外观竟然申请了上百项专利，给后来者树立了一道很高的门槛。
三、卖的是一种传统文化和生活方式。“文化引导消费”，九阳大力推广喝豆浆的生活方式，把一个产品做成了一个行业。由此，九阳在2008年以前已经占据了全国市场大量的份额。
四、突发事件，借势引爆。“乳业地震”之后，消费者暂时恐慌性抛弃奶制品，危机带来市场真空，豆浆机销量剧增。事发一周内，苏宁电器全国600多家门店的豆浆机每天销量都在3000～5000台左右，以往只有2000台左右。
料想九阳绝不会想到有如此偶然的机会。但是一旦机会来临，这个行业冠军必然当仁不让，便如日中天，连年占据豆浆机市场80%以上的份额。
一、事件营销可以引爆一个需求广泛的潜在市场，但必须符合两个前提：一是突发事件必须攸关全体国民的日常生活；二是借此上位的产品也必须与全体国民日常生活相关。
二、突发事件具有极强的偶然性，但借此上位的产品本身必须已经相当成熟，且公司实力不俗，否则也抓不住稍纵即逝的机会。
三、定位理论即“新产品边际效应最大化”理论，不管某个产品过去是否存在，只要有企业率先将其激活，产生最大的边际效应，就能出现热销产品。
缘 心 摘自《商界》
中资企业应学会打美国官司
中资企业常犯下一些基本错误，不必要的让自己处在不利的位置。
第一个错误是一开始就没有为了免吃官司而做好必要的计划。在美国，企业通常是把律师当顾问，他们的职责包括帮助客户防范法律问题，同时保证公司在不可避免地遭到讼诉时已经做好了充足的准备。在中国，企业经理人往往是把律师看成技术人员，认为他们的职责就是在官司打起来的时候帮助公司走程序，却不把他们当成战略性的法务规划人员来看待。
美国司法制度跟中国国内存在很大的不同，所以很容易犯下重大错误。
比如：在美国要提起讼诉，预审取证阶段常常很冗长，这期间诉讼当事人要向对方提供相关的材料。而在中国，诉讼当事人不必相互亮牌。
在中国，上诉往往意味着一切从头开始，但在美国，上诉法院认可初审法院认定的事实，只会听取上诉人对初审法官法律问题解释的争议。在中国，双方的较量常常是要等到案件进入上诉阶段后才开始，因此会简单地以为，可以在初审阶段聘请业务不行但收费低廉的律师，然后在上诉阶段花钱请大腕来打赢官司──到头来只会大吃一惊。
当一家中国当事人输掉官司的时候，还会出现其他一些麻烦。美国司法系统要强制被告赔钱，办法比中国多得多。法院会判被赔的一方弄清每一笔资产，以保证任何东西都不被隐瞒。这是一个繁重而费钱的过程，如果被告企图欺骗，则有可能引发藐视法庭的诉讼。
美国公司理解避免官司缠身的重要性，以及遭遇官司后进行强有力的辩护的重要性。现在中资企业需要学习美国的诉讼规则，以及怎样玩转这些规则。做不到这一点，就像是进赌场玩自己不了解的赌博游戏一样。
金 灵 摘自《华尔街日报》
文化建设六大基本原则
1.目的性。这里的目的性包括两个方面。一是企业文化自身的定位。企业文化的建设者一定要清楚企业文化在本企业整体建设中所处的地位，这是企业文化建设一个最最基本的前提;二是企业文化建设的目标和方向。明确企业的价值观、企业哲学、企业精神、道德规范等，从战略的高度整体规划企业文化，并按此组织建设。
2.开放性。企业文化的建设必须要服务于企业，服务于客户，那么企业就必须与外界接触，那么企业文化建设就需要具有开放性。
3.创新性。时代是不断进步的，企业也在不断发展，那么企业文化要想更好地服务于企业就必须不断发展创新。“创新”几乎在所有企业的企业文化中都可以找到它的影子。
4.参与性。参与性或者说是人性化，企业文化建设的主体是“人”，企业文化的参与者也是“人”，企业文化的建设始终围绕着“人”来展开，那么企业文化的建设就必须人性化，就必须要具有超强的参与性。如员工运动会，可以让尽可能多的员工参与进来，是一种非常好的企业文化建设方式。又如选美，选美本身有性别、身高等严格条件限制，参与的员工必然少，员工的激情自然就得不到提高，根本不利于企业文化的建设。除非是特殊行业特殊事件才采用这种方式。
5.合作性。是指“团队合作”与“交流”。“团队合作”与“交流”是目前用得比较多的词，但在这里还是不得不提出。企业文化要想顺畅地建设就必须符合这个原则。
6.独特性。这里主要是指企业文化的行业特征和自身特点。不同的行业拥有截然不同的企业文化，企业结合所在行业的特征及自身的特点建立特色的企业文化。如：安踏的企业远景，成为中国市场品牌美誉度和市场份额双第一的中国体育品牌，并成为全球销售额排名前十的体育用品公司。安踏突出在体育品牌的塑造就是行业独特性的体现。
九 州 摘自《牛津管理评论》
内外部公平谁更重要？
经常有人抱怨企业不公平，那么企业该如何解释和应对呢？
一方面我们会因为“外部公平”而招不到员工或员工流失，另一方面会因为“内部公平”而导致薪酬福利的变革等连锁反应。由于每个公司的发展战略不尽相同，内外部公平往往难以完全兼顾，那么我们在做薪酬变革的时候优先考虑哪个更重要呢？
要从其对企业的危害性角度做比较。一般而言，外部不公平对外部人才的选育用留带来极大的困难。如果一个公司的主要人力资源构架还处于变革期，并需要通过外部补给的时候，那么外部公平问题一定要处理好，否则将会给人力资源调整优化带来很长的时间代价，从而影响公司发展。
而内部不公平，会挫伤部分员工的积极性，这对内部团队的伤害比较大。历来有“不患寡而患不均”的传统，更何况已经超越了“不均”的“不公平”？它影响到一系列的员工心理因素。对一个成熟的团队，不应该有内部不公平的现象发生；而对一个未成型或正在打造中的团队，不公平现象是不可避免的。因为成熟的团队已经经历了磨合甚至是融合，已经形成了内部团队的秩序，公平问题也应该已经解决。此外，部门之间的联系紧密程度，工作可分割考核等管理成本，人力资源市场充分程度等都对此有影响。
可以这样说，短期看重外部公平，以推动团队变革；长期看重内部公平，以推动团队融合。低层看重外部公平，与外部市场接轨；中高层看重内部公平，有利于内部团队融合。比较独立的单元更侧重外部公平，联系紧密的部门更侧重于内部公平。
成 渝 摘自《北大纵横》
怎样管理好天花板员工
在干部的成长过程中有一种“天花板”现象，即部分员工因为年龄因素、学历因素、制度安排等，会面临晋升无望、坐等退休的尴尬局面，我们把这种现象称为“天花板”现象，而处于这种状态下的员工就被称为“天花板”员工。怎样管理好这类员工，可以从以下几个方面来进行：
第一，制定合理的“导师带徒”计划。“天花板”员工大部分具有丰富的经验，我们可以针对其自身的特点，制定“导师带徒”计划，在徒弟达到一定的水平后，对这部分“天花板”员工进行相应的奖励、表彰，使他们从“导师带徒”活动中再次感到工作的成就感与人生的价值。
第二，薪酬或个人绩效与其所在团队的绩效相挂钩。通过薪酬或个人绩效与其所在团队的绩效相挂钩的方式，使这部分员工更加关注团队的绩效，更加注重团队的合作，进而帮助团队实现绩效的最大化。
第三，提供多种职业发展渠道。可以通过提供多种职业发展渠道的方式，使他们意识到事业的成功不一定只有职位晋升一种方式。例如：可以提供主任管理师、主任工程师等专家技术方向的发展通道，享受该荣誉的员工每月给予一定的补贴，同时也遵守相应的管理规定，进而提高他们的工作积极性。
第四，相应的奖惩措施。处于“天花板”现象的员工往往会出现精神低落，情绪消极的现象。可以给他们提供带薪休假、外出旅游等机会。另外，要多关心他们的工作或生活中出现的困难，让他们产生一种企业归属感。同时，对于某些正面措施都采取了，但仍消极怠工的人员，我们可以对其采取降低工资等相应的惩罚措施，进行行为的负强化，使他们改变目前的工作状态。
馨 渝 摘自《管理@人》
如果下属拒绝被升职
不想升职，通常会被人简单地解读为不求进取、得过且过。拿破仑早就说过：不想当将军的士兵不是好士兵。现代白领代言人杜拉拉，更是以大无畏姿态，咬牙切齿炼就一部小白领升职秘笈。但事实上，升职并非所有职场中人的终极梦想。
员工不想升职分两种情况：一种情况是不敢升职，一种是不愿升职。“不敢升职”通常是深思熟虑后的结果。并非被点将的主角真的不愿升职，只是衡量过后，觉得头衔改变和薪水增加的诱惑，实在抵不过升职后会增加的麻烦：多负的责任、多占用的时间、更高的能力提升等等诸如此类要求。只要有合适的岗位（包括能够承担得起的职责、有足够诱惑力的薪水、足够吸引人的名头），他们是绝对不会拒绝升职的。
另外一类不愿升职的人，他们不升职的意愿往往是坚决的。主要原因是他们的人生目标可能更侧重于其他的方面。比如：家庭生活、业余时间等等。
站在提拔者的立场，真的想用人，最好的办法是站在对方的立场，从对方的角度分析、沟通，获取对方的真实想法。对于有升职意愿却担心升职后压力的员工，最好是有针对性地探讨一些可操作的方案，来打消他的顾虑。而对于确实缺乏升职意愿的员工，也可以早早物色后备人选。
缘 心 摘自《杭州日报》
自我成长篇
领导者要学会说的三个字
很简单的句子“我错了”对领导者来说，是最难说出来的一句话，但也是最需要学会说出来的一句话。
多数人发现，承认错误是一件非常困难的事情，即使有一个很容易的机会去纠正自己，也由于钻进了一个很深的胡同反而让自己陷得越深。这种由于成功而带来的傲慢自大是众所周知的。强势者们开始相信，他们可以超越规则，那些适用于普通人的规则并不适用于他们。
幸运的是，有一些更好的领导者，他们并不认为自己一直都是正确的。吉列公司的前CEO吉姆·基尔茨说自己是“经常不正确，从未不确定”。吉姆处事果断，但也准备根据新的信息随时改变方向。阳狮集团CEO莫里斯·莱维先对自己和董事会，然后对公众说：“我错了”，而且态度很诚恳。阳狮现在是世界第四大广告与传播集团，但在20世纪90年代初，它只是一个总部位于法国、寻求覆盖全球的欧洲广告网络。莱维与美国的True North传播集团缔结联盟，但在争吵几年后分道扬镳。对于结盟，莱维承认“我错了”，这让他从痛苦的受害者变为积极的收购者。他做成了好几桩大生意，其中包括收购盛世广告公司、李奥贝纳广告公司和狄杰斯企业管理咨询公司。
当然，我们都不希望领导者三番五次地被迫说“我错了”。我们期待领导者能够运用良好的判断力。最好的领导者会在自己周围聚集很多比他们更聪明的人（至少在某些事情上更聪明），以便对自己可能犯错误的风险予以管理。他们会进行对话，权衡事实，听取意见，然后做出更明智、不主观的决定。
缘 心 摘自《哈佛商业评论》
八大职场生存规则
《财富》杂志总结出八条关于职场生存的建议，帮助职员从惯性中摆脱出来。
不要躲起来。不要把自己藏在电脑后面，职业管理公司ExecuNet公司的创始人兼首席执行官戴维·奥普顿说：“其实你应该设法增加或者保持公开露面的机会。”比如：在会议上发言，参加特别工作组，以及主动要求承担同事不愿干的困难计划。
建立同盟圈。巩固现有的人际关系，并在办公室内部以及外界发展更多的人际关系。展望集团创始人迪伊·索德说：“盟友有助于获得信息，比如说有关新的工作机会的信息。”
掌握新技能。现在是掌握新技能的最佳时机。提高电脑技能、旁听一门课程，或是获得专业领域的一个证书和学位——当新的机会出现时，你已经准备就绪。
搞好公关。职业战略公司经营合伙人玛丽莲·莫茨·肯尼迪说：“工作出色，部分是由于效率高，部分是由于宣传。”当你完成了某项工作，或者付出额外努力促成某项工作提前完成时，要让别人知道。
富有创造性。“记住，人家雇用我们是为了让我们思考问题，而不仅仅是为了干活”。专家建议每天安排一小时处理分外的事情，如：提出新建议、改进自己和上司的工作方法。
对自己的成功负责。要主动，不要被动。肯尼迪说：“如果你等待事情自行发生，那决不会是什么好事。”制定目标并让经理了解，认识你的弱点并改正，寻找更好的工作方法。
调整你的心态。即使经济衰退，你的职业生涯也不会结束。看待时局的态度对你的求职信心会有很大影响。“两种选择——你可以说没有机会，也可以去寻找机会”。
九 州 摘自《财富》
格力：偏执的被超越者
江山轮流转，格力苦心经营10年的国内空调霸主地位不保。在近日发布的几家家电上市公司的财报中，美的电器上半年实现营业收入390.25亿元，其中空调和零部件收入为258.55亿元，同比增长39.85%，首次超过格力电器。
一直以来，格力的策略都笃信“技术第一、营销第二”，亮丽的业绩和尖端的技术让格力非常自信，而这种自信却在一定程度上变得有些偏执。
而在渠道上格力当年与国美谈崩，于是格力负气出走，离开连锁卖场的怀抱，至今也未曾和国美、苏宁等卖场合作。在目前家电渠道格局未变的情况下，不能在大卖场出现，对于格力来说是个巨大损失。但是格力的产品并没有完全在国美、苏宁绝迹，这是由于格力的一些大经销商私下和国美、苏宁进行接触，捎带一些产品销售。这种情况让格力很恼火，但也无可奈何。
实际上，格力在经营策略上过于注重技术，而忽视了营销，特别是整合营销的作用。而且在格力看来，所谓的营销就是渠道，只要把自建渠道做好，那么依靠技术优势就可以无敌。这样导致的后果是格力对媒体并不亲近，品牌宣传也经常不到位。据说，格力的平面广告至今都是市场部人员自己设计，对于一家现代化大企业来说，这几乎是件不可思议的事情。
所谓矫枉过正，相对于国内其他企业完全依靠营销，甚至是“忽悠”来发展企业，格力对技术的坚持令人尊敬。但要想从国内空调老大成为国际家电巨头，格力所要做的还有很多，不然，只能被更加优秀的企业所超越。
缘 心 摘自《当代经理人》
九阳走俏的偶然与必然
九阳豆浆机的火爆，主要基于以下几点：
一、在一个普通而潜在的行业中坚持。豆浆是古已有之的大众产品，九阳在此行业坚持了十多年。这是其成功的必然原因。
二、构建专利壁垒。一个小小的豆浆机，大大小小连螺丝等算起来总共也不过一百多个部件，九阳从技术到外观竟然申请了上百项专利，给后来者树立了一道很高的门槛。
三、卖的是一种传统文化和生活方式。“文化引导消费”，九阳大力推广喝豆浆的生活方式，把一个产品做成了一个行业。由此，九阳在2008年以前已经占据了全国市场大量的份额。
四、突发事件，借势引爆。“乳业地震”之后，消费者暂时恐慌性抛弃奶制品，危机带来市场真空，豆浆机销量剧增。事发一周内，苏宁电器全国600多家门店的豆浆机每天销量都在3000～5000台左右，以往只有2000台左右。
料想九阳绝不会想到有如此偶然的机会。但是一旦机会来临，这个行业冠军必然当仁不让，便如日中天，连年占据豆浆机市场80%以上的份额。
一、事件营销可以引爆一个需求广泛的潜在市场，但必须符合两个前提：一是突发事件必须攸关全体国民的日常生活；二是借此上位的产品也必须与全体国民日常生活相关。
二、突发事件具有极强的偶然性，但借此上位的产品本身必须已经相当成熟，且公司实力不俗，否则也抓不住稍纵即逝的机会。
三、定位理论即“新产品边际效应最大化”理论，不管某个产品过去是否存在，只要有企业率先将其激活，产生最大的边际效应，就能出现热销产品。
缘 心 摘自《商界》
中资企业应学会打美国官司
中资企业常犯下一些基本错误，不必要的让自己处在不利的位置。
第一个错误是一开始就没有为了免吃官司而做好必要的计划。在美国，企业通常是把律师当顾问，他们的职责包括帮助客户防范法律问题，同时保证公司在不可避免地遭到讼诉时已经做好了充足的准备。在中国，企业经理人往往是把律师看成技术人员，认为他们的职责就是在官司打起来的时候帮助公司走程序，却不把他们当成战略性的法务规划人员来看待。
美国司法制度跟中国国内存在很大的不同，所以很容易犯下重大错误。
比如：在美国要提起讼诉，预审取证阶段常常很冗长，这期间诉讼当事人要向对方提供相关的材料。而在中国，诉讼当事人不必相互亮牌。
在中国，上诉往往意味着一切从头开始，但在美国，上诉法院认可初审法院认定的事实，只会听取上诉人对初审法官法律问题解释的争议。在中国，双方的较量常常是要等到案件进入上诉阶段后才开始，因此会简单地以为，可以在初审阶段聘请业务不行但收费低廉的律师，然后在上诉阶段花钱请大腕来打赢官司──到头来只会大吃一惊。
当一家中国当事人输掉官司的时候，还会出现其他一些麻烦。美国司法系统要强制被告赔钱，办法比中国多得多。法院会判被赔的一方弄清每一笔资产，以保证任何东西都不被隐瞒。这是一个繁重而费钱的过程，如果被告企图欺骗，则有可能引发藐视法庭的诉讼。
美国公司理解避免官司缠身的重要性，以及遭遇官司后进行强有力的辩护的重要性。现在中资企业需要学习美国的诉讼规则，以及怎样玩转这些规则。做不到这一点，就像是进赌场玩自己不了解的赌博游戏一样。
金 灵 摘自《华尔街日报》
文化建设六大基本原则
1.目的性。这里的目的性包括两个方面。一是企业文化自身的定位。企业文化的建设者一定要清楚企业文化在本企业整体建设中所处的地位，这是企业文化建设一个最最基本的前提;二是企业文化建设的目标和方向。明确企业的价值观、企业哲学、企业精神、道德规范等，从战略的高度整体规划企业文化，并按此组织建设。
2.开放性。企业文化的建设必须要服务于企业，服务于客户，那么企业就必须与外界接触，那么企业文化建设就需要具有开放性。
3.创新性。时代是不断进步的，企业也在不断发展，那么企业文化要想更好地服务于企业就必须不断发展创新。“创新”几乎在所有企业的企业文化中都可以找到它的影子。
4.参与性。参与性或者说是人性化，企业文化建设的主体是“人”，企业文化的参与者也是“人”，企业文化的建设始终围绕着“人”来展开，那么企业文化的建设就必须人性化，就必须要具有超强的参与性。如员工运动会，可以让尽可能多的员工参与进来，是一种非常好的企业文化建设方式。又如选美，选美本身有性别、身高等严格条件限制，参与的员工必然少，员工的激情自然就得不到提高，根本不利于企业文化的建设。除非是特殊行业特殊事件才采用这种方式。
5.合作性。是指“团队合作”与“交流”。“团队合作”与“交流”是目前用得比较多的词，但在这里还是不得不提出。企业文化要想顺畅地建设就必须符合这个原则。
6.独特性。这里主要是指企业文化的行业特征和自身特点。不同的行业拥有截然不同的企业文化，企业结合所在行业的特征及自身的特点建立特色的企业文化。如：安踏的企业远景，成为中国市场品牌美誉度和市场份额双第一的中国体育品牌，并成为全球销售额排名前十的体育用品公司。安踏突出在体育品牌的塑造就是行业独特性的体现。
九 州 摘自《牛津管理评论》
内外部公平谁更重要？
经常有人抱怨企业不公平，那么企业该如何解释和应对呢？
一方面我们会因为“外部公平”而招不到员工或员工流失，另一方面会因为“内部公平”而导致薪酬福利的变革等连锁反应。由于每个公司的发展战略不尽相同，内外部公平往往难以完全兼顾，那么我们在做薪酬变革的时候优先考虑哪个更重要呢？
要从其对企业的危害性角度做比较。一般而言，外部不公平对外部人才的选育用留带来极大的困难。如果一个公司的主要人力资源构架还处于变革期，并需要通过外部补给的时候，那么外部公平问题一定要处理好，否则将会给人力资源调整优化带来很长的时间代价，从而影响公司发展。
而内部不公平，会挫伤部分员工的积极性，这对内部团队的伤害比较大。历来有“不患寡而患不均”的传统，更何况已经超越了“不均”的“不公平”？它影响到一系列的员工心理因素。对一个成熟的团队，不应该有内部不公平的现象发生；而对一个未成型或正在打造中的团队，不公平现象是不可避免的。因为成熟的团队已经经历了磨合甚至是融合，已经形成了内部团队的秩序，公平问题也应该已经解决。此外，部门之间的联系紧密程度，工作可分割考核等管理成本，人力资源市场充分程度等都对此有影响。
可以这样说，短期看重外部公平，以推动团队变革；长期看重内部公平，以推动团队融合。低层看重外部公平，与外部市场接轨；中高层看重内部公平，有利于内部团队融合。比较独立的单元更侧重外部公平，联系紧密的部门更侧重于内部公平。
成 渝 摘自《北大纵横》
怎样管理好天花板员工
在干部的成长过程中有一种“天花板”现象，即部分员工因为年龄因素、学历因素、制度安排等，会面临晋升无望、坐等退休的尴尬局面，我们把这种现象称为“天花板”现象，而处于这种状态下的员工就被称为“天花板”员工。怎样管理好这类员工，可以从以下几个方面来进行：
第一，制定合理的“导师带徒”计划。“天花板”员工大部分具有丰富的经验，我们可以针对其自身的特点，制定“导师带徒”计划，在徒弟达到一定的水平后，对这部分“天花板”员工进行相应的奖励、表彰，使他们从“导师带徒”活动中再次感到工作的成就感与人生的价值。
第二，薪酬或个人绩效与其所在团队的绩效相挂钩。通过薪酬或个人绩效与其所在团队的绩效相挂钩的方式，使这部分员工更加关注团队的绩效，更加注重团队的合作，进而帮助团队实现绩效的最大化。
第三，提供多种职业发展渠道。可以通过提供多种职业发展渠道的方式，使他们意识到事业的成功不一定只有职位晋升一种方式。例如：可以提供主任管理师、主任工程师等专家技术方向的发展通道，享受该荣誉的员工每月给予一定的补贴，同时也遵守相应的管理规定，进而提高他们的工作积极性。
第四，相应的奖惩措施。处于“天花板”现象的员工往往会出现精神低落，情绪消极的现象。可以给他们提供带薪休假、外出旅游等机会。另外，要多关心他们的工作或生活中出现的困难，让他们产生一种企业归属感。同时，对于某些正面措施都采取了，但仍消极怠工的人员，我们可以对其采取降低工资等相应的惩罚措施，进行行为的负强化，使他们改变目前的工作状态。
馨 渝 摘自《管理@人》
如果下属拒绝被升职
不想升职，通常会被人简单地解读为不求进取、得过且过。拿破仑早就说过：不想当将军的士兵不是好士兵。现代白领代言人杜拉拉，更是以大无畏姿态，咬牙切齿炼就一部小白领升职秘笈。但事实上，升职并非所有职场中人的终极梦想。
员工不想升职分两种情况：一种情况是不敢升职，一种是不愿升职。“不敢升职”通常是深思熟虑后的结果。并非被点将的主角真的不愿升职，只是衡量过后，觉得头衔改变和薪水增加的诱惑，实在抵不过升职后会增加的麻烦：多负的责任、多占用的时间、更高的能力提升等等诸如此类要求。只要有合适的岗位（包括能够承担得起的职责、有足够诱惑力的薪水、足够吸引人的名头），他们是绝对不会拒绝升职的。
另外一类不愿升职的人，他们不升职的意愿往往是坚决的。主要原因是他们的人生目标可能更侧重于其他的方面。比如：家庭生活、业余时间等等。
站在提拔者的立场，真的想用人，最好的办法是站在对方的立场，从对方的角度分析、沟通，获取对方的真实想法。对于有升职意愿却担心升职后压力的员工，最好是有针对性地探讨一些可操作的方案，来打消他的顾虑。而对于确实缺乏升职意愿的员工，也可以早早物色后备人选。
缘 心 摘自《杭州日报》
自我成长篇
领导者要学会说的三个字
很简单的句子“我错了”对领导者来说，是最难说出来的一句话，但也是最需要学会说出来的一句话。
多数人发现，承认错误是一件非常困难的事情，即使有一个很容易的机会去纠正自己，也由于钻进了一个很深的胡同反而让自己陷得越深。这种由于成功而带来的傲慢自大是众所周知的。强势者们开始相信，他们可以超越规则，那些适用于普通人的规则并不适用于他们。
幸运的是，有一些更好的领导者，他们并不认为自己一直都是正确的。吉列公司的前CEO吉姆·基尔茨说自己是“经常不正确，从未不确定”。吉姆处事果断，但也准备根据新的信息随时改变方向。阳狮集团CEO莫里斯·莱维先对自己和董事会，然后对公众说：“我错了”，而且态度很诚恳。阳狮现在是世界第四大广告与传播集团，但在20世纪90年代初，它只是一个总部位于法国、寻求覆盖全球的欧洲广告网络。莱维与美国的True North传播集团缔结联盟，但在争吵几年后分道扬镳。对于结盟，莱维承认“我错了”，这让他从痛苦的受害者变为积极的收购者。他做成了好几桩大生意，其中包括收购盛世广告公司、李奥贝纳广告公司和狄杰斯企业管理咨询公司。
当然，我们都不希望领导者三番五次地被迫说“我错了”。我们期待领导者能够运用良好的判断力。最好的领导者会在自己周围聚集很多比他们更聪明的人（至少在某些事情上更聪明），以便对自己可能犯错误的风险予以管理。他们会进行对话，权衡事实，听取意见，然后做出更明智、不主观的决定。
缘 心 摘自《哈佛商业评论》
八大职场生存规则
《财富》杂志总结出八条关于职场生存的建议，帮助职员从惯性中摆脱出来。
不要躲起来。不要把自己藏在电脑后面，职业管理公司ExecuNet公司的创始人兼首席执行官戴维·奥普顿说：“其实你应该设法增加或者保持公开露面的机会。”比如：在会议上发言，参加特别工作组，以及主动要求承担同事不愿干的困难计划。
建立同盟圈。巩固现有的人际关系，并在办公室内部以及外界发展更多的人际关系。展望集团创始人迪伊·索德说：“盟友有助于获得信息，比如说有关新的工作机会的信息。”
掌握新技能。现在是掌握新技能的最佳时机。提高电脑技能、旁听一门课程，或是获得专业领域的一个证书和学位——当新的机会出现时，你已经准备就绪。
搞好公关。职业战略公司经营合伙人玛丽莲·莫茨·肯尼迪说：“工作出色，部分是由于效率高，部分是由于宣传。”当你完成了某项工作，或者付出额外努力促成某项工作提前完成时，要让别人知道。
富有创造性。“记住，人家雇用我们是为了让我们思考问题，而不仅仅是为了干活”。专家建议每天安排一小时处理分外的事情，如：提出新建议、改进自己和上司的工作方法。
对自己的成功负责。要主动，不要被动。肯尼迪说：“如果你等待事情自行发生，那决不会是什么好事。”制定目标并让经理了解，认识你的弱点并改正，寻找更好的工作方法。
调整你的心态。即使经济衰退，你的职业生涯也不会结束。看待时局的态度对你的求职信心会有很大影响。“两种选择——你可以说没有机会，也可以去寻找机会”。
九 州 摘自《财富》