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除了以UPS、FedEx等为首的四大外资物流巨头在中国的强势扩张外，居于二线的外资物流企业也在中国如鱼得水，发展迅速。
有着“北欧船王”美誉的马士基就是其中的佼佼者，从马士基的中国本土化之路，可以管窥外资物流企业在华扩张之道。
随着外资物流企业的“中国化”特征越来越明显中国物流企业赖以生存的本土优势正以飞快的速度流失。可以说外资物流企业的“中国路”越迈越大的同时也是本土物流企业越发步履蹒跚的过程。在这些外资巨头中马士基的进程在某种意义上便是外资巨头“本土化”的缩影。
不久前，世界船王马士基再次让它的竞争对手们感受到了窒息般的压力。随着马士基与厦门港务控股集团合资的嵩屿集装箱码头的正式投产马士基目前已在中国的大连天津青岛上海深圳等地投资了13个码头，股权比例从5％～50％不等，并且船王还有意在未来向二线港口中年处理能力达到50万－200万标箱的码头进行投资。
强势出击的马士基展现出了咄咄逼人的气势当它越来越适应中国本土，其业务额滚雪球般越滚越大的时候它的竞争对手担心的是生存状况的扑朔迷离。然而，在一步步实现“本土化”的过程中马士基同样经历了一番艰苦的求索。
整合展现“船王嗅觉”
1998年，马士基随着它的全球贸易伙伴宜家一起进入中国。最初进入中国只不过是为宜家提供更好的服务，但很快，中国市场的巨大潜力便让他们惊讶，他们发现事情没有那么简单。1998年，马士基领到了在中国的独资企业经营执照，开始正式角逐中国市场。
但是马士基在中国的初期远没有现在这么风光，而是一直处于半亏损状态。更重要的是，随着中国物流市场的迅猛成长，客户对服务的要求也越来越呈现多样化。单项物流服务的要求越来越少，而更多的客户要求马士基提供综合性的整合服务，包括从产品出厂包装陆运，海运直至到销售商手中，这势必要求更高效更专业的管理模式。
很快，马士基的“枭雄”本色开始显露。针对中国市场呈现出的新特点马士基大胆开始从内部整合重组。重组的目标是将以区域为概念的横向管理模式改变成以业务为概念的纵向管理模式。重组后的好处体现在，将不同的业务分开让客户自选合适的服务方式。转变后的马士基，不露声色地从个第三方物流公司蜕变为一个“第四方物流”公司。
当时正处于一个群雄混战的时段，马士基的同行们也在寻求着转变。APL、日通等巨头纷纷在中国各地建立办事处或寻求合资，而快递业四大外资巨头FedEx UPS DHL和TNT更是使出浑身解数，不断扩张自身势力范围。和它们相比，马士基的内部调整显得过于“低调”而不为人重视，实际上，马士基的业务范围已经覆盖到物流领域的方方面面，可以说，这时的马士基已经率先在中国市场上铺好了一张巨网，这也为它今后在中国市场的“一枝独秀”打下了基础。
“狼性”马士基
马士基强硬的。中国化特色，与其一贯具有的“狼性”息息相关。
—直以来，马士基独特的经营理念便是希望独家经营企业的每一个环节，避免受制于人，尤其是避免合作伙伴或其他方面给马士基带来的束缚。马士基这样独特的个性化经营理念的目的是降低成本和公司利润最大化，但它的许多做法遭致同行的不满，在同行的眼里，马士基就是一只不折不扣的“独狼”。
马士基坚决不肯上市因为这样可使用自己的资金自由运转，他们会向对方租出多余的舱位，却不愿租用同行的舱位：他们有自己的船厂在运力过剩的时候仍不顾其他公司反对不停造船，他们甚至还专门开设大学，用来培训自己的员工。
在中国，马士基强硬的“狼性”作风最明显的体现，就是在他们对中国码头的“追求”。对于一个船运公司来说，能够入股尽可能多的码头是他们生存的要求但是马士基对中国码头的热情已经到了“偏执”的地步。
码头作为吞吐货物的龙头，对一个区域有强大的辐射作用。马士基在江湖打滚多年，码头的重要性他们自然深知。于是，在中国市场到处都能见到马士基“追逐”码头的忙碌身影，深圳盐田港大连大窑湾码头……马士基都取得了一定的股份，但其所持股份与他们的期望相去甚远，只有10％，这样的控股比例使得马士基在码头操作方面还是要受制于人，这显然不能满足马士基“独狼”的要求。
而马士基对上海码头的争夺更加显出了他们的精明强干，在中国，马士基最为看好的港口城市就是上海，而它的物流和多式联运中心都在上海，但他们在上海曾经一度没有可直接控制的码头——这让马士基揪心，但不久后，适逢大陆的码头投资政策开始松动。尽管港口的控股权仍未放开，但外资可对集装箱码头拥有控制性股权。马士基不失时机地挤了进来飞快地注资上海外高桥四期码头并获得该码头的经营权。
而在今年9月份，马士基刚刚注资的厦门嵩屿集装箱码头正式投产业务量排在马土基在大陆地区13大码头中的第7，而大连不只是马土基13大码头中的一个，更是马士基的“造船工厂”十余年的时间里共为马士基造船30余艘……
在对物流配套设施的建设上，马士基同样不遗余力。
马士基是外资船运巨头中，惟一拥有自己的铁路货运的公司。它注资并经营了铁洋多式联运公司这也是中国铁路集装箱运输中心最早成立的合资公司。
在广东，马士基还专门收购了家开展拖车业务的公司，为自己的陆地运输服务以配合香港地区的物流业务。
于是马士基在中国就可以同时经营码头、铁路、公路，“独狼”将可以自主经营一条完整的物流网络。至此，马士基已经牢牢地将根扎进了中华大地。
并购成就“船王”
2005年8月，马士基迎来了它发展历史上最重要的一次并购，它以23亿欧元的代价成功收购了另一船运巨头铁行渣华。
并购成功使得马士基已经毫无争议地成为了市场的领导者。铁行渣华公司2004年营运利润4.01亿美元集装箱营运利润增长三倍达到了3.88亿美元占有全球市场5.5％的市场份额。作为收购方——马士基公司海陆全球市场份额达12.3％收购后全球市场份额将超过17％成为绝对的世界第一。
“只有收购其他公司，才是实现高速成长的较快的方法。”马士基集团合伙人，马士基海陆CEO克努德毫不掩饰地道出了他们对这桩收购的满意。
专家们分析马土基的并购意义并不简单等于所增加的那5.5％的市场份额，“通过原有航线和运力的重新配置这部分的运力会发挥出远大于5.5％的效果。”而德意志银行的经济学家也表示此次并购所带来的策略成效和潜在的成本优化效应，对其而言具有非常的价值其他潜在的竞购商都无法在价格上与马士基进行竞争。
并购所带来的强大辐射效应几乎立刻波及到了中国，在中国市场，馬士基的集装箱超过了中远中海与中外运3家的总和在中国的整体市场份额达到了30％，成为了在中国市场上份额最大的外资巨头。
“国际视野十分重要要学会站在月亮上看地球。”马士基(中国)有限公司政府关系及公共事务部高级总监彦辞的话充分说明了马士基的成功之道。
有着“北欧船王”美誉的马士基就是其中的佼佼者，从马士基的中国本土化之路，可以管窥外资物流企业在华扩张之道。
随着外资物流企业的“中国化”特征越来越明显中国物流企业赖以生存的本土优势正以飞快的速度流失。可以说外资物流企业的“中国路”越迈越大的同时也是本土物流企业越发步履蹒跚的过程。在这些外资巨头中马士基的进程在某种意义上便是外资巨头“本土化”的缩影。
不久前，世界船王马士基再次让它的竞争对手们感受到了窒息般的压力。随着马士基与厦门港务控股集团合资的嵩屿集装箱码头的正式投产马士基目前已在中国的大连天津青岛上海深圳等地投资了13个码头，股权比例从5％～50％不等，并且船王还有意在未来向二线港口中年处理能力达到50万－200万标箱的码头进行投资。
强势出击的马士基展现出了咄咄逼人的气势当它越来越适应中国本土，其业务额滚雪球般越滚越大的时候它的竞争对手担心的是生存状况的扑朔迷离。然而，在一步步实现“本土化”的过程中马士基同样经历了一番艰苦的求索。
整合展现“船王嗅觉”
1998年，马士基随着它的全球贸易伙伴宜家一起进入中国。最初进入中国只不过是为宜家提供更好的服务，但很快，中国市场的巨大潜力便让他们惊讶，他们发现事情没有那么简单。1998年，马士基领到了在中国的独资企业经营执照，开始正式角逐中国市场。
但是马士基在中国的初期远没有现在这么风光，而是一直处于半亏损状态。更重要的是，随着中国物流市场的迅猛成长，客户对服务的要求也越来越呈现多样化。单项物流服务的要求越来越少，而更多的客户要求马士基提供综合性的整合服务，包括从产品出厂包装陆运，海运直至到销售商手中，这势必要求更高效更专业的管理模式。
很快，马士基的“枭雄”本色开始显露。针对中国市场呈现出的新特点马士基大胆开始从内部整合重组。重组的目标是将以区域为概念的横向管理模式改变成以业务为概念的纵向管理模式。重组后的好处体现在，将不同的业务分开让客户自选合适的服务方式。转变后的马士基，不露声色地从个第三方物流公司蜕变为一个“第四方物流”公司。
当时正处于一个群雄混战的时段，马士基的同行们也在寻求着转变。APL、日通等巨头纷纷在中国各地建立办事处或寻求合资，而快递业四大外资巨头FedEx UPS DHL和TNT更是使出浑身解数，不断扩张自身势力范围。和它们相比，马士基的内部调整显得过于“低调”而不为人重视，实际上，马士基的业务范围已经覆盖到物流领域的方方面面，可以说，这时的马士基已经率先在中国市场上铺好了一张巨网，这也为它今后在中国市场的“一枝独秀”打下了基础。
“狼性”马士基
马士基强硬的。中国化特色，与其一贯具有的“狼性”息息相关。
—直以来，马士基独特的经营理念便是希望独家经营企业的每一个环节，避免受制于人，尤其是避免合作伙伴或其他方面给马士基带来的束缚。马士基这样独特的个性化经营理念的目的是降低成本和公司利润最大化，但它的许多做法遭致同行的不满，在同行的眼里，马士基就是一只不折不扣的“独狼”。
马士基坚决不肯上市因为这样可使用自己的资金自由运转，他们会向对方租出多余的舱位，却不愿租用同行的舱位：他们有自己的船厂在运力过剩的时候仍不顾其他公司反对不停造船，他们甚至还专门开设大学，用来培训自己的员工。
在中国，马士基强硬的“狼性”作风最明显的体现，就是在他们对中国码头的“追求”。对于一个船运公司来说，能够入股尽可能多的码头是他们生存的要求但是马士基对中国码头的热情已经到了“偏执”的地步。
码头作为吞吐货物的龙头，对一个区域有强大的辐射作用。马士基在江湖打滚多年，码头的重要性他们自然深知。于是，在中国市场到处都能见到马士基“追逐”码头的忙碌身影，深圳盐田港大连大窑湾码头……马士基都取得了一定的股份，但其所持股份与他们的期望相去甚远，只有10％，这样的控股比例使得马士基在码头操作方面还是要受制于人，这显然不能满足马士基“独狼”的要求。
而马士基对上海码头的争夺更加显出了他们的精明强干，在中国，马士基最为看好的港口城市就是上海，而它的物流和多式联运中心都在上海，但他们在上海曾经一度没有可直接控制的码头——这让马士基揪心，但不久后，适逢大陆的码头投资政策开始松动。尽管港口的控股权仍未放开，但外资可对集装箱码头拥有控制性股权。马士基不失时机地挤了进来飞快地注资上海外高桥四期码头并获得该码头的经营权。
而在今年9月份，马士基刚刚注资的厦门嵩屿集装箱码头正式投产业务量排在马土基在大陆地区13大码头中的第7，而大连不只是马土基13大码头中的一个，更是马士基的“造船工厂”十余年的时间里共为马士基造船30余艘……
在对物流配套设施的建设上，马士基同样不遗余力。
马士基是外资船运巨头中，惟一拥有自己的铁路货运的公司。它注资并经营了铁洋多式联运公司这也是中国铁路集装箱运输中心最早成立的合资公司。
在广东，马士基还专门收购了家开展拖车业务的公司，为自己的陆地运输服务以配合香港地区的物流业务。
于是马士基在中国就可以同时经营码头、铁路、公路，“独狼”将可以自主经营一条完整的物流网络。至此，马士基已经牢牢地将根扎进了中华大地。
并购成就“船王”
2005年8月，马士基迎来了它发展历史上最重要的一次并购，它以23亿欧元的代价成功收购了另一船运巨头铁行渣华。
并购成功使得马士基已经毫无争议地成为了市场的领导者。铁行渣华公司2004年营运利润4.01亿美元集装箱营运利润增长三倍达到了3.88亿美元占有全球市场5.5％的市场份额。作为收购方——马士基公司海陆全球市场份额达12.3％收购后全球市场份额将超过17％成为绝对的世界第一。
“只有收购其他公司，才是实现高速成长的较快的方法。”马士基集团合伙人，马士基海陆CEO克努德毫不掩饰地道出了他们对这桩收购的满意。
专家们分析马土基的并购意义并不简单等于所增加的那5.5％的市场份额，“通过原有航线和运力的重新配置这部分的运力会发挥出远大于5.5％的效果。”而德意志银行的经济学家也表示此次并购所带来的策略成效和潜在的成本优化效应，对其而言具有非常的价值其他潜在的竞购商都无法在价格上与马士基进行竞争。
并购所带来的强大辐射效应几乎立刻波及到了中国，在中国市场，馬士基的集装箱超过了中远中海与中外运3家的总和在中国的整体市场份额达到了30％，成为了在中国市场上份额最大的外资巨头。
“国际视野十分重要要学会站在月亮上看地球。”马士基(中国)有限公司政府关系及公共事务部高级总监彦辞的话充分说明了马士基的成功之道。