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沃伦·本尼斯（Warren Bennis）曾说过，杰出领导者应是“一流观察者”。换句话说，他们时刻警觉周遭发生的事情，他们能看到他人遗漏的部分，并深挖细节，在权衡行为合理性时依据观察作出判断。
六大警示信号
成为一流观察者的过程，充满挑战。
1、模棱两可
作重要执行决策时，关于各个选项的信息并不一定清晰确凿。很多情况下，数据仅能提供重要线索，不能提供令人信服的证据，证明事有蹊跷。
2 、选择性“失明”
在特定情况下，如果我们受私利影响，就很难排除偏见，不管我们的道德水准有多高。选择性“失明”揭示了为何我们总看到家庭成员、朋友以及同事最好的一面，以及不愿意在办公室中与有权势的人对着干。
3、利益冲突
大量研究表明，即便我们努力保持客观，欲望仍然会影响我们分析信息的能力。
如果我们的职责与真实动机不符，这种情况更加显著。我和加州大学伯克利分校的唐·摩尔（Don Moore）以及华盛顿大学的劳埃德·坦鲁（Lloyd Tanlu）合作进行了一项研究。我们向受试者提供包含某公司信息的手册，让他们对这家待售的公司进行估价。接下来每位受试者被告知要充当4种角色的一种：买方、卖方、买方审计师或卖方审计师。尽管每个人掌握的公司信息相同，但是卖方和卖方审计师的估价明显高于买方估价。
4 、滑坡效应
道德准则一旦稍有松懈，便会一路下滑，在你还未察觉时发生质变。宾夕法尼亚州大学的凯瑟琳·斯兰德（Catherine Schrand）和芝加哥大学的萨拉·泽克曼（Sarah Zechman）研究了49家公司。这些公司在1996到2003年间，都曾因不当的会计做账问题受到美国证监会制裁。其中四分之一的案件属于蓄意行为，是个人为一己私利犯下的。
5 、有意误导
你需要记住，有些人会故意误导你。最近，与我合作的一家公司正就授权使用该公司知识产权事宜与另一家公司进行协商。合同签署之际，被授权方坚持在合同限定范围之外使用授权方的知识产权。我的客户并不了解个中原因，因为这个要求似乎不在交易范围内。但是出于好心他同意了对方的要求，没有深究这个问题。几周后，他无意中收到一封邮件，从中发现被授权公司已经在非法利用该公司的知识产权。这时他才意识到自己被误导：对方在最后关头的特殊要求只是为了掩盖自己的违法行为。
6 、间接伤害
位于孟加拉国的一家服装厂倒塌，300名受雇于工厂的妇女和儿童有一半在事故中丧生。该向谁问责？是没能投入资金建设厂房、确保工厂达到最低安全标准的厂长，还是没能起到监督作用的孟加拉政府，抑或沃尔玛之类、将产品交给工厂生产的服装零售商？沃尔玛向顾客承诺提供超低价格的产品，因此向供应商施加成本压力，这些公司必定要承担悲剧的一部分责任。但是，如果我们与直接原因相隔数层，通常不会感到负有责任。
培养观察能力
单纯地了解哪些因素干扰我们的判断力是不够的。以下提供三种基于研究的具体做法，帮你提升观察力。
1、寻找内部原因
公司陷入危机时，我常听到高管说，“没人能料到这一切”或“发现预警信号又不是我的责任”。高管很少主动承担责任，承认“我没仔细考虑过这个政策给组织带来的影响”或“我没有追问更多信息”。
策略风险与道德雷区确实在组织或领导的可控范围之外，但是许多错误是内外部因素共同造成的，通常人们只愿追究外部因素。一流观察者通常也会考虑内部因素，这样做能帮助他们吸取教训，仔细考虑你和你团队担任的角色。
2 、借助局外人视角
在帮助客户解决问题时，我常听到客户以“事情不是这么做的”，回应新提出的解决方案。我采取的方法是努力推进。通常情况下，人们拒绝改变时并没有逻辑依据。组织与行业形成了一个坏习惯，而这种习惯需要被打破。
最近，我听一位高管抱怨，自己手下的销售团队不断引入低质量的客户，这使她十分苦恼。我继而追问她员工的奖励机制情况，她告诉我提成是基于预定的销售额，而非到账的销售额。也就是说，不管客户是否付账，销售人员都能获得提成。
销售人员的年度目标与销售额和客户满意度的提高挂钩，这种机制促使他们过多关注非目标用户。我作为局外人，能轻易发现问题：公司无意中建立了一个向销售人员施加反作用的系统。
你需要重新审视一下自己的人事政策，看它是否制造了盲点或与公司利益相冲突。
打造观察型组织
作为领导者，只锻炼自己的观察技巧是不够的，你还要帮助组织内其他人克服障碍，发现并铲除不良行为。首先，你需要鼓励上述做法。向员工明确地传达一个信息，即希望每个人都成为一流观察者，不放过任何可疑行为，察觉到问题时勇于坦率地说出来或进行详查。你首先要做出表率，提出组织中存在的不当行为。必要时，在处理不光彩行为时，公司应迅速将其公之于众，并展现透明度与怜悯心。
六大警示信号
成为一流观察者的过程，充满挑战。
1、模棱两可
作重要执行决策时，关于各个选项的信息并不一定清晰确凿。很多情况下，数据仅能提供重要线索，不能提供令人信服的证据，证明事有蹊跷。
2 、选择性“失明”
在特定情况下，如果我们受私利影响，就很难排除偏见，不管我们的道德水准有多高。选择性“失明”揭示了为何我们总看到家庭成员、朋友以及同事最好的一面，以及不愿意在办公室中与有权势的人对着干。
3、利益冲突
大量研究表明，即便我们努力保持客观，欲望仍然会影响我们分析信息的能力。
如果我们的职责与真实动机不符，这种情况更加显著。我和加州大学伯克利分校的唐·摩尔（Don Moore）以及华盛顿大学的劳埃德·坦鲁（Lloyd Tanlu）合作进行了一项研究。我们向受试者提供包含某公司信息的手册，让他们对这家待售的公司进行估价。接下来每位受试者被告知要充当4种角色的一种：买方、卖方、买方审计师或卖方审计师。尽管每个人掌握的公司信息相同，但是卖方和卖方审计师的估价明显高于买方估价。
4 、滑坡效应
道德准则一旦稍有松懈，便会一路下滑，在你还未察觉时发生质变。宾夕法尼亚州大学的凯瑟琳·斯兰德（Catherine Schrand）和芝加哥大学的萨拉·泽克曼（Sarah Zechman）研究了49家公司。这些公司在1996到2003年间，都曾因不当的会计做账问题受到美国证监会制裁。其中四分之一的案件属于蓄意行为，是个人为一己私利犯下的。
5 、有意误导
你需要记住，有些人会故意误导你。最近，与我合作的一家公司正就授权使用该公司知识产权事宜与另一家公司进行协商。合同签署之际，被授权方坚持在合同限定范围之外使用授权方的知识产权。我的客户并不了解个中原因，因为这个要求似乎不在交易范围内。但是出于好心他同意了对方的要求，没有深究这个问题。几周后，他无意中收到一封邮件，从中发现被授权公司已经在非法利用该公司的知识产权。这时他才意识到自己被误导：对方在最后关头的特殊要求只是为了掩盖自己的违法行为。
6 、间接伤害
位于孟加拉国的一家服装厂倒塌，300名受雇于工厂的妇女和儿童有一半在事故中丧生。该向谁问责？是没能投入资金建设厂房、确保工厂达到最低安全标准的厂长，还是没能起到监督作用的孟加拉政府，抑或沃尔玛之类、将产品交给工厂生产的服装零售商？沃尔玛向顾客承诺提供超低价格的产品，因此向供应商施加成本压力，这些公司必定要承担悲剧的一部分责任。但是，如果我们与直接原因相隔数层，通常不会感到负有责任。
培养观察能力
单纯地了解哪些因素干扰我们的判断力是不够的。以下提供三种基于研究的具体做法，帮你提升观察力。
1、寻找内部原因
公司陷入危机时，我常听到高管说，“没人能料到这一切”或“发现预警信号又不是我的责任”。高管很少主动承担责任，承认“我没仔细考虑过这个政策给组织带来的影响”或“我没有追问更多信息”。
策略风险与道德雷区确实在组织或领导的可控范围之外，但是许多错误是内外部因素共同造成的，通常人们只愿追究外部因素。一流观察者通常也会考虑内部因素，这样做能帮助他们吸取教训，仔细考虑你和你团队担任的角色。
2 、借助局外人视角
在帮助客户解决问题时，我常听到客户以“事情不是这么做的”，回应新提出的解决方案。我采取的方法是努力推进。通常情况下，人们拒绝改变时并没有逻辑依据。组织与行业形成了一个坏习惯，而这种习惯需要被打破。
最近，我听一位高管抱怨，自己手下的销售团队不断引入低质量的客户，这使她十分苦恼。我继而追问她员工的奖励机制情况，她告诉我提成是基于预定的销售额，而非到账的销售额。也就是说，不管客户是否付账，销售人员都能获得提成。
销售人员的年度目标与销售额和客户满意度的提高挂钩，这种机制促使他们过多关注非目标用户。我作为局外人，能轻易发现问题：公司无意中建立了一个向销售人员施加反作用的系统。
你需要重新审视一下自己的人事政策，看它是否制造了盲点或与公司利益相冲突。
打造观察型组织
作为领导者，只锻炼自己的观察技巧是不够的，你还要帮助组织内其他人克服障碍，发现并铲除不良行为。首先，你需要鼓励上述做法。向员工明确地传达一个信息，即希望每个人都成为一流观察者，不放过任何可疑行为，察觉到问题时勇于坦率地说出来或进行详查。你首先要做出表率，提出组织中存在的不当行为。必要时，在处理不光彩行为时，公司应迅速将其公之于众，并展现透明度与怜悯心。