在2007年，这个号称为百年不遇的中国“金猪年”里，花旗银行正力图将“浴火重生”的广发行打造成“金猪”
　　
　　在2007年，这个号称为百年不遇的中国“金猪年”里，花旗银行正力图将“浴火重生”的广发行打造成“金猪”。
　　在经历过一场堪称世界银行竞购大战之后，“谁来执掌广发行？”这个悬念终于揭晓，有着超强政府人脉和经济实力的花旗-中国人寿竞标团最终取得控制权，由花旗集团牵头的投资团队以32亿美元入股广发行，占股份高达85.5％。
　　花旗-中国人寿竞标团成员在广发行各自股份为：花旗集团、中国人寿集团、国家电网公司在广发行各占20%的股份，中信信托占12.8488%，普华投资有限责任公司占8%，IBM信贷有限责任公司占4.74%。
　　
　　广发行重组前因
　　早在2004年，广发行重组的消息就在中央和银行界不绝于耳。当时交通银行引入汇丰集团的谈判正在进入关键时刻，而四大国有银行的建设银行、中国银行则有中央托底，注资重组才刚刚起步。而广发行则如嗷嗷待哺的婴儿，饥饿难当还没人理，甚至已有银行拒绝承兑广发行签发的承兑汇票，信用风险一触即发。
　　广发行1988年成立，注册资本15亿元。发起股东55家，包括各家专业银行、广东省各级财政和大型企业集团。从1988年至1998年的10年间，“以支持广东经济建设为己任”的广发行，累计发放贷款2000 亿元，其中90％用于广东经济建设，支持的项目涉及能源、交通、通讯、贸易、高科技、环保等行业。这种向政府主导的项目倾斜的信贷政策例行多年，直到2002年后才转以确立“培育优良债务人”的思路，将信贷重点明确转移到中小民营企业。
　　实际上，至上世纪90年代末，广发行坏账已近百亿规模，可见历史包袱之重。在“为地方政府发展出力”的口号之下，广发行在省内各分支机构的效益日益衰减，除汕头、深圳、东莞几家分行保持赢利，其他均告亏损。
　　1996年10月，广发行收购了被央行接管一年的中银信托。在收购前，中银信托已被央行托管一年，也整整停业了一年。为偿付中银信托债务，广发行实际拿出的资金远不止表内摊销的20个亿，而是高达40个亿，这无疑进一步加重了广发行的负担。
　　2002年，曾在国家外汇管理局和人民银行广州分行担任要职的张光华被任命为广发行行长。2002年底的数据显示，张光华接手广发行时的广发行情况并不乐观：广发行在五级分类口径下不良贷款近357亿元，不良贷款率达到28.23％。与两年前接任董事长的李若虹一起，张光华对广发行开始了大刀阔斧，同时也是小心翼翼的改造。
　　一年后，即2003年，不良贷率下降为18.53％，尽管成绩不错，但是主要是依靠“做大分母”——当年贷款规模增长了52.4％，而不良贷款余额仍然保持不变。更重要的是，各分支行与当地政府多年形成的利益关系很难被真正切断。在这种情况下，广发行的债务重组已经成为不可回避的现实选择。
　　
　　戏剧化重组引发银行大战
　　尽管各方对重组广发行早已达成共识，但是重组广发行的过程并不顺利，其间堪称一波数折。最大的拦路虎是不良资产如何处置。在国有银行改革方案中，有关方面的基本操作思路是，先注资、剥离不良资产，在财务指标改善后再引进外资。广发行重组之始，各方也普遍冀望能够由政府——央行或广东省政府或央行与广东省政府一起——来为不良资产埋单。
　　最终，广发行重组采用了目前更为市场化的方式：由外资先行报价，与此同时，与以往中国的商业银行以及其他金融机构重组迥异的是，持股比例、控股权、管理权都向竞标财团敞开，由外资自行提出入股金额和“门票费”。
　　戏剧化的是，巨额不良资产缠身的广发行受到投资方的意外热捧。在2005年年末最后一轮竞标开标之前，已经展开了5轮竞标。国际投资者包括星展银行（原新加坡发展银行）、花旗集团与法国兴业银行先后加入对广发行的追逐之中，国内投资者则有中粮集团、中石化等等。平安集团更是角逐广发行的一支重要力量，在其竞标伙伴荷兰银行退出之后，仍然坚持竞标。这种局面的出现让人始料未及。
　　在国有银行引入战略投资者“价高价低”的嘈杂声中，2005年12月7日，广东发展银行的引资重组行动，马不停蹄地进入到最后一轮竞标阶段。经过最后的对决，诸多悬念即将揭晓。历时半年的四轮厮杀之后，入围的从最初的40家逐渐缩少至15家、6家，4家和3家,最终圈定的三个竞标团，分别是花旗集团及中粮集团等中方伙伴、中国平安保险（集团）股份有限公司（下称平安）与荷兰银行、法国兴业银行与中国华闻投资控股有限公司（下称华闻）竞标团。
　　2005年12月中旬，在“保障条款问题”获得突破，即有关方面承诺未来对可能进一步暴露出的更多不良贷款给予适当补偿后，对广发行的竞逐达到白热化。
　　到2005年12月28日，最后一轮竞标开标之后，这场角逐广发行的大战剩下最后三名竞争者：以花旗集团、平安保险与法国兴业银行为首的三家财团。
　　一位知情人士告诉《财经观察 》，为了实现这个目标，花旗甚至利用了其在美国强大的影响力，包括一些外交手段。有消息说，花旗通过美国政府有关部门向中国政府有关部门致函，表示中国政府允许花旗控盘广发行的话，该美国政府部门和花旗方面就愿意帮助中国政府游说美国国会的相关人士，不对中国就所谓的“汇率操纵”问题进行施压。
　　


　　此外，美国前总统老布什也向中国有关部门发出“公关信”，对花旗收购广发行表达其个人支持。花旗还向中国银监会表示，如果银监会允许花旗控盘广发行的话，花旗愿意为国内银行在美国设立分支机构去游说美国的金融监管机构。
　　而法国兴业银行也不甘示弱，积极调遣政治资源为其助阵。法国总统希拉克曾积极过问法国兴业银行收购广发行的进展。
　　所有世界银行都深深知道，对于中国金融市场而言，此次控股事件一旦落定，堪称中国金融开放史上的里程碑。
　　最终，有着超强政府人脉和经济实力的花旗-中国人寿竞标团最终脱颖而出，夺得花魁。
　　花旗控股广发行打上了鲜明的花旗烙印，不过是素惹争议的花旗“牛仔”文化的中国版本，其特征有二，即以控股的形式获得公司管理的最终发言权，二是突破法律的禁区。最终的目的是，谋求打破其中国业务落后于多数知名国际金融机构的尴尬局面。
　　另一方面，花旗愿意以逾两倍于账面价值的价格购入广发行股权的原因之一，当然不是为了控股而控股，而是争取在外资禁入的个人人民币存款业务的时间差，早做市场布局。有人以在华外资银行机构经营人民币业务为例，证明此举无非是老政策的延续，但此业务非彼业务，个人人民币业务是保障中资银行金融安全的重要屏障，与外资对民企的人民币贷款等业务不可混为一谈。
　　花旗控股后的广发行还有可能获得两项政策优惠：以外资银行之身获得税收优惠，将33%的所得税率下降到15%；享有广东省政府的投资总额的60%、为期一年的保底承诺。所得税优惠原可“对冲”外资银行市场禁入，如今花旗却左右逢源，数利兼得。
　　如果花旗此次控股只以我国有关决策部门的行政审批作为合法性依据，就国内而言，诸多与广发行面临同样困境的城市商业银行也可以要求采取同样的举措，来应对银监会迫在眉睫的资本金充足率的压力；对于国际市场而言，如果花旗此次可以获得批准经营人民币存款业务，那么汇丰、瑞穗为什么不可以？所有的金融机构都无法忽视将近一年的时间成本，由此，一场合法性博弈将演变成一场行政公关大战。
　　
　　温柔手术重组
　　花旗银行为了将这个昔日的“烂苹果”培育成“金苹果”，尽遣大中华区的各路精兵把守要害部门。
　　据悉，广发行的新管理组织架构已经初步拟定，高级管理团队名单已经新鲜出炉。除了分行行长及首席代表之外，这个高级管理团队一共有21人，其中11人来自花旗集团。
　　其中，风险管理部将成为一个独立的部门，主管者将是副行长兼风险管理主管岱默奇（Dan Massey）；首席财务官为花旗银行原中国区财务总监周卫华；个人银行业务主管为花旗银行原消费者银行部亚太区业务发展副总裁林文和；公司银行业务主管为Gaurang Hattangdi；运营及技术部主管为花旗银行原营运及科技部大中华区总监莫德伟（David Moore）；资金部主管为吴裕泉（J.C Goh）；稽核部主管之一为梁锦燕（Eliza Ong）；人力资源部主管为花旗集团原中国区人力资源总监于锦；企业传播及公共事务部主管则为陈怡雯。而广发行原6位副行长中，3位将会有新的安排：副行长金海腾将负责有关分行网络的协调工作；王新被任命为首席整合官，将组建一个新的部门，负责整合广发行和投资者之间产品交叉销售等方面的工作；另一位副行长郑廉明则被委任为战略规划主管，将负责规划管理部、办公室和总务部。
　　一场温和的重组渐渐拉开序幕。审视调整后的组织架构和高管名单可以发现，花旗在力求温和改造广发行的同时，仍试图将“要害部门”的话语权掌握在自己手中。
　　但是，“本土化”成为此次花旗银行重组广发行的基调，这是新任CEO辛迈豪始终强调的“金科玉律”。辛迈豪来自花旗银行在韩国的控股银行—韩美银行，花旗当年重组韩美银行遭遇的尴尬经历至今还历历在目。
　　2004年2月，花旗入主韩国韩美银行。但韩美银行的员工和工会以罢工的方式“欢迎”他们的新主人。工会要求花旗银行保证韩美银行225个分支机构继续使用韩美银行的标志。当时，代表花旗接手韩美银行的也是辛迈豪。
　　花旗集团显然不想让广发行变成第二家“韩美银行”。此前，花旗集团已经表态，广发行“将继续作为一家本地注册银行经营，有自己的董事会、管理层和品牌标识。花旗集团在中国也将继续独立经营运作，继续打造其在中国的银行业务平台”。
　　此外，花旗集团一改在韩国的强硬作风，积极宣称收购广发行是“花旗集团为中国经济发展和中国银行业繁荣作出不懈努力和贡献的一个重要里程碑”。
　　这种微妙关系的处理，又是辛迈豪从并购韩美银行中得到的另一个宝贵经验——尽一切可能降低整合成本，减少内部“地震”。至少在目前看来，花旗集团的柔性整合并没有引起广发行内部员工的强烈抵触。
　　从业务流程上看，新的组织架构设计已经打破国内银行业普遍存在的总、分行之间“部门银行”的模式，更倾向于国际银行业所推崇的、也是花旗银行所擅长的垂直化管理。显然花旗希望看到与广发的协同效应。通过这样的垂直化管理模式，花旗集团所要实现的是“改善并提升广发行风险管理和内部控制，对信息技术基础设施进行升级、同时深入发展客户服务和产品创新”的承诺。稳定压倒一切如法炮制花旗集团对韩美银行的做法，很可能会应了中国的一句老话：“欲速则不达”。
　　“如果花旗集团控股广发行，相信必然会在管理上带来重大变化。”国泰君安证券研究所所长助理伍永刚说道。
　　伍永刚还分析，花旗能否对广发行进行实质性的改造，“关键在于持股比例。”伍永刚表示，如果花旗在广发行重组后的持股比例能够达到40％－50％的话，就能够突破此前类似合作的“瓶颈”，为广发行带来全新的发展模式。
　　就在此前的1月4日，花旗在国内的另一家参股银行浦发银行发布公告，宣布公司第四大股东上海国际集团将收购另外六家国有股东的全部股权，股权转让完成后，上海国际集团的持股比例至少将达到28.46％，大大高于花旗可能增持浦发到19.9％的比例。
　　分析人士称，此次花旗集团竞标入主，可成为中国国有银行改革路径的一次全面试点。中国银行业面临大量深层次体制问题，但改革究竟主要依靠自动手术，还是大力借鉴先进国家银行业经营管理经验，本属不同路径。此次广发行步入利用外力之路，可谓兼具大胆与科学审慎之选。
　　责任编辑：周治宏邮箱：shuitaiyue@163.com