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无论西方还是东方，家族企业交班的过程中，都有一个安全和发展的平衡问题。这里有一个很重要的概念：企业，是无生命的财产，还是独立的生命体? 家族企业的交班问题，应该交给谁、如何交？也就是：交班到底交什么?
物权经营权和资源
对于中国民企来说，创业者的交班，总希望所创造的财富，圆满地交到下一代的手上。中国的民企，必然要经历一个“财富积聚—产生效率—带来问题—社会责任。自身价值升华财富公众化、社会化处置”的发展过程。目前绝大多数企业，仅仅处在第二或第三阶段。
民营企业家考虑的问题，从低层次来说，是自己创造的财富，如何让家族和后代继承；从高层次来说，是自己创立的事业，如何沿着自己的设想发展下去、成为带有自己标识的“百年老店”。交班，首先交的是物权、财产权，这种权力的移交，是公民的合法权利，无可厚非。
很多没做过企业的管理学者说：所有权和经营权分离，所有权可以自己控制，经营权一定要交给有能力的人，这样才能保证资产的保值和增值。这种观点，其实是比较天真的。很少有老板“很傻、很天真”地相信所谓“两权分立”的现代企业制度。
为什么会产生这样的现象? 首先是委托代理关系问题。有了职业经理阶层，产生了委托代理关系，这是认识的第一层；可怕的是第二层：没有一个代理人，愿意长期地、恪守本分地做代理人，为什么我能力这么强、对企业贡献这么大、有这么多的资源，我要做你的代理人?
其次是责任心问题。坦率地说，中国的职业经理人市场很不完善，导致职业经理人多数怀有投机心态和游击观念：打得赢就打，打不赢就走。人们经常看到：哪位老板退隐了，哪位老板复出了，这个跟演艺明星的进进出出有区别——不是老板真的想复出，而是别人撂了挑子，眼看要出大问题。有些老将，干脆挺着，七八十岁不下火线，带有一定悲情色彩。
第三是实际控制问题。不要以为你是大股东、唯一股东，就可以指点江山。事实上，企业在运作的过程中，很多环节直接关系到企业生死，比如：融资能力、营销网络掌控、关键技术、社会关系等。如果你把经营权交出去了，关键控制环节旁落，久而久之，尽管你有所有权，别人照样让你的企业说垮就垮、生不如死。
话事权和激励配置
所谓话事权的交接，说白了，就是在我的监控之下，把我做不好你做得好、我做得好你做得还可以的事情，交给你去做；同时，权限和激励配置到位。你做得好，给予的信任更多，交付也更多；做得不好，随时把你切掉。
很多华人企业家，把产业交到儿孙手中，话事权交接期可能很长。作为接班人之一的何超琼，26岁开始自立门户、经营企业，六年后才进入父亲掌管的信德集团任职。进入信德之初，没有任何真正职权，她很快认识到公司缺乏整体发展规划和推广计划、部门各自为政、缺乏资源统筹等问题，力主成立业务发展推广部门。
在澳门回归之前、娱乐事业不景气的阶段，她在公司的龙头业务——船务上打了一个漂亮仗，得到父亲的信任，令其掌管集团的策略发展及企业管理。嗣后，陆续“加担子”，把旗下多家公司的业务、事务交由其掌管。
在此基础上，才有了2010年比较清晰的交接班的脉络。从何超琼进入商海、建立商业意识、涉足家族产业、确立自身定位、逐步协理业务到走进接班人的视野，前后大约20年的时间。华人知名企业家的交班过程，大抵类似。
作为创业者，在成就事业的过程中，得到了家族、亲友的帮助，欠下了很多的“人情债”，按照中国古话，父债子还，上一辈总希望接班人能够承担起这份责任，能够在继承产业的过程中，把照顾族人、照顾老臣子的使命担当起来。
这个问题，恰恰是很多所谓“富二代”不愿接班的原因之一：他们不想卷入如此复杂的家族逻辑、人际关系和责任羁绊之中，这是很多家族企业不能回避的现实。
价值观与做事原则
每一个创业者，都希望接班人继承衣钵，按照自己的处事原则，把企业办下去。遗憾的是：接班人不一定按照你的思维模式思考问题、处理问题。对于有执掌企业能力的人来说，更是具有独立性和个性。
有时候，坚守价值观不是好事，摩托罗拉家族的故事就是例证。2003年，摩托罗拉家族的第三代管理者——克里斯托弗被迫宣布“提前退休”，标志着执掌摩托罗拉长达75年的高尔文家族黯然离场。
克里斯托弗在任职的6年里，摩托罗拉迅速丧失行业龙头地位，在诺基亚、三星等的攻势下节节败退，手机份额由31％跌至13％，股价一度沦为垃圾股；公司内部弥漫着骄傲的工程师文化、业务系统各自为政、以“尊重人”名义的低效率、滥用福利。
面对内部的积弊和外部的挑战，在需要果断决策的时候，克里斯托弗优柔寡断的性格、袖手旁观式的管理风格以及对家族价值观的盲目坚持，使得摩托罗拉这家在全球无线通信市场占有绝对领先地位的巨头一错再错，风光不再。
惠普创始人建立的文化，强调人性、和谐，被视为硅谷乃至全美“最美丽的文化”。当惠普引入职业经理人卡莉·菲奥莉娜之后，发生了巨大的变化：卡莉推动公司改名HP、淡化家族色彩；改变HP的价值观和做事方式，希望用速度、变革、市场取代稳健、协作、人本，她“试图让一个60岁的老人练百米跑”。
这一变革，打乱了惠普员工本来清晰的职业发展预期，泯灭了员工对于长远工作规划的热情，失去了归属感和安全感，整个企业出现严重的“短视”趋势，企业文化迅速恶化，业绩的改变反而更加遥遥无期。最终，经过5年的努力，卡莉黯然离场。
企业家精神最重要
交班很重要的一个标志：要把一群人交到接班人手上，这些人能够辅佐接班人继续事业，接班人能够很好地驾驭和控制团队。这一过程的“玩法”多种多样，有让队伍宣誓效忠；有杯酒释兵权、遣散老人、重组团队、树立威信；也有幕后坐镇支持，数年不放手的家族企业。
对于交班者来说，团队确实是个难题：团队强，接班人可能驾驭不了；团队弱，难以支持接班人完成转型。时机、组分的拿捏，比创业者操盘要难很多，尤其在当今人心不古的“企业江湖”，更是如此。
方太集团茅理翔先生的儿子，随同父亲一起参与了企业的二次创业(从打火枪到厨房电器)，发挥了巨大的作用，他的能力、威信，随着事业的发展，在企业内部逐步确立起来，企业团队与他并肩作战，经过了企业优化、改造、提升，在他接班的时候，团队的追随就顺利成章。
真正有心要家族和子女接班的企业家，心思不应该用在如何调理老臣身上，而是要让子女早入江湖、建功立业，让人心服、口服，才是正着。要有意识地让接班人“苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，行弗乱其所为，所以动心忍心，增益其所不能”。对于企业家来说，交下去、传承百年，靠什么？重要的一点，是一种看不见、摸不着的东西——企业家精神。
所谓企业家精神，意味着审时度势、敢于创新，对商业模式、商机有天然的敏感度；意味着不唯条件、积极主动、敢于迎难而上；意味着善假外部资源、善用团队；意味着具有坚忍不拔、不达目的誓不罢休的意志；意味着强烈的使命感与责任心。百年老店，最长存、最本质的东西，往往不是业务本身，恰恰是企业家精神。
为此，民营企业接班人，必须具备四个条件：首先，具有企业家精神；其次，认同企业价值观；第三，具有团队领导力；第四，具有关键环节操作和管控能力。如果家族中有这样的人才、经过培养能够达到这样的目标，就可以交；如果家族中确实没有这样的人才，就需要请外部的人员来打理。
企业之所以被称为法“人”，因为它有生命、是个法律上有独立人格的经济个体。如果创业者希望这个生命体长青，选择的标准就应当是：谁最具有基业长青的能力？是不是子女并不重要，重要的是五十年、一百年之后，谁最能让企业发展得很好。
物权经营权和资源
对于中国民企来说，创业者的交班，总希望所创造的财富，圆满地交到下一代的手上。中国的民企，必然要经历一个“财富积聚—产生效率—带来问题—社会责任。自身价值升华财富公众化、社会化处置”的发展过程。目前绝大多数企业，仅仅处在第二或第三阶段。
民营企业家考虑的问题，从低层次来说，是自己创造的财富，如何让家族和后代继承；从高层次来说，是自己创立的事业，如何沿着自己的设想发展下去、成为带有自己标识的“百年老店”。交班，首先交的是物权、财产权，这种权力的移交，是公民的合法权利，无可厚非。
很多没做过企业的管理学者说：所有权和经营权分离，所有权可以自己控制，经营权一定要交给有能力的人，这样才能保证资产的保值和增值。这种观点，其实是比较天真的。很少有老板“很傻、很天真”地相信所谓“两权分立”的现代企业制度。
为什么会产生这样的现象? 首先是委托代理关系问题。有了职业经理阶层，产生了委托代理关系，这是认识的第一层；可怕的是第二层：没有一个代理人，愿意长期地、恪守本分地做代理人，为什么我能力这么强、对企业贡献这么大、有这么多的资源，我要做你的代理人?
其次是责任心问题。坦率地说，中国的职业经理人市场很不完善，导致职业经理人多数怀有投机心态和游击观念：打得赢就打，打不赢就走。人们经常看到：哪位老板退隐了，哪位老板复出了，这个跟演艺明星的进进出出有区别——不是老板真的想复出，而是别人撂了挑子，眼看要出大问题。有些老将，干脆挺着，七八十岁不下火线，带有一定悲情色彩。
第三是实际控制问题。不要以为你是大股东、唯一股东，就可以指点江山。事实上，企业在运作的过程中，很多环节直接关系到企业生死，比如：融资能力、营销网络掌控、关键技术、社会关系等。如果你把经营权交出去了，关键控制环节旁落，久而久之，尽管你有所有权，别人照样让你的企业说垮就垮、生不如死。
话事权和激励配置
所谓话事权的交接，说白了，就是在我的监控之下，把我做不好你做得好、我做得好你做得还可以的事情，交给你去做；同时，权限和激励配置到位。你做得好，给予的信任更多，交付也更多；做得不好，随时把你切掉。
很多华人企业家，把产业交到儿孙手中，话事权交接期可能很长。作为接班人之一的何超琼，26岁开始自立门户、经营企业，六年后才进入父亲掌管的信德集团任职。进入信德之初，没有任何真正职权，她很快认识到公司缺乏整体发展规划和推广计划、部门各自为政、缺乏资源统筹等问题，力主成立业务发展推广部门。
在澳门回归之前、娱乐事业不景气的阶段，她在公司的龙头业务——船务上打了一个漂亮仗，得到父亲的信任，令其掌管集团的策略发展及企业管理。嗣后，陆续“加担子”，把旗下多家公司的业务、事务交由其掌管。
在此基础上，才有了2010年比较清晰的交接班的脉络。从何超琼进入商海、建立商业意识、涉足家族产业、确立自身定位、逐步协理业务到走进接班人的视野，前后大约20年的时间。华人知名企业家的交班过程，大抵类似。
作为创业者，在成就事业的过程中，得到了家族、亲友的帮助，欠下了很多的“人情债”，按照中国古话，父债子还，上一辈总希望接班人能够承担起这份责任，能够在继承产业的过程中，把照顾族人、照顾老臣子的使命担当起来。
这个问题，恰恰是很多所谓“富二代”不愿接班的原因之一：他们不想卷入如此复杂的家族逻辑、人际关系和责任羁绊之中，这是很多家族企业不能回避的现实。
价值观与做事原则
每一个创业者，都希望接班人继承衣钵，按照自己的处事原则，把企业办下去。遗憾的是：接班人不一定按照你的思维模式思考问题、处理问题。对于有执掌企业能力的人来说，更是具有独立性和个性。
有时候，坚守价值观不是好事，摩托罗拉家族的故事就是例证。2003年，摩托罗拉家族的第三代管理者——克里斯托弗被迫宣布“提前退休”，标志着执掌摩托罗拉长达75年的高尔文家族黯然离场。
克里斯托弗在任职的6年里，摩托罗拉迅速丧失行业龙头地位，在诺基亚、三星等的攻势下节节败退，手机份额由31％跌至13％，股价一度沦为垃圾股；公司内部弥漫着骄傲的工程师文化、业务系统各自为政、以“尊重人”名义的低效率、滥用福利。
面对内部的积弊和外部的挑战，在需要果断决策的时候，克里斯托弗优柔寡断的性格、袖手旁观式的管理风格以及对家族价值观的盲目坚持，使得摩托罗拉这家在全球无线通信市场占有绝对领先地位的巨头一错再错，风光不再。
惠普创始人建立的文化，强调人性、和谐，被视为硅谷乃至全美“最美丽的文化”。当惠普引入职业经理人卡莉·菲奥莉娜之后，发生了巨大的变化：卡莉推动公司改名HP、淡化家族色彩；改变HP的价值观和做事方式，希望用速度、变革、市场取代稳健、协作、人本，她“试图让一个60岁的老人练百米跑”。
这一变革，打乱了惠普员工本来清晰的职业发展预期，泯灭了员工对于长远工作规划的热情，失去了归属感和安全感，整个企业出现严重的“短视”趋势，企业文化迅速恶化，业绩的改变反而更加遥遥无期。最终，经过5年的努力，卡莉黯然离场。
企业家精神最重要
交班很重要的一个标志：要把一群人交到接班人手上，这些人能够辅佐接班人继续事业，接班人能够很好地驾驭和控制团队。这一过程的“玩法”多种多样，有让队伍宣誓效忠；有杯酒释兵权、遣散老人、重组团队、树立威信；也有幕后坐镇支持，数年不放手的家族企业。
对于交班者来说，团队确实是个难题：团队强，接班人可能驾驭不了；团队弱，难以支持接班人完成转型。时机、组分的拿捏，比创业者操盘要难很多，尤其在当今人心不古的“企业江湖”，更是如此。
方太集团茅理翔先生的儿子，随同父亲一起参与了企业的二次创业(从打火枪到厨房电器)，发挥了巨大的作用，他的能力、威信，随着事业的发展，在企业内部逐步确立起来，企业团队与他并肩作战，经过了企业优化、改造、提升，在他接班的时候，团队的追随就顺利成章。
真正有心要家族和子女接班的企业家，心思不应该用在如何调理老臣身上，而是要让子女早入江湖、建功立业，让人心服、口服，才是正着。要有意识地让接班人“苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，行弗乱其所为，所以动心忍心，增益其所不能”。对于企业家来说，交下去、传承百年，靠什么？重要的一点，是一种看不见、摸不着的东西——企业家精神。
所谓企业家精神，意味着审时度势、敢于创新，对商业模式、商机有天然的敏感度；意味着不唯条件、积极主动、敢于迎难而上；意味着善假外部资源、善用团队；意味着具有坚忍不拔、不达目的誓不罢休的意志；意味着强烈的使命感与责任心。百年老店，最长存、最本质的东西，往往不是业务本身，恰恰是企业家精神。
为此，民营企业接班人，必须具备四个条件：首先，具有企业家精神；其次，认同企业价值观；第三，具有团队领导力；第四，具有关键环节操作和管控能力。如果家族中有这样的人才、经过培养能够达到这样的目标，就可以交；如果家族中确实没有这样的人才，就需要请外部的人员来打理。
企业之所以被称为法“人”，因为它有生命、是个法律上有独立人格的经济个体。如果创业者希望这个生命体长青，选择的标准就应当是：谁最具有基业长青的能力？是不是子女并不重要，重要的是五十年、一百年之后，谁最能让企业发展得很好。