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他們懷著圖謀大陸市場的雄心，掙脫了靠低成本榨取微利的代工窠臼，勇敢地舉起了品牌大旗。10年見證，他們在失敗與成功的跌宕起伏中，走出了自己的路，也一點一滴地累積起了品牌價值，這一企業最寶貴的資產，成為知名度遠播的品牌精英——
王屏生、晉億螺絲、滬士電子、漢鐘精機、黃色小鴨、信邦電子、台達、達芙妮、捷安特、和成衛浴
王屏生綠色事業 永續傳承
【品牌故事】
做為早期在大陸投資的台商之一，現任麗絲卡有限公司董事長王屏生和很多成功台商一樣，趕上並抓住了大陸經濟起飛前的最好時期。上世紀80、90年代，大陸的土地、房租、人工都是最廉價的，有人形容那是一個「閉著眼睛都能賺錢」的時代，因此很多早期台商的投資定位都是廉價代工模式，沒有品牌，靠廉價生產成本爭取訂單，賺取微薄的利潤。
而王屏生並沒有選擇這條道路，建廠伊始，錫山家具就走了一條與眾不同的路——定位高端戶外家具，主打歐美市場，不參與低端市場的同質化競爭。所以当今天很多台商開始為轉型升級焦頭爛額時，錫山的規模卻在蒸蒸日上，事業風生水起。目前，錫山在大陸擁有五個生產基地，六個分公司，銷售網路廣佈世界多個主要地區，錫山旗下「AGIO」品牌憑藉卓越的品質在世界時尚家具市場已經占據領先地位。
2012年，看好綠色環保商機的王屏生，與德國的MBM合作把新型綠色建材Resysta引進到大陸，成立麗絲卡有限公司，開始生產推廣Resysta。
Resysta推廣之初，困難重重，王屏生和他的團隊，採取穩紮穩打、步步為營的策略，一年下來設計院、開發商、經銷商等銷售管道各個擊破，尤其是經銷商隊伍的建立，為Resysta未來全大陸範圍的推廣奠定了基礎。目前從北京、東北、山東、江蘇，到廣東、海南，Resysta已擁有10多家經銷商，在互利共贏的原則下，經銷商隊伍正在逐步發展壯大。
在生產佈局上，麗絲卡將設四家工廠，東、南、西、北四個方向成菱形佈局，以最有利的空間佈局實現大陸市場全覆蓋。
經過一年多的努力，市場效果開始顯現。Resysta的知名度越來越響了，生意慢慢開始主動找上門了。王屏生對Resysta前景十分樂觀，因為在他看來Resysta不僅僅是有潛力、能賺錢的好生意，更是一項可以造福子孫、傳承後代的有意義的事業。
【點將台】
無論是20多年前，從台灣勇闖大陸白手創業，創建錫山戶外家具廠，還是今天的綠色新事業Resysta，王屏生成功的關鍵在於其高瞻遠矚的戰略眼光和對於時機的準確把握。當大部分台商還沉浸在大陸廉價的勞動力成本時，王屏生想的是如何讓廉價的勞動力發揮最高的附加值，因此他的錫山家具一開始就堅持產品高端路線，主打歐美市場。事實證明他用自己的遠見卓識，為錫山家具鋪就了一條長遠發展的正確路線。
20多年後，他以同樣的戰略眼光敢為人先，將綠色環保材料Resysta引進大陸，引發大陸綠色建材新革命。這一次王屏生做的不單單是生意，而是一項造福子孫，永續傳承的綠色新事業。
晉億螺絲 通路突围 蓄势而发
【品牌故事】
30多年前，晉億實業股份有限公司（以下簡稱晉億）董事長蔡永龍在素有「螺絲窟」之稱的台灣岡山，帶著兩個弟弟成立了「晉禾公司」，以自家客廳為廠房，從「黑手」生產螺帽起步，一腳踏入螺絲行業。
在台灣，晉禾相比當地年營業收入數億元的行業龍頭來說差距很大，必須走出台灣登陸發展。晉億成立於 1995 年 11 月，生產各類高品質螺栓、螺母、螺釘、精線及非標準特殊緊固件。
近20年來，晉億秉持「誠信、敬業、創新」的經營理念，在螺絲業內形成了比較明顯的規模、產品、管理、技術裝備和品牌等多種優勢。晉億整合了上游原材料供應企業，並投資上游工廠設備，僅建造鋼材再加工處理設備，投資額就高達上億元人民幣。截至目前，晉億擁有全球最大的緊固件原材料、成品及半成品倉庫，形成了生產、銷售、配送的全供應鏈服務。而這，就是晉億快速出貨、打敗競爭對手的殺手鐧。通路方面，晉億抓大放小，先透過銷售系統直接攻下國家重點公共工程和大工廠的業務；同時抓緊實施人才培養計畫，為通路擴張蓄勢。
2007年1月，晉億螺絲（601002）在上海證券交易所股票上市，是大陸螺絲行業第一股，也是迄今為止大陸台商在滬、深兩市最大的IPO專案；2008年4月，晉億獲得《中國馳名商標》證書；1998年，晉億在嘉善最大、最完整的垂直整合廠完成投產，成為全球第一條「螺絲一條龍」生產線。
晉億不僅以螺絲為核心，還要把螺絲當成支撐多元業務擴張的金雞母，未來的晉億，會把觸角延伸得更廣，涵蓋相關的配套元件，進而擴展至整個的五金行業的服務與配送，朝著「緊固全球產業」的目標邁進。
【點將台】
上个世紀90年代大陸鼓勵外銷，晉億實業股份有限公司（以下簡稱晉億）董事長蔡永龍憑藉其獨到眼光，瞄準內需市場，到大陸設廠並腳踏實地的去經營，講誠信，做品牌，在螺絲傳統行業，規規矩矩，照顧好員工，找好接班人，30多年幾乎沒有虧損。他還從物流上下功夫，賺時間錢、物流錢和管理錢。蔡永龍的努力不懈以及精準、獨到的市場策略，開創了晉億傳奇；近20年耕耘不輟，把晉億打造成了全球最大的螺絲生產基地，也譜寫了台商勇闖大陸市場的動人故事。
滬士電子 矢志不渝 8年打通上市路
【品牌故事】
滬士電子股份有限公司是昆山最早的台商投資企業之一，由台灣楠梓電子1992年4月投資1800萬美元設立。自成立以來一直立足於印刷電路板的研發設計和生産製造，現已發展成為大陸中高端印刷電路板的領先者，是印刷電路板行業內的重要品牌之一。2010年8月18日，滬士電子成功登陸深圳證券交易所中小企業板（002463）。 而這段長達8年的上市之路卻是一波三折。2002年在完成股改後，滬士電子最先瞄準的是B股市場，但是在準備了四個月後，市場政策突然發生變化，證監會有令：「B股停止擴容，不再發行新股。」啟動A股上市計畫時，又趕上了2005年的股改，股市一片低迷，上市計畫一再擱淺。到2007年再次重啟上市時，又因業競爭的嫌隙在發審委以一票之差落敗。
經歷三次失敗後，滬士電子仍舊沒有放棄，而是找準問題後，開始有的放矢地解決。為使滬士電子二度上市過關，董事長吳禮淦作出一個重大決定——從楠梓電子徹底退出。至此，滬士電子控股權發生了徹底的改變，股份結構更為清晰。終於在2010年8月18日，滬士電子成功登陸深圳證券交易所中小企業板。上市之後的滬士電子，不僅有了充足的資金支持，對人才吸引也更有優勢。近年來，受惠於雲端産業的蓬勃發展，滬士電子正處於高速發展階段，目前在滬士電子的市場佈局中，外銷占了65%，內銷占據 35%，今後內銷的份額還將逐步擴大。總經理李明貴說，如果沒有當初早早決定轉型，滬士電子不可能這麼輕易地切入大陸內銷市場，並順利打入全球伺服器、網路通訊、工業領域等超高層PCB市場。
【點將台】
眾所週知，大陸上市是很多台商夢寐以求的理想。而目前，台商在大陸上市完全沒有政策障礙，為什麼最後上市者卻始終屈指可數？不可否認這其中有台資企業的歷史遺留問題，如早期不完備的土地產權、稅務規劃等，為後來的上市埋下了隱患，但更多的台商是被上市繁瑣的過程給擋在了門外。而滬士電子就是不怕麻煩，不怕失敗，以破釜沉舟，畢其功於一役的態度和精神終於笑登A股。正如李明貴所說，「認準了就要做，再苦再難也要堅持。因爲當你收穫的時候，就會覺得所有的付出都是值得的。」
漢鐘精機 时机+策略 践行领导品牌之路
【品牌故事】
上個世紀80、90年代，台灣空調業迅速發展，1989年台灣已經成為世界空調第三大產地，作為空調重要組成部分的壓縮機非常搶手。1994年，看準機會的漢鐘精機董事長余昱暄和當時幾個同事一起創辦了漢鐘精機，主要從事壓縮機生產。在台灣之外，余昱暄又看到了一個新的潛力無窮的市場——大陸市場，兩年後，漢鐘精機開始在大陸設立了辦事處。
成立之初，余昱暄就知道自己在技術實力上無法與國際大廠直接抗衡，而是選擇從服務上突破。國際品牌傲慢的服務短板，正是漢鐘可以彌補的空間，加快佈建服務網絡，確保以最快的速度幫助客戶解決問題，良好的服務口碑為漢鐘贏得了客戶的信任與長年支持。
在資本技術密集型的壓縮機行業，要想走在競爭前列，創新研發至關重要。漢鐘精機每年投入營業額的4%作為研發費用，只要對技術開發有利的都會不惜代價的投入。
十多年來，漢鐘精機專注於研發和製造，在該領域積累了雄厚的技術實力。由於產品品質佳，價格平實，漢鐘成功占領了大陸市場，在外購壓縮機的市場佔有率達到35%以上，成為海爾、格力、美的、清華同方等中央空調廠的主要供應商。
時機、客戶、服務和創新的準確掌控，讓漢鐘一路高歌猛進，平均年複合成長率達到30%，更在2007年進入了資本市場，完成了大陸A股上市，迅速擴張的事業版圖同時更加大了漢鐘對人才的渴求。爲了留住技術人才，漢鐘採取人才當地化策略，穩定員工隊伍。
憑藉著在中大型壓縮機領域的技術實力，漢鐘還參與大陸重點工程的建設，諸如2008北京奧運場館、北京首都機場、拉薩貢嘎機場等工程的空調系統等。目前漢鐘的技術和產品已經躋身壓縮機行業的世界領先陣營，以往的國際壓縮機巨頭，現在也已成為貼身過招的競爭對手。余昱暄說，未來漢鐘會繼續專注本業，持續深耕，打造流體機電領域的世界領導品牌。
【點將台】
台灣壓縮機市場槍手，大陸壓縮機市場一片空白，漢鐘精抓住了行業起飛的關鍵時機，可謂占盡天時地利。而在進入大陸市場之后以差異化的服務贏得市場口碑，避免與國際品牌正面競爭；堅持專業專注，把創新研發當生命，蓄積技術實力，贏得重大工程；避免人才流失，上市激勵外加人才在地化，三大策略，步步踏準，招招制勝。
黃色小鴨「零庫存」、「穩成長」的秘密
【品牌故事】
自創品牌，庫存為零，每年以20%的速度成長，並以優良業績在台灣成功上櫃……在當下服裝企業普遍被「高庫存、低利潤」壓得步履蹣跚之時，黃色小鴨，這家來自台灣的嬰童品牌，爲何能在大陸「零庫存」、「穩成長」？
1988年，黃色小鴨董事長許復進在台南設工廠，做外銷絨毛玩具的代工製造。當時正是台灣玩具出口的巔峰時期，年出口值達十億美元，為世界第二大，許復進的生意也很紅火。但一次意外的延期到賬經歷讓他意識到代工的風險，此後下定覺心決定自創品牌。2002年，許復進決定開拓大陸市場。但以高端嬰童品牌進入之後，前期市場一直不接受，5年的虧損和失利沒有擊垮許復進對大陸市場的期待。隨著「4-2-1」家庭模式成為主流，家長們用在孩子身上的開銷也是「不惜千金」，安全成為消費者選擇商品的首要指標，大陸消費者的品牌意識快速覺醒。5年多的等待和堅持，終於換來了一個擁有幾十億的龐大需求的市場。
市場選對了，管理更不能鬆懈。爲了準確及時掌握各個門店的銷售情況，企業引入ERP管理系統，實現資訊化管理，提高了採購的科學合理性，從而降低了庫存壓力。而在公司的行政管理和採購供應鏈中，許復進極宣導扁平化管理模式，壓縮管理階層，縮短供應環節，既節省了成本又提高了效率。
受益於內銷市場發展迅速，提前佈局的黃色小鴨如今進入了穩步成長階段，爲了鞏固在嬰童市場的地位，許復進正在籌劃他的新業務。由於之前一直看好兩岸複合式餐飲市場，加上公司品牌及資金都已經發展成熟，許復進打算以黃色小鴨為品牌創辦複合式餐廳，延伸黃色小鴨的品牌價值。除此之外，他最大的心願就是以黃色小鴨為主角拍一部3D卡通動漫，許復進期望有一天黃色小鴨能像HelloKitty一樣成為一個深入人心的綜合品牌。 【點將台】
嬰童服裝產業，由於門檻低，行業競爭早已是白熱化程度；而就是在這樣一個紅海事業中，來自台灣的童裝品牌黃色小鴨，堅持高端嬰童品牌的定位不動搖，當眾多低端品牌陷入以價格贏數量的惡性競爭時，黃色小鴨耐心等待，默默耕耘，直到當內銷市場成熟之時，提前佈局的他，終於可以收穫其高端品牌應有的高附加值的回報，實現迅速成長。
信邦電子 升级不辍 转型成长
【品牌故事】
1989年，信邦電子董事長兼執行長王紹新，聯合5個志同道合的夥伴，大家每人出資100萬新台幣，以600萬台幣的股本在台灣苗栗創辦了信邦電子。
剛開始，信邦電子主要生產製造monitor（顯示器）、switch power supply（電源供應器）等產品，但是沒做幾年，王紹新發現：「大家都看到了這一市場紛紛一哄而上，產品的競爭越來激烈。」
1993年，立志擺脫紅海競爭的信邦電子開始將重心轉向方興未艾的筆記本電腦（NB）。對年輕的信邦來講，這是一個完全陌生的領域，一切要從頭開始摸索學習。「爲了了解NB的內部結構，我們專門從日本買回來樣機，全部拆散去研究，一個零件一個零件的去琢磨學習。憑藉著我們的努力，當時眾多的知名NB廠商很快就成了我們的客戶，NB業務一度占信邦電子整體業務的95%，成為信邦電子主要的獲利來源。」
2008年，信邦電子放棄舒服的日子，再次做出企業轉型的決定。王紹新認為，信邦電子的專長不在大量接單、憑薄利多銷以量取勝，「信邦電子必須先捨得放下（薄利多銷的消費類電子客戶）那些動輒數百K的大量訂單，改將這些資源投入到一個新的利基市場。」
信邦電子憑藉產品品質和優質服務打入掃描儀市場，在此過程中，信邦電子也逐漸放棄了消費電子領域的產品，全身心聚焦於工業電子領域。目前，信邦電子的產品已覆蓋健康醫療、汽車製造、綠能產業、工業應用、高端通信等5大領域，客戶涵蓋了美國GE、飛利浦、三星、蘭博基尼、施耐德等世界知名廠商和行業龍頭。
在繼續深耕五大領域的基礎上，基於綠色能源產業的巨大發展潛力，未來信邦電子會重點地聚焦太陽能等綠色能源產業。王紹新強調，「未來，信邦電子會繼續轉型，成長為一家系統集成商和解決方案提供商。」
【點將台】
「永遠不變的就是變。在瞬息萬變的競爭形勢下，經營者要時刻保持危機意識，關鍵時刻勇於轉型，否則就會消失在競爭的洪流中。」王紹新是這麼說的也是這麼做的。
每當行業發展進入大批量標準化之後，市場就進入了紅海競爭，王紹新就開始思考新的方向。從消費電子到工業電子再到綠色能源，信邦依靠不斷轉型產品結構，找到屬於自己的利基市場，在成功跳脫紅海競爭的同時實現了企業自身的壯大和提升。
台達 三级跳 升级新蓝海
【品牌故事】
「我們每一個發展階段總是力求做到最好，好的不能再好了，就開始思考如何轉型升級。」回顧台達的發展歷程，現任執行長鄭平強調，幾乎每次都間隔15年左右的三次重大轉型，讓台達實現了「產品換代——組織應變——模式升級」的「三級跳」，為成就今天的台達，起到了至關重要的作用。1980年台達經歷了第一次重大轉折，由當時生產的電器零組件逐步跨入開關電源領域。而在這一時期開關電源憑藉其小型化、重量輕、輸入電壓範圍廣、熱消耗較少等多種優點，加上電子產品輕薄短小的需求趨勢，開關電源的發展速度飛快，迅速取代了線性電源，廣泛普及於各種電子產品領域。而台達憑藉先入優勢，早早占據了這一市場的主導地位。
長期以來台達的複合成長率一直保持35%左右，但是到了2007、2008年後每年的成長率在下降。企業大了成長率在往下走，這是一個很大的危險信號。如何跳出低價競爭圈，提高附加價值？綜合權衡之後，台達做出了「整合現有資源，為客戶提供系統解決方案」的轉型戰略。這樣一方面拓寬了台達電子的客戶範圍，減少了單純依賴某個行業所產生的景氣風險；另一方面，資源整合後的方案提供，長遠來看會比單一產品銷售產生更大的利潤空間。
對於行業趨勢的深刻洞察和把握，是台達成功的關鍵。隨著市場的變化，台達也一直在根據經濟環境調整產業、產品的策略，但是「環保節能愛地球」的經營理念，數十年來一直被企業奉為圭臬，積澱成為企業文化的一部分。作為一家目標要成為綠色節能系統解決方案商的品牌業者，台達不僅致力於研發生產低耗能的產品，更是積極推動和傳達節能環保的價值觀。
【點將台】
對於行業趨勢的深刻洞察和把握，是台達成功的關鍵。隨著市場的變化，台達也一直在根據經濟環境調整產業、產品的策略。秉持尋求創新附加值，不和對手爭搶同質產品市場的核心理念，台達歷經三次重大轉型。從產品換代到組織結構的靈活應變，再到商業模式的升級，每一次轉型都讓台達更好地適應了環境，適應了市場，台達也隨之邁向一個個新的高度，2011年實現營收70億美元，複合增長率超過35.3%，成為全球最大的電力電子產品製造商之一。
達芙妮 缔造女鞋王国的秘密
【品牌故事】
創立於1987年的達芙妮女鞋，最初是在台灣做鞋子OEM的一家代工廠。1990年以自創的達芙妮品牌，從代工製作生產轉型做批發，開始進軍大陸內銷市場。由於定價平民化，2003年起，達芙妮每年在大陸開設超過300家專賣店的擴張速度無人能及。目前年達芙妮門店遍及兩岸，市場地域廣大，達芙妮依靠「條」「塊」之垂直與橫向雙向管理和強大的電腦IT系統，實現了零售通路體系高效運轉。
曾經，平價策略與街鋪模式讓達芙妮從數量上成為女鞋品牌的狀元，而利潤率上與走中高端路線的百麗則相差甚遠，達芙妮國際控股公司董事會主席兼CEO陳英傑意識到，單一品牌在創造長期穩定增長方面，顯然有些動力不足。2008年，陳英傑決定全面放棄體育品牌代理，而將重點放在達芙妮和「shoe box」上。在價位上，shoe box更趨平價化；在位置的選擇上，shoe box將更突出社區概念，以開設在社區為主，基本與超市為鄰，其開店策略是以住宅區為中心。 在鞏固目前優勢業務的基礎上尋求「多元化」發展，大力拓展旗下中高端品牌業務。目前達芙妮及shoe box產品平均售價在300元人民幣以內，屬於中低端品牌。達芙妮希望通過拓展旗下中高端品牌業務，迎合更多的中產階級消費者。
2010年，入股中高檔女鞋愛意鞋業的零售業務。愛意鞋業旗下共有4個品牌：「愛意（AEE）」、「愛魅（Ameda）」、ALDO 和Jessica Simpson。加上從2008年起取得兩個國際品牌Arezzo和Sofft/Born在中國大陸的獨家分銷權，達芙妮殺入中高端市場的品牌已增加至6個。達芙妮由此成功轉型「為多品牌鞋類產品零售商」。
【點將台】
達芙妮從代工走向品牌，實現了自身的華麗的晉級。在產品定位上達芙妮避開百麗、星期六等中高端鞋業競爭對手的鋒芒，堅持做大眾品牌，並以多品類、多品牌、多檔次、多管道、多管齊下的行銷模式成功拓展其市場規模。除了在零售網點不僅設有專賣直營店，還有大賣場的專櫃以及代理，在平價、中價、中高價的鞋市場都可見到達芙妮的蹤影。
在內部管理中，「條」「塊」垂直、橫豎雙管齊下的管理系統下實現了企業的精細化管理，保證了其5000家門店通路體系的高效運轉，女鞋王國的規模進一步鞏固和發展。
捷安特 自行车领导品牌是怎样炼成的
【品牌故事】
1972年成立的巨大集團（以下簡稱「巨大」），最初註冊資金不足400萬新台幣。如今其旗下自有品牌「捷安特」自行車卻行銷全球，年銷售超過470萬輛，占全球自行車總銷售金額的10%以上。不光在大陸和台灣市場占有率排名第一，在歐洲市場也堪稱三大品牌之一。
30多年前，在經營過罐頭、麵粉、木材、螺絲釘、運輸等生意之後，巨大集團董事長劉金標遇上了最終成就他的自行車事業。
巨大剛成立的時候，做的是自行車零件OEM最粗俗的代工，是以美國市場為主要對象。OEM代工為巨大集團創造了利潤，但卻不是一勞永逸的。在意識到代工的風險之後，未雨綢繆的劉金標轉而大力培育自主品牌，並於1981年創立自行車品牌「捷安特（Giant）」。「我們知道這條路很難走，一旦走出去，不成功就成仁。」事實為劉金標的遠見做了最好的詮釋。僅2007年，巨大營業額就超過10億美金，其中70%的收入來自 「捷安特」品牌的銷售。
在品牌運營中，劉金彪認為最基礎的就是市場的開闢、通路的建立。1986年，巨大在荷蘭建立捷安特歐洲銷售公司，開始品牌國際化。正是因為對市場的深入了解和準確判斷，捷安特在歐洲市場迅速做出了一番成就，自設立荷蘭公司後，巨大隨即在德國、英國、法國設立銷售公司，捷安特自行車快速遍佈了歐洲市場。
在發展海外市場的同時，大陸的製造潛力和十幾億人口的消費市場也吸引了劉金標的注意，1992巨大開始在大陸設立公司，1993年又在江蘇昆山建立了獨資的生產基地。
在完成全球生產佈局之後，捷安特積極推廣和培養消費者的騎乘習慣。劉金標更是以身作則，身體力行，在70多歲的高齡創造自行車台灣環島的紀錄和京騎滬動」的騎行之旅，通過這一系列的活動，自行車騎乘文化在兩岸建成風氣，越來越多的人加入到自行車騎行的休閒運動中，發揚自行車騎乘文化，已經成為捷安特長期目標和行業使命。
【點將台】
GIANT的成功是諸多有利要素的聚合，是GIANT公司前瞻性戰略步步推進、經營戰術環環相扣的有機組合。從代工轉向品牌，捷安特轉被動為主動；進入大陸市場，為生存與發展拓展了巨大的空間；以自行車文化盛行的荷蘭作為全球化的起點，逐步推進，順理成章；以騎行文化來推進品牌建設，以騎行運動來宣導消費者的健身行為，贏得了消費者的親近和尊重；專業堅守，40年始終如一，不受其他高利潤產業的誘惑，始終堅守自己擅長的自行車專業，將品牌打造成大陸、台灣乃至世界自行車行業領導品牌。
和成衛浴 淬土成金 让中国风行世界
【品牌故事】
1931年的台灣陶藝之鄉鶯歌小鎮，邱和成懷揣12.5美元，憑著「和氣買賣不欺三尺童子，成業有道義」的樸素營商理念，從產銷花盆與水缸的手工作坊起步，後轉型製造衛生瓷器產品，歷經80多年的磨礪和耕耘，今天的和成已成為全球最大的單體靜音馬桶生產商之一，深耕衛浴、櫥櫃及給水銅器等製造業界，橫跨建築、精密陶瓷、瓷磚、爐具及住宅設備等領域，躋身世界十大衛浴廠商行列。
不斷尋找創新突破點，是和成成功的重要因素之一。1949年即研發出台灣第一個坐式馬桶的和成，每年都要撥出年營收的3%做為研發費用。1984年，和成開發出台灣第一套單體靜音馬桶――阿爾卑斯系列。堅持技術研發和產品創新，謀求永續經營、持久生命力的經營理念，助推和成從12.5美元的手工作坊「小舢板」，成為市值40億美元的「衛浴航母」。
第三代掌門人邱士楷，承接父輩創下的基業，憑著與前輩不同的經營氣勢，把品質和服務做好的同時，謀求與品牌定位相匹配的個性差異，從中不斷發現品牌商機。在大陸衛浴廠商有3000多家，供大過於需的激烈競爭中，和成引入了SPA等休閒概念，讓浴室成為現代人放鬆身心的場所。抓住這個商機，和成在激烈的市場競爭中取得了制勝法寶。
品牌的核心價值在於文化內涵，著眼「中國風」，打造出富有中華文化的衛浴產品，2008年12月，和成衛浴攜手「琉璃工房」重磅推出「中國石頭」系列，在業界掀起了「雅趣衛浴」的新旋風。
和成目前在大陸有數百行銷網點，在區域性劃分的大原則下，和成走縱橫結合的多元化通路管理策略，根據具體業態特點，最大化的發揮通路效應，從而在「後危機時代」穩操勝券，逆勢上揚。
【點將台】
三代人的辛勤耕耘，經過80多載的歲月歷練，和成已構建了強大的衛浴王國。作為這個衛浴王國的第三代、在大陸市場的掌舵人，邱士楷延續和成創新精神，堅定執著追求至高品質的同時，為發展永續品牌又融入了新文化概念和環保概念，在文化差異中不斷發現商機，抓住和詮釋新的「中國風」，讓品牌走出自己的風格。多元通路發揮的最大效應為和成帶來了全新的轉變，讓這個百年品牌顯示出了強烈的市場企圖心。在他的帶領下，和成成功開啟了在中國市場戰略佈局的新篇章。
王屏生、晉億螺絲、滬士電子、漢鐘精機、黃色小鴨、信邦電子、台達、達芙妮、捷安特、和成衛浴
王屏生綠色事業 永續傳承
【品牌故事】
做為早期在大陸投資的台商之一，現任麗絲卡有限公司董事長王屏生和很多成功台商一樣，趕上並抓住了大陸經濟起飛前的最好時期。上世紀80、90年代，大陸的土地、房租、人工都是最廉價的，有人形容那是一個「閉著眼睛都能賺錢」的時代，因此很多早期台商的投資定位都是廉價代工模式，沒有品牌，靠廉價生產成本爭取訂單，賺取微薄的利潤。
而王屏生並沒有選擇這條道路，建廠伊始，錫山家具就走了一條與眾不同的路——定位高端戶外家具，主打歐美市場，不參與低端市場的同質化競爭。所以当今天很多台商開始為轉型升級焦頭爛額時，錫山的規模卻在蒸蒸日上，事業風生水起。目前，錫山在大陸擁有五個生產基地，六個分公司，銷售網路廣佈世界多個主要地區，錫山旗下「AGIO」品牌憑藉卓越的品質在世界時尚家具市場已經占據領先地位。
2012年，看好綠色環保商機的王屏生，與德國的MBM合作把新型綠色建材Resysta引進到大陸，成立麗絲卡有限公司，開始生產推廣Resysta。
Resysta推廣之初，困難重重，王屏生和他的團隊，採取穩紮穩打、步步為營的策略，一年下來設計院、開發商、經銷商等銷售管道各個擊破，尤其是經銷商隊伍的建立，為Resysta未來全大陸範圍的推廣奠定了基礎。目前從北京、東北、山東、江蘇，到廣東、海南，Resysta已擁有10多家經銷商，在互利共贏的原則下，經銷商隊伍正在逐步發展壯大。
在生產佈局上，麗絲卡將設四家工廠，東、南、西、北四個方向成菱形佈局，以最有利的空間佈局實現大陸市場全覆蓋。
經過一年多的努力，市場效果開始顯現。Resysta的知名度越來越響了，生意慢慢開始主動找上門了。王屏生對Resysta前景十分樂觀，因為在他看來Resysta不僅僅是有潛力、能賺錢的好生意，更是一項可以造福子孫、傳承後代的有意義的事業。
【點將台】
無論是20多年前，從台灣勇闖大陸白手創業，創建錫山戶外家具廠，還是今天的綠色新事業Resysta，王屏生成功的關鍵在於其高瞻遠矚的戰略眼光和對於時機的準確把握。當大部分台商還沉浸在大陸廉價的勞動力成本時，王屏生想的是如何讓廉價的勞動力發揮最高的附加值，因此他的錫山家具一開始就堅持產品高端路線，主打歐美市場。事實證明他用自己的遠見卓識，為錫山家具鋪就了一條長遠發展的正確路線。
20多年後，他以同樣的戰略眼光敢為人先，將綠色環保材料Resysta引進大陸，引發大陸綠色建材新革命。這一次王屏生做的不單單是生意，而是一項造福子孫，永續傳承的綠色新事業。
晉億螺絲 通路突围 蓄势而发
【品牌故事】
30多年前，晉億實業股份有限公司（以下簡稱晉億）董事長蔡永龍在素有「螺絲窟」之稱的台灣岡山，帶著兩個弟弟成立了「晉禾公司」，以自家客廳為廠房，從「黑手」生產螺帽起步，一腳踏入螺絲行業。
在台灣，晉禾相比當地年營業收入數億元的行業龍頭來說差距很大，必須走出台灣登陸發展。晉億成立於 1995 年 11 月，生產各類高品質螺栓、螺母、螺釘、精線及非標準特殊緊固件。
近20年來，晉億秉持「誠信、敬業、創新」的經營理念，在螺絲業內形成了比較明顯的規模、產品、管理、技術裝備和品牌等多種優勢。晉億整合了上游原材料供應企業，並投資上游工廠設備，僅建造鋼材再加工處理設備，投資額就高達上億元人民幣。截至目前，晉億擁有全球最大的緊固件原材料、成品及半成品倉庫，形成了生產、銷售、配送的全供應鏈服務。而這，就是晉億快速出貨、打敗競爭對手的殺手鐧。通路方面，晉億抓大放小，先透過銷售系統直接攻下國家重點公共工程和大工廠的業務；同時抓緊實施人才培養計畫，為通路擴張蓄勢。
2007年1月，晉億螺絲（601002）在上海證券交易所股票上市，是大陸螺絲行業第一股，也是迄今為止大陸台商在滬、深兩市最大的IPO專案；2008年4月，晉億獲得《中國馳名商標》證書；1998年，晉億在嘉善最大、最完整的垂直整合廠完成投產，成為全球第一條「螺絲一條龍」生產線。
晉億不僅以螺絲為核心，還要把螺絲當成支撐多元業務擴張的金雞母，未來的晉億，會把觸角延伸得更廣，涵蓋相關的配套元件，進而擴展至整個的五金行業的服務與配送，朝著「緊固全球產業」的目標邁進。
【點將台】
上个世紀90年代大陸鼓勵外銷，晉億實業股份有限公司（以下簡稱晉億）董事長蔡永龍憑藉其獨到眼光，瞄準內需市場，到大陸設廠並腳踏實地的去經營，講誠信，做品牌，在螺絲傳統行業，規規矩矩，照顧好員工，找好接班人，30多年幾乎沒有虧損。他還從物流上下功夫，賺時間錢、物流錢和管理錢。蔡永龍的努力不懈以及精準、獨到的市場策略，開創了晉億傳奇；近20年耕耘不輟，把晉億打造成了全球最大的螺絲生產基地，也譜寫了台商勇闖大陸市場的動人故事。
滬士電子 矢志不渝 8年打通上市路
【品牌故事】
滬士電子股份有限公司是昆山最早的台商投資企業之一，由台灣楠梓電子1992年4月投資1800萬美元設立。自成立以來一直立足於印刷電路板的研發設計和生産製造，現已發展成為大陸中高端印刷電路板的領先者，是印刷電路板行業內的重要品牌之一。2010年8月18日，滬士電子成功登陸深圳證券交易所中小企業板（002463）。 而這段長達8年的上市之路卻是一波三折。2002年在完成股改後，滬士電子最先瞄準的是B股市場，但是在準備了四個月後，市場政策突然發生變化，證監會有令：「B股停止擴容，不再發行新股。」啟動A股上市計畫時，又趕上了2005年的股改，股市一片低迷，上市計畫一再擱淺。到2007年再次重啟上市時，又因業競爭的嫌隙在發審委以一票之差落敗。
經歷三次失敗後，滬士電子仍舊沒有放棄，而是找準問題後，開始有的放矢地解決。為使滬士電子二度上市過關，董事長吳禮淦作出一個重大決定——從楠梓電子徹底退出。至此，滬士電子控股權發生了徹底的改變，股份結構更為清晰。終於在2010年8月18日，滬士電子成功登陸深圳證券交易所中小企業板。上市之後的滬士電子，不僅有了充足的資金支持，對人才吸引也更有優勢。近年來，受惠於雲端産業的蓬勃發展，滬士電子正處於高速發展階段，目前在滬士電子的市場佈局中，外銷占了65%，內銷占據 35%，今後內銷的份額還將逐步擴大。總經理李明貴說，如果沒有當初早早決定轉型，滬士電子不可能這麼輕易地切入大陸內銷市場，並順利打入全球伺服器、網路通訊、工業領域等超高層PCB市場。
【點將台】
眾所週知，大陸上市是很多台商夢寐以求的理想。而目前，台商在大陸上市完全沒有政策障礙，為什麼最後上市者卻始終屈指可數？不可否認這其中有台資企業的歷史遺留問題，如早期不完備的土地產權、稅務規劃等，為後來的上市埋下了隱患，但更多的台商是被上市繁瑣的過程給擋在了門外。而滬士電子就是不怕麻煩，不怕失敗，以破釜沉舟，畢其功於一役的態度和精神終於笑登A股。正如李明貴所說，「認準了就要做，再苦再難也要堅持。因爲當你收穫的時候，就會覺得所有的付出都是值得的。」
漢鐘精機 时机+策略 践行领导品牌之路
【品牌故事】
上個世紀80、90年代，台灣空調業迅速發展，1989年台灣已經成為世界空調第三大產地，作為空調重要組成部分的壓縮機非常搶手。1994年，看準機會的漢鐘精機董事長余昱暄和當時幾個同事一起創辦了漢鐘精機，主要從事壓縮機生產。在台灣之外，余昱暄又看到了一個新的潛力無窮的市場——大陸市場，兩年後，漢鐘精機開始在大陸設立了辦事處。
成立之初，余昱暄就知道自己在技術實力上無法與國際大廠直接抗衡，而是選擇從服務上突破。國際品牌傲慢的服務短板，正是漢鐘可以彌補的空間，加快佈建服務網絡，確保以最快的速度幫助客戶解決問題，良好的服務口碑為漢鐘贏得了客戶的信任與長年支持。
在資本技術密集型的壓縮機行業，要想走在競爭前列，創新研發至關重要。漢鐘精機每年投入營業額的4%作為研發費用，只要對技術開發有利的都會不惜代價的投入。
十多年來，漢鐘精機專注於研發和製造，在該領域積累了雄厚的技術實力。由於產品品質佳，價格平實，漢鐘成功占領了大陸市場，在外購壓縮機的市場佔有率達到35%以上，成為海爾、格力、美的、清華同方等中央空調廠的主要供應商。
時機、客戶、服務和創新的準確掌控，讓漢鐘一路高歌猛進，平均年複合成長率達到30%，更在2007年進入了資本市場，完成了大陸A股上市，迅速擴張的事業版圖同時更加大了漢鐘對人才的渴求。爲了留住技術人才，漢鐘採取人才當地化策略，穩定員工隊伍。
憑藉著在中大型壓縮機領域的技術實力，漢鐘還參與大陸重點工程的建設，諸如2008北京奧運場館、北京首都機場、拉薩貢嘎機場等工程的空調系統等。目前漢鐘的技術和產品已經躋身壓縮機行業的世界領先陣營，以往的國際壓縮機巨頭，現在也已成為貼身過招的競爭對手。余昱暄說，未來漢鐘會繼續專注本業，持續深耕，打造流體機電領域的世界領導品牌。
【點將台】
台灣壓縮機市場槍手，大陸壓縮機市場一片空白，漢鐘精抓住了行業起飛的關鍵時機，可謂占盡天時地利。而在進入大陸市場之后以差異化的服務贏得市場口碑，避免與國際品牌正面競爭；堅持專業專注，把創新研發當生命，蓄積技術實力，贏得重大工程；避免人才流失，上市激勵外加人才在地化，三大策略，步步踏準，招招制勝。
黃色小鴨「零庫存」、「穩成長」的秘密
【品牌故事】
自創品牌，庫存為零，每年以20%的速度成長，並以優良業績在台灣成功上櫃……在當下服裝企業普遍被「高庫存、低利潤」壓得步履蹣跚之時，黃色小鴨，這家來自台灣的嬰童品牌，爲何能在大陸「零庫存」、「穩成長」？
1988年，黃色小鴨董事長許復進在台南設工廠，做外銷絨毛玩具的代工製造。當時正是台灣玩具出口的巔峰時期，年出口值達十億美元，為世界第二大，許復進的生意也很紅火。但一次意外的延期到賬經歷讓他意識到代工的風險，此後下定覺心決定自創品牌。2002年，許復進決定開拓大陸市場。但以高端嬰童品牌進入之後，前期市場一直不接受，5年的虧損和失利沒有擊垮許復進對大陸市場的期待。隨著「4-2-1」家庭模式成為主流，家長們用在孩子身上的開銷也是「不惜千金」，安全成為消費者選擇商品的首要指標，大陸消費者的品牌意識快速覺醒。5年多的等待和堅持，終於換來了一個擁有幾十億的龐大需求的市場。
市場選對了，管理更不能鬆懈。爲了準確及時掌握各個門店的銷售情況，企業引入ERP管理系統，實現資訊化管理，提高了採購的科學合理性，從而降低了庫存壓力。而在公司的行政管理和採購供應鏈中，許復進極宣導扁平化管理模式，壓縮管理階層，縮短供應環節，既節省了成本又提高了效率。
受益於內銷市場發展迅速，提前佈局的黃色小鴨如今進入了穩步成長階段，爲了鞏固在嬰童市場的地位，許復進正在籌劃他的新業務。由於之前一直看好兩岸複合式餐飲市場，加上公司品牌及資金都已經發展成熟，許復進打算以黃色小鴨為品牌創辦複合式餐廳，延伸黃色小鴨的品牌價值。除此之外，他最大的心願就是以黃色小鴨為主角拍一部3D卡通動漫，許復進期望有一天黃色小鴨能像HelloKitty一樣成為一個深入人心的綜合品牌。 【點將台】
嬰童服裝產業，由於門檻低，行業競爭早已是白熱化程度；而就是在這樣一個紅海事業中，來自台灣的童裝品牌黃色小鴨，堅持高端嬰童品牌的定位不動搖，當眾多低端品牌陷入以價格贏數量的惡性競爭時，黃色小鴨耐心等待，默默耕耘，直到當內銷市場成熟之時，提前佈局的他，終於可以收穫其高端品牌應有的高附加值的回報，實現迅速成長。
信邦電子 升级不辍 转型成长
【品牌故事】
1989年，信邦電子董事長兼執行長王紹新，聯合5個志同道合的夥伴，大家每人出資100萬新台幣，以600萬台幣的股本在台灣苗栗創辦了信邦電子。
剛開始，信邦電子主要生產製造monitor（顯示器）、switch power supply（電源供應器）等產品，但是沒做幾年，王紹新發現：「大家都看到了這一市場紛紛一哄而上，產品的競爭越來激烈。」
1993年，立志擺脫紅海競爭的信邦電子開始將重心轉向方興未艾的筆記本電腦（NB）。對年輕的信邦來講，這是一個完全陌生的領域，一切要從頭開始摸索學習。「爲了了解NB的內部結構，我們專門從日本買回來樣機，全部拆散去研究，一個零件一個零件的去琢磨學習。憑藉著我們的努力，當時眾多的知名NB廠商很快就成了我們的客戶，NB業務一度占信邦電子整體業務的95%，成為信邦電子主要的獲利來源。」
2008年，信邦電子放棄舒服的日子，再次做出企業轉型的決定。王紹新認為，信邦電子的專長不在大量接單、憑薄利多銷以量取勝，「信邦電子必須先捨得放下（薄利多銷的消費類電子客戶）那些動輒數百K的大量訂單，改將這些資源投入到一個新的利基市場。」
信邦電子憑藉產品品質和優質服務打入掃描儀市場，在此過程中，信邦電子也逐漸放棄了消費電子領域的產品，全身心聚焦於工業電子領域。目前，信邦電子的產品已覆蓋健康醫療、汽車製造、綠能產業、工業應用、高端通信等5大領域，客戶涵蓋了美國GE、飛利浦、三星、蘭博基尼、施耐德等世界知名廠商和行業龍頭。
在繼續深耕五大領域的基礎上，基於綠色能源產業的巨大發展潛力，未來信邦電子會重點地聚焦太陽能等綠色能源產業。王紹新強調，「未來，信邦電子會繼續轉型，成長為一家系統集成商和解決方案提供商。」
【點將台】
「永遠不變的就是變。在瞬息萬變的競爭形勢下，經營者要時刻保持危機意識，關鍵時刻勇於轉型，否則就會消失在競爭的洪流中。」王紹新是這麼說的也是這麼做的。
每當行業發展進入大批量標準化之後，市場就進入了紅海競爭，王紹新就開始思考新的方向。從消費電子到工業電子再到綠色能源，信邦依靠不斷轉型產品結構，找到屬於自己的利基市場，在成功跳脫紅海競爭的同時實現了企業自身的壯大和提升。
台達 三级跳 升级新蓝海
【品牌故事】
「我們每一個發展階段總是力求做到最好，好的不能再好了，就開始思考如何轉型升級。」回顧台達的發展歷程，現任執行長鄭平強調，幾乎每次都間隔15年左右的三次重大轉型，讓台達實現了「產品換代——組織應變——模式升級」的「三級跳」，為成就今天的台達，起到了至關重要的作用。1980年台達經歷了第一次重大轉折，由當時生產的電器零組件逐步跨入開關電源領域。而在這一時期開關電源憑藉其小型化、重量輕、輸入電壓範圍廣、熱消耗較少等多種優點，加上電子產品輕薄短小的需求趨勢，開關電源的發展速度飛快，迅速取代了線性電源，廣泛普及於各種電子產品領域。而台達憑藉先入優勢，早早占據了這一市場的主導地位。
長期以來台達的複合成長率一直保持35%左右，但是到了2007、2008年後每年的成長率在下降。企業大了成長率在往下走，這是一個很大的危險信號。如何跳出低價競爭圈，提高附加價值？綜合權衡之後，台達做出了「整合現有資源，為客戶提供系統解決方案」的轉型戰略。這樣一方面拓寬了台達電子的客戶範圍，減少了單純依賴某個行業所產生的景氣風險；另一方面，資源整合後的方案提供，長遠來看會比單一產品銷售產生更大的利潤空間。
對於行業趨勢的深刻洞察和把握，是台達成功的關鍵。隨著市場的變化，台達也一直在根據經濟環境調整產業、產品的策略，但是「環保節能愛地球」的經營理念，數十年來一直被企業奉為圭臬，積澱成為企業文化的一部分。作為一家目標要成為綠色節能系統解決方案商的品牌業者，台達不僅致力於研發生產低耗能的產品，更是積極推動和傳達節能環保的價值觀。
【點將台】
對於行業趨勢的深刻洞察和把握，是台達成功的關鍵。隨著市場的變化，台達也一直在根據經濟環境調整產業、產品的策略。秉持尋求創新附加值，不和對手爭搶同質產品市場的核心理念，台達歷經三次重大轉型。從產品換代到組織結構的靈活應變，再到商業模式的升級，每一次轉型都讓台達更好地適應了環境，適應了市場，台達也隨之邁向一個個新的高度，2011年實現營收70億美元，複合增長率超過35.3%，成為全球最大的電力電子產品製造商之一。
達芙妮 缔造女鞋王国的秘密
【品牌故事】
創立於1987年的達芙妮女鞋，最初是在台灣做鞋子OEM的一家代工廠。1990年以自創的達芙妮品牌，從代工製作生產轉型做批發，開始進軍大陸內銷市場。由於定價平民化，2003年起，達芙妮每年在大陸開設超過300家專賣店的擴張速度無人能及。目前年達芙妮門店遍及兩岸，市場地域廣大，達芙妮依靠「條」「塊」之垂直與橫向雙向管理和強大的電腦IT系統，實現了零售通路體系高效運轉。
曾經，平價策略與街鋪模式讓達芙妮從數量上成為女鞋品牌的狀元，而利潤率上與走中高端路線的百麗則相差甚遠，達芙妮國際控股公司董事會主席兼CEO陳英傑意識到，單一品牌在創造長期穩定增長方面，顯然有些動力不足。2008年，陳英傑決定全面放棄體育品牌代理，而將重點放在達芙妮和「shoe box」上。在價位上，shoe box更趨平價化；在位置的選擇上，shoe box將更突出社區概念，以開設在社區為主，基本與超市為鄰，其開店策略是以住宅區為中心。 在鞏固目前優勢業務的基礎上尋求「多元化」發展，大力拓展旗下中高端品牌業務。目前達芙妮及shoe box產品平均售價在300元人民幣以內，屬於中低端品牌。達芙妮希望通過拓展旗下中高端品牌業務，迎合更多的中產階級消費者。
2010年，入股中高檔女鞋愛意鞋業的零售業務。愛意鞋業旗下共有4個品牌：「愛意（AEE）」、「愛魅（Ameda）」、ALDO 和Jessica Simpson。加上從2008年起取得兩個國際品牌Arezzo和Sofft/Born在中國大陸的獨家分銷權，達芙妮殺入中高端市場的品牌已增加至6個。達芙妮由此成功轉型「為多品牌鞋類產品零售商」。
【點將台】
達芙妮從代工走向品牌，實現了自身的華麗的晉級。在產品定位上達芙妮避開百麗、星期六等中高端鞋業競爭對手的鋒芒，堅持做大眾品牌，並以多品類、多品牌、多檔次、多管道、多管齊下的行銷模式成功拓展其市場規模。除了在零售網點不僅設有專賣直營店，還有大賣場的專櫃以及代理，在平價、中價、中高價的鞋市場都可見到達芙妮的蹤影。
在內部管理中，「條」「塊」垂直、橫豎雙管齊下的管理系統下實現了企業的精細化管理，保證了其5000家門店通路體系的高效運轉，女鞋王國的規模進一步鞏固和發展。
捷安特 自行车领导品牌是怎样炼成的
【品牌故事】
1972年成立的巨大集團（以下簡稱「巨大」），最初註冊資金不足400萬新台幣。如今其旗下自有品牌「捷安特」自行車卻行銷全球，年銷售超過470萬輛，占全球自行車總銷售金額的10%以上。不光在大陸和台灣市場占有率排名第一，在歐洲市場也堪稱三大品牌之一。
30多年前，在經營過罐頭、麵粉、木材、螺絲釘、運輸等生意之後，巨大集團董事長劉金標遇上了最終成就他的自行車事業。
巨大剛成立的時候，做的是自行車零件OEM最粗俗的代工，是以美國市場為主要對象。OEM代工為巨大集團創造了利潤，但卻不是一勞永逸的。在意識到代工的風險之後，未雨綢繆的劉金標轉而大力培育自主品牌，並於1981年創立自行車品牌「捷安特（Giant）」。「我們知道這條路很難走，一旦走出去，不成功就成仁。」事實為劉金標的遠見做了最好的詮釋。僅2007年，巨大營業額就超過10億美金，其中70%的收入來自 「捷安特」品牌的銷售。
在品牌運營中，劉金彪認為最基礎的就是市場的開闢、通路的建立。1986年，巨大在荷蘭建立捷安特歐洲銷售公司，開始品牌國際化。正是因為對市場的深入了解和準確判斷，捷安特在歐洲市場迅速做出了一番成就，自設立荷蘭公司後，巨大隨即在德國、英國、法國設立銷售公司，捷安特自行車快速遍佈了歐洲市場。
在發展海外市場的同時，大陸的製造潛力和十幾億人口的消費市場也吸引了劉金標的注意，1992巨大開始在大陸設立公司，1993年又在江蘇昆山建立了獨資的生產基地。
在完成全球生產佈局之後，捷安特積極推廣和培養消費者的騎乘習慣。劉金標更是以身作則，身體力行，在70多歲的高齡創造自行車台灣環島的紀錄和京騎滬動」的騎行之旅，通過這一系列的活動，自行車騎乘文化在兩岸建成風氣，越來越多的人加入到自行車騎行的休閒運動中，發揚自行車騎乘文化，已經成為捷安特長期目標和行業使命。
【點將台】
GIANT的成功是諸多有利要素的聚合，是GIANT公司前瞻性戰略步步推進、經營戰術環環相扣的有機組合。從代工轉向品牌，捷安特轉被動為主動；進入大陸市場，為生存與發展拓展了巨大的空間；以自行車文化盛行的荷蘭作為全球化的起點，逐步推進，順理成章；以騎行文化來推進品牌建設，以騎行運動來宣導消費者的健身行為，贏得了消費者的親近和尊重；專業堅守，40年始終如一，不受其他高利潤產業的誘惑，始終堅守自己擅長的自行車專業，將品牌打造成大陸、台灣乃至世界自行車行業領導品牌。
和成衛浴 淬土成金 让中国风行世界
【品牌故事】
1931年的台灣陶藝之鄉鶯歌小鎮，邱和成懷揣12.5美元，憑著「和氣買賣不欺三尺童子，成業有道義」的樸素營商理念，從產銷花盆與水缸的手工作坊起步，後轉型製造衛生瓷器產品，歷經80多年的磨礪和耕耘，今天的和成已成為全球最大的單體靜音馬桶生產商之一，深耕衛浴、櫥櫃及給水銅器等製造業界，橫跨建築、精密陶瓷、瓷磚、爐具及住宅設備等領域，躋身世界十大衛浴廠商行列。
不斷尋找創新突破點，是和成成功的重要因素之一。1949年即研發出台灣第一個坐式馬桶的和成，每年都要撥出年營收的3%做為研發費用。1984年，和成開發出台灣第一套單體靜音馬桶――阿爾卑斯系列。堅持技術研發和產品創新，謀求永續經營、持久生命力的經營理念，助推和成從12.5美元的手工作坊「小舢板」，成為市值40億美元的「衛浴航母」。
第三代掌門人邱士楷，承接父輩創下的基業，憑著與前輩不同的經營氣勢，把品質和服務做好的同時，謀求與品牌定位相匹配的個性差異，從中不斷發現品牌商機。在大陸衛浴廠商有3000多家，供大過於需的激烈競爭中，和成引入了SPA等休閒概念，讓浴室成為現代人放鬆身心的場所。抓住這個商機，和成在激烈的市場競爭中取得了制勝法寶。
品牌的核心價值在於文化內涵，著眼「中國風」，打造出富有中華文化的衛浴產品，2008年12月，和成衛浴攜手「琉璃工房」重磅推出「中國石頭」系列，在業界掀起了「雅趣衛浴」的新旋風。
和成目前在大陸有數百行銷網點，在區域性劃分的大原則下，和成走縱橫結合的多元化通路管理策略，根據具體業態特點，最大化的發揮通路效應，從而在「後危機時代」穩操勝券，逆勢上揚。
【點將台】
三代人的辛勤耕耘，經過80多載的歲月歷練，和成已構建了強大的衛浴王國。作為這個衛浴王國的第三代、在大陸市場的掌舵人，邱士楷延續和成創新精神，堅定執著追求至高品質的同時，為發展永續品牌又融入了新文化概念和環保概念，在文化差異中不斷發現商機，抓住和詮釋新的「中國風」，讓品牌走出自己的風格。多元通路發揮的最大效應為和成帶來了全新的轉變，讓這個百年品牌顯示出了強烈的市場企圖心。在他的帶領下，和成成功開啟了在中國市場戰略佈局的新篇章。