聚光灯下看到的应是团队的风采，而不是领导者
　　“这是一个安全网，你在跳舞，很多双眼睛在默默地看着你，做很多幕后的工作。”
　　我们都知道，在舞台中央万众瞩目的大多是主角。同样在公司不断上演的“大戏”中，我们已经习惯了管理层叶自点江山的表演，控制权牢牢掌握在他们手中。而陶氏化学大中华区人力资源总监于淼对此有不同的见解，“我会花更多的时间来给团队更大的机会，聚光灯下看到的是他们的风采，而不是我的风采。”
　　陶氏化学是一家多元化的化学公司，是全球化工业界的“可持续发展领导者”，2008年销售额达580亿美元。2004年8月，上海正式成为陶氏大中华区的总部。四年左右的时间，大中华区由几百人发展为现有雇员2500人，并且构建了相对完整的人力资源管理体系。
　　于淼2007年9月出任大中华区人力资源总监，她称自己的团队是可以像秋风扫落叶一样解决问题的团队，这可以是她以上管理理论的最好证明。但问题是把舞台让给经验不足的下属，怎样保证如期高效地完成公司的目标，自己的权威感又如何建立呢?
　　
　　在舞台周围搭建“安全网”
　　
　　在于淼的团队里，大学毕业一年生就统筹了陶氏的校园招聘工作。“你告诉我你需要什么资源，我尽量帮你解决，但这个场面是由你控制，计划由你来做，这是你的责任。”在这样的锻炼下，毕业三年的员工基本就成为挑大梁的人力资源管理中层，他们接受的挑战很大，但的确获得了高速成长。
　　事实上，这种成长更多得益于围绕在他们周围的“安全网”。在操作层面上要让员工感到有百分之百的授权，但一旦发生问题，管理层随时会介入。但介入的方式不是不信任他中止他的工作，而是给他建议和提供补救的办法，如果说发现哪些资源不够，需要钱，需要人力，或者需要相关的知识，团队一起想办法解决。“这个安全网，在设计和定位的时候就已经搭建好了。你在跳舞，很多双眼睛在默默地看着你，知道哪里会发生问题，在发生问题之前给你建议，在背后做很多推动工作。搭好了这样一个平台，就可以保证公司业务的正常运营，不会因为个人的错误造成公司的损失。”
　　让跳舞的人怎样安全的跳舞，如何搭建组织结构才更有可行性呢?在于淼看来，每个人都应该是全能型人才，让每个人都有向各个方向发展的可能性，把每个人的角色分为好几部分。比如做校园招聘的人，他还要做某一个部门的人力资源策略咨询师，这两条线一个对内，一个对外，对内的工作就不仅仅关注招聘，还要看人才发展、管理团队的后备培养、培训等方方面面的问题，可以说是业务部门的HR合作伙伴。除了最基本的两个角色，员工还可以根据自己的兴趣参加相关的项目。于淼把人力资源的很多工作都做成项目，比如与保险公司谈医疗保险作为一个项目来运作，通常来讲这是由做薪酬的人来做，但团队成员面向全部门的人招募，团队里的任何人都可以看到现在有什么项目在执行，自己虽然不是做这方面的，但也可以申请加入这个项目组，成为两份主线以外的工作。这种人员调配，使员工可以在自己想发展的领域发展，为他们创造一个很好的学习环境。这个过程中也会培养出全面而灵活的人才，而且打破了角色的硬性分割之后，每件事都需要跟别人合作，就习惯了相互支持，团队协作的能力就大大加强。有这样一批人，很多事情都可以在很短的时间里做到。
　　这种架构的建立，得益于她的老板亚太区总裁麦健铭先生的一个重要观点，“我作为管理者能做的最大的贡献是把权力下放给我的下属，我走到一边去，不要在中间碍事。”这似乎跟很多管理理念相悖，但与中国传统文化中的“无为而治”却有相通之处，于淼很认可。
　　
　　权威来自勇于承担责任
　　
　　在舞台上发光发亮的是下属，自己权威感如何建立呢?“管理到了一定阶段，作为个人要意识到我不可能是专家，我的工作是找到专家找到最优秀的人把事情做好，管理者的角色是资源的配置。不管你有多大能耐，都不能把所有HR内部的东西全学得非常透彻。什么事情让一个管理者骄傲?那就是下面的所有人都比我强，他在自己擅长的领域都远远超过我，这样我就是最成功的。”
　　找到优秀的人，需要资源的时候帮助他们找到资源，下属犯了错误自己能够去承担责任，于淼认为做到这三件事，威信就会自然而然地建立。遇到问题，老板比谁跑得都快，员工怎么去信任他?建立人跟人之间的信任，与员工同舟共济，这是很重要的。
　　2008年于淼积极推动的领导力提升和弹性工作制取得了很大的进展，于淼的梦想之一是在五年到十年之内把陶氏大中华区的“领导力论坛”做成一个品牌，像GE和IBM一样，培养很多杰出的管理人才。