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如果说，在前面的6年时间里，王树彤所做的一切都是
为了证明敦煌网这个平台的价值，那么后面，她要做的，
显然是要把这一价值带给更多的中小外贸型企业。
倘若一堆人筹划要去攀珠峰，有人也许会选择先奔健身房——锻炼好身体是前提；有人可能先去看看能不能找到飞机——不然岂不希望渺茫？在这当口，回头一瞅，肯定能看到王树彤已经坐上身边的牛车出发了。
“我这个人比较胆儿大。”她乐呵呵地说，“就算还不知道怎么弄呢，眼下有什么工具也先用着，只要是朝着那个方向。”
确实胆儿大。2004年年底，当没资金、没人才、没样板的“三无”人员王树彤决定创办一家跨境的B2B电子商务网站时，为中国供应商和海外采购商搭起了信息桥梁的阿里巴巴，已经达到1800人的规模，并且依靠收取会员年费的模式，净利润达到6个亿，几乎成为中国B2B的代名词。
当然无可回避，可王树彤却压根不认为它是一家做电子商务的公司。“如果你没有涉及到交易，其实还没真正进入电子商务的范畴。”她对《中外管理》说。仅仅做一个信息平台，并不能容纳她的梦想，她要做的，是真正的B2B在线交易平台，而且同样是跨境的。无论国内国外，这种模式都并无先例可循。
难道不有点过于野心勃勃？
让数字来作答：2008年，她把销售额做到了14亿；2009年，25亿；2010年，60亿。如今，这个平台上已经汇聚了2500多万种商品，大到健身器材、沙发，小到各种各样的零配件，90万名国内供应商在这里安家，逾400万海外商家分布在全球各个角落，以至于需要极其丰富的地理知识才能应对。如果每个订单成交都要敲一下锤子，那么，这个锤声的间隔时间是，5秒。
是的，这个平台叫敦煌网。正是丝绸之路的起点，敦煌。
踩到大势上
今天回头来看，敦煌网毋庸质疑地开创了一种崭新的模式，不但让跨境的买卖双方能彼此了解到对方的信息，而且能在线上直接进行交易。这使得海外广大的中小采购商直接采购中国商品成为现实，大大节省了中间渠道的成本。此外，与通常收取会员年费的平台不同，敦煌网抽取的是交易佣金。换句话说，在这里，只有交易成功，才向买家收费。这种只为成功付费的模式，无疑将买卖双方的成本风险，大大压低。
“一开始我确实要找到一个点，在市场细分上和巨头碰不上。”王树彤坦言。她坚信，巨头再大，中间也一定是有空隙的。阿里巴巴的主战略是做信息平台，而Ebay虽然做的是在线交易，但主攻的是C2C，而且不是跨境的。更何况2004年时，它已经被淘宝打败，退出了中国市场，失去了在中国的根基。新生的敦煌网于是找到了这个空隙，用风险投资家的话说，它就是跨境的，做B2B的Ebay。
不过，这些还都不是最重要的。
2004年12月，王树彤带领着她的“草创”小团队，将敦煌网的雏形写了下来。4年之后做新规划时，他们取出当年的墨宝，剪切复制，居然一个字都没有变！
“其实直到今天我们都没有改过。”王树彤说。
为什么？因为她早已经看到了大势，那就是后来被称为微经济的力量。“在大势面前，所有企业和个人都是很渺小的，就是特成功的巨头公司，在大势面前，你过去再辉煌成功都没意义。我们见得太多了。”她感慨说。
这的确是个极其擅长追踪大势的人。
1993年，王树彤放弃了清华大学软件开发与研究中心教师的身份，一路过关斩将进入当时还并不为人熟悉的微软北京办事处，成为微软在大陆最初的六个雇员之一，先后出任市场服务部经理和事业发展部经理。五年之后，微软在中国的3000万美元销售额中，有1/3是王树彤领导的团队完成的。那时，微软是风头最劲的IT代表。而当互联网浪潮袭来，她又加入了思科公司，任中国区市场营销部总监，成为思科中国高管中惟一的女性。而思科吸引她的，正是其全球互联网先锋的“时尚气息”。
当然，还有1999年底加入B2C网站卓越网的创业，出任其第一任CEO。那时正值中国互联网寒冬，刚刚萌芽的电子商务还一片朦胧，王树彤果断采用大规模采购，降低产品价格让利给消费者，让卓越网实现了逆市增长。
每一步都像是为下一步做好了铺垫，最终引导王树彤走入了电子商务中的B2B领域——她所认定的下一个大势。
事实上，到2004年，全球互联网经历了十多年的发展，已经培养出一代人，这些人在网络上生活、工作、做生意，俨然已成为崭新的一群。这当然是在传统贸易中不曾有过的群体，而且发出的声音越来越大，影响力也越来越强。王树彤敏锐地体察到：这种新的群体，其贸易方式势必定和传统不一样。她开始关注，并展开调查。
结果让她眼睛发亮。因为她发现了中小采购商这个新的“泉眼”。
作为全球最大的生产基地，中国充足的货源对国外买家一向具有不可抵挡的诱惑力。但是，对很多境外的中小采购商而言，要想在中国采购到中意的商品并不容易，即便是借助阿里巴巴。因为只要发出一个询盘，一下子可能会拿到50家工厂的名单，你不可能每家都去谈，语言又不通，也没有办法检验。
何不瞄准这个群体？他们显然需要新的对接方式。
就在那个时刻，敦煌网的定位出现了。
“我们的定位非常清晰，就是始终坚持为中小企业专门打造一个在线外贸平台。这类企业的特点是采购量不大，产品丰富，需要减少库存，加快资金周转。离开了网络销售，其运营成本将非常高。”王树彤坚定道。
从跨国企业的多年积累到在卓越网的创业，国际视野和电子商务混搭在一起，让王树彤积聚起做跨境电子商务的强烈愿望。而这一次，她不再想做C，而是瞄准了B，她执拗地认为：企业（而非个人）如果能应用电子商务，才是电子商务爆发最大威力的时候。
事后证明，她找对了方向。
2008年，金融危机爆发。与此同时，对外贸易迅速碎片化。来自美国海关的数据显示：在此之前，近80%中美贸易生意集中在两三千家美国大型进出口公司手里，高度垄断。而在金融危机后，出于成本压力及为规避风险，越来越多的进口商开始尝试小额度多频次的形式，季度订购甚至被分拆到每月乃至每周。更重要的是，大量的中小企业开始涌入跨境采购中，所占比例迅速提升至40%以上。集中式采购开始向分散式采购发展，这使得采购渠道更扁平、更网络化成为必然。
敦煌网火了。每天的订单以万计，月增长率超过20%，也是在这一年，其线上交易量一跃而上10亿元级别。
“其实没有金融危机时，大势已然在那儿了，就看你是不是站在上头。”她感慨说，“以前大订单，交易周期特别长的方式已逐渐退出舞台，取而代之的是，大家更在意成本，选择丰富便捷、周转快的灵活方式。微经济力量在崛起，它会使得大象和蚂蚁可以同台竞技。”
比预计更早到来的春天，并没有让王树彤头脑发热。事实上，对于到底谁是自己的客户，她比谁都坚定和清醒。早期时，敦煌网的模式还并不受认可，王树彤索性充当起传统外贸商，自己做给大家看。先找到买家，把钱拿到，真金白银拍给卖家看。但即使那时，她心里也非常清楚，自己做，只是为了启动这个平台。也因此，在市场打开之后，2006年时，敦煌网砍掉了这部分业务，忍受了利润拦腰砍的损失，极其坚决。
直到今天，敦煌网仍坚持有所不为，不做大型传统进出口商做的业务，不做半成品以及石油化工产品，只针对成熟、外销消费品的中小采购商，哪怕一次只订100双拖鞋，50个眼镜。这个似乎并不起眼的群体，在王树彤看来却是真正的蚂蚁雄兵。
一直跑在最前面
在度过了最初的艰难时光后，敦煌网开始进入春天里。
2010年3月24日，美国华平投资集团宣布向敦煌网领投第三轮融资。前者在投资领域可谓声名显赫，在中国投资过汇源、国美、富力地产、哈药、银泰百货等重磅企业。
不过，跟进者也纷纷出现了。
2010年4月，阿里巴巴斥资一亿美元打造的“全球速卖通”宣布正式营业，剑指的正是小额外贸在线交易，而类似网站如：易唐网、贝通网、Link China（联畅网）等也早在2007年前后如雨后春笋般诞生。被跟踪和复制，一向是创新者不可避免的难关，而如果跟踪者中还有大块头，就更让人捏把汗了。
王树彤相当淡定。“我们早知道会有这么一天，虽然最早还很难预料到具体的交锋形式，但我当时就想过，如果大家认可我们是未来的一个发展方向，被复制就在所难免。但是……”她话锋一转，“还有第三阶段，我们还会分化，变成完全不同的公司。我坚信，我们其实走的是非常不同的道路。”
早在当年做卓越网时，王树彤对一个企业的主战略和分战略就有深刻体会。初创的卓越网，流量主要来自于新浪、搜狐等门户网站。理论上说，只要后者进入这个领域，卓越便无生路可寻。但事实上并没有。“每个企业有自己的主营战略和分支战略，资源永远都会打架，分支战略就得让位，让着让着就没了。”王树彤微笑着说。
看上去如此举重若轻，其实并不妨碍背后下功夫。任何美妙的商业模式，最终要的都是落到执行，拼服务，是永远的根基。
曾经的跨国企业运营和管理经历，无疑为王树彤驾驶敦煌网提供了诸多经验。
如今，敦煌网上的跨境交易，从订单生成到款货两讫，最快甚至可以达到3天。而更多的新招仍在频出。
就在2010年，敦煌网甚至和中国建设银行达成了史无前例的合作，共同推出“建行敦煌e保通”在线小额贷款服务。不需要实物抵押，不需要第三方担保，敦煌网的商家只要凭借在敦煌网拿到的信用等级和额度，一个订单下来，就可以立刻申请到贷款，不用等到交易完成才拿到货款，大大加快了资金周转。这种贷款可以循环申请，而且，在敦煌网上做生意的时间越长，利息就相对越低。最关键的是，对中小企业来说，目前想在市场上拿到贷款的可能性，基本为零。
在物流以及风险控制上，敦煌网也在持续发力。早期，他们发挥整合者的优势，帮助采购商、供应商和物流公司谈判，和UPS、DHL等国际著名物流公司都有过合作，每每能拿到最低的折扣。而自2010年开始，敦煌网的海外仓储库房也开始亮相。依靠将仓储信息系统和网络平台的信息系统对接，供应商能对货物“一路跟踪”，一目了然。
在拼服务的同时，王树彤当然没忘记继续开疆辟土。“最近我们在海外的投入是非常快的，预计今年是往年投入的3倍到4倍。”她说。
这个跨境的在线交易平台的掌舵者，对于海外在线营销方式已经相当熟悉。事实上，不断收割市场上的创新成果，应用它们，是敦煌网的一大特色。敦煌网是国内最早利用谷歌进行搜索营销的企业，而且是谷歌全球七大成功案例之一。而如今，他们又成了国内企业中第一个尝试Facebook推广的。在这个如日中天的社区化网络中建立自己的粉丝团体，和客户互动，收取反馈信息。
更让王树彤心潮澎湃的还在后面。“2011年我们已经开始部署一个产业升级的策略。”她说，“其实就强调两个：一个是行业纵深，一个是服务的纵深。”
如果说，在前面的6年时间里，她所做的一切都是为了证明这个平台的价值，那么后面，她要做的，显然是要把这一价值带给更多的中小外贸型企业。
敦煌网的代销中心由是诞生。简单地说，代销中心充当的，就是企业在线销售的教练。正如踢过世界杯的选手之后做教练会取得新球员的信任，跨境电子商务的操作也是同理。“我们代销中心的员工，就是一个个帮助工厂的教练。我们把6年的经验积累，包括怎样和买家做沟通，怎样做交易，怎样做营销、售后，毫无保留地提供给企业，并让更多企业应用它。”王树彤说。她期待的是，能将服务变成流水线一样的标准化，源源不断地指导工厂将他们的产品通过这个渠道销往国外市场。
“从产业升级的角度，再继续塑造在线交易平台模样的时候，我们还是一个创新者，领先者。”她自信满满。
有创新，那就做喽！
不过，对于任何企业来说，持续创新都是个艰巨挑战。更何况，人才缺乏一直是跨行业的普遍性的难题。随着业务的逐步发展，分类越来越细致，一个“海外商家”的概念已经不足以覆盖敦煌网的客户了，要知道，各国的商人是不一样的，对中国产品的需求也各不相同。这对敦煌网的人才跨度，提出了更高的要求。
没有捷径，王树彤给出的答案相当“老套”：培养。
其实，在经历过卓越的创业后，她已经在很大程度上洗刷了在跨国企业的惯性——一开始就是万事俱备的，包括资源，以及人。但即使这样，在创办敦煌网之初，她仍忽略了卓越是先拿到了风险投资才开始起步，而敦煌网是倒过来的。于是在磨破嘴皮子找客户时，被风险投资商反复质疑“已经有了阿里巴巴，你们还能做什么”，公司裁员甚至濒临倒闭……这些都让王树彤逐渐明白：创业企业是需要逐步渐进的，“一开始就是使力气，有了一口力气后，再加专业的人，再厉害后，再加牛人”。
其实，这些都逼迫敦煌网强调让员工在锻炼中成长。
从去年开始，敦煌网已经在内部发起一年一度的创新大赛，员工可以以个人身份，也可以自主组建团队参赛。在去年的第一届大赛中共有50余个项目参赛，经过评选，排名前三位的项目获得了公司的创业基金，以支持员工一展抱负实现自己的想法，如获得市场回报，也将和个人挂钩。
在王树彤看来，这就是敦煌网内部的风险投资机制。既保证了企业的创新基因永不断，也同时给予了员工更多的发挥空间。
因为做的是跨境在线交易平台，敦煌网的团队可谓典型的“多国部队”，但王树彤对于多元文化的融合却有不同的看法。“我在微软时就懂得了一个道理，人就是人，不分蓝眼睛还是黑眼睛，人性里需要的东西是共通的。”她说。这个共通的东西，就是：安全感、空间、方向，以及成就感。
所以，员工有了创新方案，并被评估是可行的，“那就做喽！”
而更与众不同的是，敦煌网还在塑造大大小小的总经理，不关乎级别，无论是带几百人，还是带几个人，只要是为一摊事儿负责，就是总经理。而所谓负责，就是投入多少，产出多少，盈利多少，全归你管。其实，要的是不断让一线去决策，可以作主。
“他们是一些小战舰。”王树彤的眼睛漾着神采，“我们有很多这样的小战舰。”她知道，企业的规律都是相似的，创始人在初期的个人作用较大，因为此时的企业是没有地图的，更多的是要决断力，但越往后就一定要变成一个集体的力量，要拿数据说话。能否做好这个转变，是个考验。就像打羽毛球和打网球，看上去都是拿着拍子在打，但使的却是完全不同的劲儿。
已经小试牛刀的敦煌网，目前就处在这个转变的裉结上。不过，王树彤一手引导的公司精神，足以让她安心。事实上，公司精神也是她自认为对公司的贡献之一。
敦煌网有自己的“骆驼文化”，取意“梦想高远、脚踏实地”，在沙漠中坚定地走到绿洲去。这也是王树彤本人最推崇的精神。其实很多时候，这个美丽女人的坚韧度之高，行动力之强都很难让人预料。
“就像攀登珠峰——即便只有1%的希望能登顶，可登顶后，一堆人举着大旗该多高兴！我就总想这个，从来不想我死在半道上会什么样儿。”爽朗的笑声再次响起。
责任编辑：杨 光
为了证明敦煌网这个平台的价值，那么后面，她要做的，
显然是要把这一价值带给更多的中小外贸型企业。
倘若一堆人筹划要去攀珠峰，有人也许会选择先奔健身房——锻炼好身体是前提；有人可能先去看看能不能找到飞机——不然岂不希望渺茫？在这当口，回头一瞅，肯定能看到王树彤已经坐上身边的牛车出发了。
“我这个人比较胆儿大。”她乐呵呵地说，“就算还不知道怎么弄呢，眼下有什么工具也先用着，只要是朝着那个方向。”
确实胆儿大。2004年年底，当没资金、没人才、没样板的“三无”人员王树彤决定创办一家跨境的B2B电子商务网站时，为中国供应商和海外采购商搭起了信息桥梁的阿里巴巴，已经达到1800人的规模，并且依靠收取会员年费的模式，净利润达到6个亿，几乎成为中国B2B的代名词。
当然无可回避，可王树彤却压根不认为它是一家做电子商务的公司。“如果你没有涉及到交易，其实还没真正进入电子商务的范畴。”她对《中外管理》说。仅仅做一个信息平台，并不能容纳她的梦想，她要做的，是真正的B2B在线交易平台，而且同样是跨境的。无论国内国外，这种模式都并无先例可循。
难道不有点过于野心勃勃？
让数字来作答：2008年，她把销售额做到了14亿；2009年，25亿；2010年，60亿。如今，这个平台上已经汇聚了2500多万种商品，大到健身器材、沙发，小到各种各样的零配件，90万名国内供应商在这里安家，逾400万海外商家分布在全球各个角落，以至于需要极其丰富的地理知识才能应对。如果每个订单成交都要敲一下锤子，那么，这个锤声的间隔时间是，5秒。
是的，这个平台叫敦煌网。正是丝绸之路的起点，敦煌。
踩到大势上
今天回头来看，敦煌网毋庸质疑地开创了一种崭新的模式，不但让跨境的买卖双方能彼此了解到对方的信息，而且能在线上直接进行交易。这使得海外广大的中小采购商直接采购中国商品成为现实，大大节省了中间渠道的成本。此外，与通常收取会员年费的平台不同，敦煌网抽取的是交易佣金。换句话说，在这里，只有交易成功，才向买家收费。这种只为成功付费的模式，无疑将买卖双方的成本风险，大大压低。
“一开始我确实要找到一个点，在市场细分上和巨头碰不上。”王树彤坦言。她坚信，巨头再大，中间也一定是有空隙的。阿里巴巴的主战略是做信息平台，而Ebay虽然做的是在线交易，但主攻的是C2C，而且不是跨境的。更何况2004年时，它已经被淘宝打败，退出了中国市场，失去了在中国的根基。新生的敦煌网于是找到了这个空隙，用风险投资家的话说，它就是跨境的，做B2B的Ebay。
不过，这些还都不是最重要的。
2004年12月，王树彤带领着她的“草创”小团队，将敦煌网的雏形写了下来。4年之后做新规划时，他们取出当年的墨宝，剪切复制，居然一个字都没有变！
“其实直到今天我们都没有改过。”王树彤说。
为什么？因为她早已经看到了大势，那就是后来被称为微经济的力量。“在大势面前，所有企业和个人都是很渺小的，就是特成功的巨头公司，在大势面前，你过去再辉煌成功都没意义。我们见得太多了。”她感慨说。
这的确是个极其擅长追踪大势的人。
1993年，王树彤放弃了清华大学软件开发与研究中心教师的身份，一路过关斩将进入当时还并不为人熟悉的微软北京办事处，成为微软在大陆最初的六个雇员之一，先后出任市场服务部经理和事业发展部经理。五年之后，微软在中国的3000万美元销售额中，有1/3是王树彤领导的团队完成的。那时，微软是风头最劲的IT代表。而当互联网浪潮袭来，她又加入了思科公司，任中国区市场营销部总监，成为思科中国高管中惟一的女性。而思科吸引她的，正是其全球互联网先锋的“时尚气息”。
当然，还有1999年底加入B2C网站卓越网的创业，出任其第一任CEO。那时正值中国互联网寒冬，刚刚萌芽的电子商务还一片朦胧，王树彤果断采用大规模采购，降低产品价格让利给消费者，让卓越网实现了逆市增长。
每一步都像是为下一步做好了铺垫，最终引导王树彤走入了电子商务中的B2B领域——她所认定的下一个大势。
事实上，到2004年，全球互联网经历了十多年的发展，已经培养出一代人，这些人在网络上生活、工作、做生意，俨然已成为崭新的一群。这当然是在传统贸易中不曾有过的群体，而且发出的声音越来越大，影响力也越来越强。王树彤敏锐地体察到：这种新的群体，其贸易方式势必定和传统不一样。她开始关注，并展开调查。
结果让她眼睛发亮。因为她发现了中小采购商这个新的“泉眼”。
作为全球最大的生产基地，中国充足的货源对国外买家一向具有不可抵挡的诱惑力。但是，对很多境外的中小采购商而言，要想在中国采购到中意的商品并不容易，即便是借助阿里巴巴。因为只要发出一个询盘，一下子可能会拿到50家工厂的名单，你不可能每家都去谈，语言又不通，也没有办法检验。
何不瞄准这个群体？他们显然需要新的对接方式。
就在那个时刻，敦煌网的定位出现了。
“我们的定位非常清晰，就是始终坚持为中小企业专门打造一个在线外贸平台。这类企业的特点是采购量不大，产品丰富，需要减少库存，加快资金周转。离开了网络销售，其运营成本将非常高。”王树彤坚定道。
从跨国企业的多年积累到在卓越网的创业，国际视野和电子商务混搭在一起，让王树彤积聚起做跨境电子商务的强烈愿望。而这一次，她不再想做C，而是瞄准了B，她执拗地认为：企业（而非个人）如果能应用电子商务，才是电子商务爆发最大威力的时候。
事后证明，她找对了方向。
2008年，金融危机爆发。与此同时，对外贸易迅速碎片化。来自美国海关的数据显示：在此之前，近80%中美贸易生意集中在两三千家美国大型进出口公司手里，高度垄断。而在金融危机后，出于成本压力及为规避风险，越来越多的进口商开始尝试小额度多频次的形式，季度订购甚至被分拆到每月乃至每周。更重要的是，大量的中小企业开始涌入跨境采购中，所占比例迅速提升至40%以上。集中式采购开始向分散式采购发展，这使得采购渠道更扁平、更网络化成为必然。
敦煌网火了。每天的订单以万计，月增长率超过20%，也是在这一年，其线上交易量一跃而上10亿元级别。
“其实没有金融危机时，大势已然在那儿了，就看你是不是站在上头。”她感慨说，“以前大订单，交易周期特别长的方式已逐渐退出舞台，取而代之的是，大家更在意成本，选择丰富便捷、周转快的灵活方式。微经济力量在崛起，它会使得大象和蚂蚁可以同台竞技。”
比预计更早到来的春天，并没有让王树彤头脑发热。事实上，对于到底谁是自己的客户，她比谁都坚定和清醒。早期时，敦煌网的模式还并不受认可，王树彤索性充当起传统外贸商，自己做给大家看。先找到买家，把钱拿到，真金白银拍给卖家看。但即使那时，她心里也非常清楚，自己做，只是为了启动这个平台。也因此，在市场打开之后，2006年时，敦煌网砍掉了这部分业务，忍受了利润拦腰砍的损失，极其坚决。
直到今天，敦煌网仍坚持有所不为，不做大型传统进出口商做的业务，不做半成品以及石油化工产品，只针对成熟、外销消费品的中小采购商，哪怕一次只订100双拖鞋，50个眼镜。这个似乎并不起眼的群体，在王树彤看来却是真正的蚂蚁雄兵。
一直跑在最前面
在度过了最初的艰难时光后，敦煌网开始进入春天里。
2010年3月24日，美国华平投资集团宣布向敦煌网领投第三轮融资。前者在投资领域可谓声名显赫，在中国投资过汇源、国美、富力地产、哈药、银泰百货等重磅企业。
不过，跟进者也纷纷出现了。
2010年4月，阿里巴巴斥资一亿美元打造的“全球速卖通”宣布正式营业，剑指的正是小额外贸在线交易，而类似网站如：易唐网、贝通网、Link China（联畅网）等也早在2007年前后如雨后春笋般诞生。被跟踪和复制，一向是创新者不可避免的难关，而如果跟踪者中还有大块头，就更让人捏把汗了。
王树彤相当淡定。“我们早知道会有这么一天，虽然最早还很难预料到具体的交锋形式，但我当时就想过，如果大家认可我们是未来的一个发展方向，被复制就在所难免。但是……”她话锋一转，“还有第三阶段，我们还会分化，变成完全不同的公司。我坚信，我们其实走的是非常不同的道路。”
早在当年做卓越网时，王树彤对一个企业的主战略和分战略就有深刻体会。初创的卓越网，流量主要来自于新浪、搜狐等门户网站。理论上说，只要后者进入这个领域，卓越便无生路可寻。但事实上并没有。“每个企业有自己的主营战略和分支战略，资源永远都会打架，分支战略就得让位，让着让着就没了。”王树彤微笑着说。
看上去如此举重若轻，其实并不妨碍背后下功夫。任何美妙的商业模式，最终要的都是落到执行，拼服务，是永远的根基。
曾经的跨国企业运营和管理经历，无疑为王树彤驾驶敦煌网提供了诸多经验。
如今，敦煌网上的跨境交易，从订单生成到款货两讫，最快甚至可以达到3天。而更多的新招仍在频出。
就在2010年，敦煌网甚至和中国建设银行达成了史无前例的合作，共同推出“建行敦煌e保通”在线小额贷款服务。不需要实物抵押，不需要第三方担保，敦煌网的商家只要凭借在敦煌网拿到的信用等级和额度，一个订单下来，就可以立刻申请到贷款，不用等到交易完成才拿到货款，大大加快了资金周转。这种贷款可以循环申请，而且，在敦煌网上做生意的时间越长，利息就相对越低。最关键的是，对中小企业来说，目前想在市场上拿到贷款的可能性，基本为零。
在物流以及风险控制上，敦煌网也在持续发力。早期，他们发挥整合者的优势，帮助采购商、供应商和物流公司谈判，和UPS、DHL等国际著名物流公司都有过合作，每每能拿到最低的折扣。而自2010年开始，敦煌网的海外仓储库房也开始亮相。依靠将仓储信息系统和网络平台的信息系统对接，供应商能对货物“一路跟踪”，一目了然。
在拼服务的同时，王树彤当然没忘记继续开疆辟土。“最近我们在海外的投入是非常快的，预计今年是往年投入的3倍到4倍。”她说。
这个跨境的在线交易平台的掌舵者，对于海外在线营销方式已经相当熟悉。事实上，不断收割市场上的创新成果，应用它们，是敦煌网的一大特色。敦煌网是国内最早利用谷歌进行搜索营销的企业，而且是谷歌全球七大成功案例之一。而如今，他们又成了国内企业中第一个尝试Facebook推广的。在这个如日中天的社区化网络中建立自己的粉丝团体，和客户互动，收取反馈信息。
更让王树彤心潮澎湃的还在后面。“2011年我们已经开始部署一个产业升级的策略。”她说，“其实就强调两个：一个是行业纵深，一个是服务的纵深。”
如果说，在前面的6年时间里，她所做的一切都是为了证明这个平台的价值，那么后面，她要做的，显然是要把这一价值带给更多的中小外贸型企业。
敦煌网的代销中心由是诞生。简单地说，代销中心充当的，就是企业在线销售的教练。正如踢过世界杯的选手之后做教练会取得新球员的信任，跨境电子商务的操作也是同理。“我们代销中心的员工，就是一个个帮助工厂的教练。我们把6年的经验积累，包括怎样和买家做沟通，怎样做交易，怎样做营销、售后，毫无保留地提供给企业，并让更多企业应用它。”王树彤说。她期待的是，能将服务变成流水线一样的标准化，源源不断地指导工厂将他们的产品通过这个渠道销往国外市场。
“从产业升级的角度，再继续塑造在线交易平台模样的时候，我们还是一个创新者，领先者。”她自信满满。
有创新，那就做喽！
不过，对于任何企业来说，持续创新都是个艰巨挑战。更何况，人才缺乏一直是跨行业的普遍性的难题。随着业务的逐步发展，分类越来越细致，一个“海外商家”的概念已经不足以覆盖敦煌网的客户了，要知道，各国的商人是不一样的，对中国产品的需求也各不相同。这对敦煌网的人才跨度，提出了更高的要求。
没有捷径，王树彤给出的答案相当“老套”：培养。
其实，在经历过卓越的创业后，她已经在很大程度上洗刷了在跨国企业的惯性——一开始就是万事俱备的，包括资源，以及人。但即使这样，在创办敦煌网之初，她仍忽略了卓越是先拿到了风险投资才开始起步，而敦煌网是倒过来的。于是在磨破嘴皮子找客户时，被风险投资商反复质疑“已经有了阿里巴巴，你们还能做什么”，公司裁员甚至濒临倒闭……这些都让王树彤逐渐明白：创业企业是需要逐步渐进的，“一开始就是使力气，有了一口力气后，再加专业的人，再厉害后，再加牛人”。
其实，这些都逼迫敦煌网强调让员工在锻炼中成长。
从去年开始，敦煌网已经在内部发起一年一度的创新大赛，员工可以以个人身份，也可以自主组建团队参赛。在去年的第一届大赛中共有50余个项目参赛，经过评选，排名前三位的项目获得了公司的创业基金，以支持员工一展抱负实现自己的想法，如获得市场回报，也将和个人挂钩。
在王树彤看来，这就是敦煌网内部的风险投资机制。既保证了企业的创新基因永不断，也同时给予了员工更多的发挥空间。
因为做的是跨境在线交易平台，敦煌网的团队可谓典型的“多国部队”，但王树彤对于多元文化的融合却有不同的看法。“我在微软时就懂得了一个道理，人就是人，不分蓝眼睛还是黑眼睛，人性里需要的东西是共通的。”她说。这个共通的东西，就是：安全感、空间、方向，以及成就感。
所以，员工有了创新方案，并被评估是可行的，“那就做喽！”
而更与众不同的是，敦煌网还在塑造大大小小的总经理，不关乎级别，无论是带几百人，还是带几个人，只要是为一摊事儿负责，就是总经理。而所谓负责，就是投入多少，产出多少，盈利多少，全归你管。其实，要的是不断让一线去决策，可以作主。
“他们是一些小战舰。”王树彤的眼睛漾着神采，“我们有很多这样的小战舰。”她知道，企业的规律都是相似的，创始人在初期的个人作用较大，因为此时的企业是没有地图的，更多的是要决断力，但越往后就一定要变成一个集体的力量，要拿数据说话。能否做好这个转变，是个考验。就像打羽毛球和打网球，看上去都是拿着拍子在打，但使的却是完全不同的劲儿。
已经小试牛刀的敦煌网，目前就处在这个转变的裉结上。不过，王树彤一手引导的公司精神，足以让她安心。事实上，公司精神也是她自认为对公司的贡献之一。
敦煌网有自己的“骆驼文化”，取意“梦想高远、脚踏实地”，在沙漠中坚定地走到绿洲去。这也是王树彤本人最推崇的精神。其实很多时候，这个美丽女人的坚韧度之高，行动力之强都很难让人预料。
“就像攀登珠峰——即便只有1%的希望能登顶，可登顶后，一堆人举着大旗该多高兴！我就总想这个，从来不想我死在半道上会什么样儿。”爽朗的笑声再次响起。
责任编辑：杨 光