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一个好听的中文名字，喜欢烹饪中国菜，在办公室摆放有着中国风的小摆件……如果不是讲一口“结巴”的中文，很多人都会把徐正刚当成是中国人。
尽管是在日本土生土长，但是徐正刚对中国却有着特殊的热爱之情。“我父亲出生在宁波，母亲虽然出生在日本，但是我的外祖父、外祖母都是广东人。”为了拉近自己和中国的距离，徐正刚甚至搬出“家谱”来证明。
徐正刚接任富士施乐中国区总裁已经整整四年了，虽然他是一个在富士施乐工作了34年的“老兵”，但对于富士施乐中国，徐正刚一直坚持要把它变得更本土化。“在中国，我们不会像其他日企那样论资排辈，更不会出现帮派之分。公司的氛围很宽松，每个人都可以有自己的言论。”
2012年4月18日，富士施乐宣布对中国战略做出重大调整：将由生产、销售为主向以产品开发为重心转型。这次重大的转型标志着富士施乐将朝着中国设计、中国开发、中国制造并销往全球的目标迈进。这也意味着徐正刚率领的这支中国团队将构成富士施乐海外开发和市场的主心骨。
其实，这项计划在三年前就开始酝酿了，计划的推进者正是徐正刚。“当时中国是富士施乐最大的海外市场之一，而且中国经济一直都迅猛增长，所以当开始负责富士施乐（中国）的时候，就向总部申请了这项计划。”
据富士施乐最新发布的数据显示，过去三年富士施乐海外市场比重已经超过40%，中国占富士施乐15%的市场份额，超过了其海外市场的三分之一。与此同时，中国还担负着富士施乐八成以上的产品生产。
战略调整后，富士施乐将加大中国产品开发的投入，计划在未来两年开发团队的人数翻一倍。“未来中国将承担富士施乐全球产品的研发，而不仅限于生产和销售，我希望这一切都由中国团队的成员完成，让中国成为富士施乐产品开发的重要基地。”而在此前，富士施乐的产品设计与开发工作主要集中在日本。
做企业塑形“教练”
改变本土价值观
四年前，正值全球金融危机爆发，徐正刚开始接手富士施乐（中国）时，其运营的状况并不好，用徐正刚自己的话讲，“小学生的脑袋，大学生的体格”。
“由于过分注重销量而大规模招人，忽视内部管理，富士施乐（中国）显得很‘臃肿’。”徐正刚一针见血地指出，尽管销售额增长很大，但是利润却非常低，客户满意度也在下降。
面对一系列问题，刚刚接手中国区总裁的徐正刚暗下决心“改革”。“从谈话开始，我每天都和不同的人面谈，告诉他们富士施乐现在糟糕的情况，希望他们能一起配合改变现状，要求他们做事都要有取舍。”内部整顿持续了10个月，基本解决了管理问题。徐正刚就像一个塑形教练，原本臃肿地附着在富士施乐身上的肥肉一块一块地被撇下。
2009年6月，徐正刚开始重新规划富士施乐（中国）的发展。过去的10个月，在徐正刚整肃队伍的过程中对人员进行了大量缩减，但是在总部看来，中国作为富士施乐海外最大的市场，需要构建一个大的团队，只要徐正刚增加员工，业绩一定能上去。
徐正刚立即修正了总部的这一想法。“当时我就对总部反映情况，告诉他们并不是他们想像的那么简单。”徐正刚想要告诉总部的是，中国的情况不是他们想像的那样，找人不在多而在于精，如果找到一个不错的人，他发挥的效用可能顶好几个人。另外，也要对新招的人进行严格的培训。
徐正刚在富士施乐（中国）总是会向总部争取机会，主要表现在与总部的“谈判”。譬如，像上述类似的修正，徐正刚就做过很多次，每次说服总部的时候，徐正刚都会拿出数据、事实，向总部进行说明，以便让他们了解相关情况，“中国通”优势显露无遗。
“一旦有问题需要修正，我会马上飞回日本。”徐正刚表示，和总部的沟通方式有很多，不过，相距几个小时飞机的路程，他宁可选择面对面的交流。
类似于对人员和机构臃肿的修正还只是“前菜”，徐正刚做的最大的一次修正是对富士施乐（中国）的定位。和日本市场不同的是，中国更具市场拓展潜力，而且这里拥有一流的开发人才。为什么不能把中国打造成富士施乐的“基地”，未来生产更多面向全球市场的产品呢？
“当时我就提出了在中国增加开发中心投入的比重，并具备独立开发面向全球市场产品能力的计划。”尽管徐正刚的计划从酝酿到实施经历了3年的时间，但是，在这个过程中，徐正刚一直为这项计划做着铺路的工作。
亲自当“教员”
打造本土人才样本
在徐正刚看来，令其引以为傲的并非是如今富士施乐在中国市场的傲人成绩，而是他曾给前富士施乐株式会社会长小林阳太郎做过7年秘书的经历。
“他不仅是个伟大的企业家，更是一个促进中日友好的使者，受他的影响，我也深爱着中国。”徐正刚表示，从一开始小林阳太郎就没有把富士施乐定义为日本企业，而是一个国际企业，他奉行的是“摆脱总部所在地管理模式”。
目前，富士施乐在中国有2000多名员工，外籍员工只有不到30人。而徐正刚希望的是，富士施乐（中国）将来完全由中国人管理。如今他正在积极打造一支中国本土的高层团队。
“富士施乐（中国）要彻底的本土化，我甚至不希望看到今后这个团队有非中国籍的员工。”三年前，徐正刚就在酝酿一个管培生的发展计划，他选了10个中国年轻人，希望通过一系列培训，以及自己在富士施乐34年的经验来训练这支队伍，并培养出自己的接班人。
“人是公司非常重要的资产，我认为拥有好的人才的企业才是最终能够在竞争中获胜的企业。”从最初的筛选开始，徐正刚就亲自参与了管培生的培养。“这10个年轻人经过了特别的筛选。”徐正刚所说的特别，是指曾秘密安排手下的工作人员观察他们，譬如是否在会上积极发言，是否提出过有建设性的意见等等。“他们承载的是富士施乐的未来，选择必须严格。”
翻看徐正刚的工作时间表，会发现从周一到周五他的时间被安排得很满，其中相当一部分时间都是安排他和管培生的交流。“你必须时刻和他们沟通，帮他们解决在工作中遇到的问题，还要教他们如何做管理。”
比如，从第一天开始，他就让管培生学习一套做事方法——PDCA，PDCA是Plan、Do、Check、Action的英文缩写，具体来说，就是做一件事情要先有规划，然后去实施，再做评估，最后针对存在的问题采取行动，加以改善。
“更重要的是教会他们运用PDCA的方法循环落实。”徐正刚认为，一件事一开始就完全按照规划执行是不可能的，因为总会在执行的过程中出现各种问题，所以需要通过不断地利用PDCA这种循环的方法，去找出问题，并解决问题。
有一次，一名管培生拿着一份项目策划找徐正刚，问其是否能执行？当时，徐正刚连着问了他三个“Why”，同一个问题问了三遍，让这个管培生心里都没了底。事后，徐正刚告诉他，如果我连续问你“Why”，你还能自信地给我解释，才能说明项目的实施是没有问题的。
有时候，徐正刚就像一个“教员”，就想一股脑儿地把自己那些经验全都灌输给每位管培生。而有时，徐正刚又像一位“父亲”，他也会把他们当成自己的子女一样看待，对他们出现的问题会不耐其烦地为之讲解和纠正。
对这些筛选出来的优秀人才，徐正刚会安排他们做一些挑战性的工作，甚至是直接让他们担任从未接触过的重要职位。“给他们不同环境的工作是培养他们的适应能力。他们还会被派去澳大利亚、新加坡、日本、香港等国家和地区去学习，回国后再次接任一些重要岗位。”对于这些出类拔萃的管培生，徐正刚寄予他们很大的信任，他还引用了中国的一句谚语——是金子在哪里都会发光。
全员“设计师”
创建本土开发基地
“在富士施乐（中国），每个人都会扮演设计师的角色，以便更好地配合本土开发工作。”徐正刚从接手富士施乐中国区总裁的那一刻就构筑了一个美好的愿景——让中国成为富士施乐在海外市场和开发的“基地”，也让中国主导开发和生产销往全球的产品。
以销售部门为例，和过去不同，富士施乐（中国）的销售人员都拥有着双重身份。“除了做好销售的本职工作外，还要和客户交流，随时获得客户反馈的意见。”徐正刚表示，这样做的目的是为了提高产品的销售质量和客户满意度。
“中国市场有着自己的特殊性，比如纸张、电源电压，甚至客户对设备的使用方法，都与欧美、日本等地区存在着一定的差异。”徐正刚表示，富士施乐（中国）的开发人员都自发地扮演着客服的角色，他们纷纷下到一线和消费者进行直接沟通。“富士施乐在中国有很多关于产品本土化的案例，其中涉及到对产品的重大改良，这些都要归功于开发人员。”
徐正刚举例，曾经同一款富士施乐打印机可能会因为纸张不同等原因而导致不同的打印效果，这一问题就是开发人员发现的，他们曾仔细比对过用同一款产品打印日本生产的纸张和中国生产的纸张，发现颜色和清晰度都有细微的差别，为了达到统一的状态，开发人员在发现问题后马上着手解决。
除了纸张外，开发人员还发现了电源电压等问题。“表面看中国和日本的电压标准是一样的，但是实际电压却有差别，电压不稳定会造成打印机不必要的损耗。”徐正刚清楚地记得，一位开发人员发现了这个细节并主动请缨，表示针对这个问题一定会找到解决的办法。
“落实本土化的开发，需要富士施乐（中国）全员的参与，人人都是产品的设计者。”徐正刚也会和高层们亲临一线。
最近，在徐正刚向总部的争取下，富士施乐中国多了一支新的队伍。2012年4月1日，富士施乐（中国）在上海成立了产品开发（中国）办事处。该办事处主要负责包括质量控制、技术支持、市场营销和知识产权等运营管理。不过，徐正刚认为它最大的意义在于负责收集对产品开发有价值的信息，如客户对产品性能和质量方面的需求，并将这些信息反馈到上海和日本的开发部门，从而提升产品开发的质量和速度。
对话徐正刚
当这批中国年轻人成长起来，我就该退休了
《数字商业时代》：工作之余，你有哪些爱好？
徐正刚：爱好太多了，比如亲自下厨烹饪，用一桌酒菜犒劳自己。我还特别喜欢垂钓，而且是下海在船上海钓。回家后用自己下海钓到的鱼，做成美味可口的料理。我也喜欢运动，年轻的时候非常喜欢滑雪，现在在上海就喜欢打打高尔夫。
《数字商业时代》：你是一个很懂生活的人，会把工作和生活掺杂在一起么？
徐正刚：一定不会，我会把自己工作的时间表排得很满，但充实地工作也是为了充实地享受生活，所以，周末一定是我的私人时间。
《数字商业时代》：你个人的成长是富士施乐人才的特例么，其他人有机会像你这样吗？
徐正刚：我不知道自己是不是一个特例，反正30多年来我一直都认同富士施乐的企业文化和价值观，我想只要有和我一样想法的人通过自己不断的努力一定能做到他希望的位置。或许早年给小林阳太郎先生做秘书的原因，不仅他的领袖气质深深地吸引了我，当他作为中日友好大使的时候，我就渴望来到中国发展。
《数字商业时代》：你现在最大的梦想是什么？
徐正刚：我的梦想是让现在培养的这批管培生成长为富士施乐（中国）的核心管理层，最好是能有一位接任者，和我进行工作上的交接。这样我就可以天天去海边垂钓，天天在家做好吃的中国菜了。
《数字商业时代》：那么，你是否给这样的目标设定了一个期限呢？
徐正刚：我希望是5年。现在我有意从日本、新加坡、美国、香港请来了曾经一起共事的高管，让他们帮我完成工作。但这是有意而为之，我希望在头三年，他们能够把拥有的技能和经验传授给中国的员工，然后让请来的这些高管各自回自己的国家，当这批中国的年轻人成长起来的时候，我就该退休了。
徐正刚
出生于1954年4月25日，1978年由日本庆应大学商学院毕业后加入富士施乐株式会社，在富士施乐工作已有33年。现任富士施乐株式会社高级副总裁、富士施乐海外事业部副总裁、富士施乐中国区总裁、富士施乐（中国）有限公司总裁兼CEO。
记者手记
「老友」徐正刚
初次见面，一个近乎90度的鞠躬着实让记者有些不知所措。在徐正刚身上有着领导者少有的“谦和”，这种谦和能够在极短的时间内拉近和对方的距离。
即便是和记者进行面对面交流了3个小时，徐正刚仍然没有表现出任何倦意，甚至还努力回想是否有没回答完整的问题，到采访“结束”时，他对问题做了补充。于是，时间又过了半个小时。
“如果你有时间到我家吃饭，我亲自下厨给你做几个中国菜。”临走前，徐正刚像“老友”般向记者发出了“邀约”。
尽管是在日本土生土长，但是徐正刚对中国却有着特殊的热爱之情。“我父亲出生在宁波，母亲虽然出生在日本，但是我的外祖父、外祖母都是广东人。”为了拉近自己和中国的距离，徐正刚甚至搬出“家谱”来证明。
徐正刚接任富士施乐中国区总裁已经整整四年了，虽然他是一个在富士施乐工作了34年的“老兵”，但对于富士施乐中国，徐正刚一直坚持要把它变得更本土化。“在中国，我们不会像其他日企那样论资排辈，更不会出现帮派之分。公司的氛围很宽松，每个人都可以有自己的言论。”
2012年4月18日，富士施乐宣布对中国战略做出重大调整：将由生产、销售为主向以产品开发为重心转型。这次重大的转型标志着富士施乐将朝着中国设计、中国开发、中国制造并销往全球的目标迈进。这也意味着徐正刚率领的这支中国团队将构成富士施乐海外开发和市场的主心骨。
其实，这项计划在三年前就开始酝酿了，计划的推进者正是徐正刚。“当时中国是富士施乐最大的海外市场之一，而且中国经济一直都迅猛增长，所以当开始负责富士施乐（中国）的时候，就向总部申请了这项计划。”
据富士施乐最新发布的数据显示，过去三年富士施乐海外市场比重已经超过40%，中国占富士施乐15%的市场份额，超过了其海外市场的三分之一。与此同时，中国还担负着富士施乐八成以上的产品生产。
战略调整后，富士施乐将加大中国产品开发的投入，计划在未来两年开发团队的人数翻一倍。“未来中国将承担富士施乐全球产品的研发，而不仅限于生产和销售，我希望这一切都由中国团队的成员完成，让中国成为富士施乐产品开发的重要基地。”而在此前，富士施乐的产品设计与开发工作主要集中在日本。
做企业塑形“教练”
改变本土价值观
四年前，正值全球金融危机爆发，徐正刚开始接手富士施乐（中国）时，其运营的状况并不好，用徐正刚自己的话讲，“小学生的脑袋，大学生的体格”。
“由于过分注重销量而大规模招人，忽视内部管理，富士施乐（中国）显得很‘臃肿’。”徐正刚一针见血地指出，尽管销售额增长很大，但是利润却非常低，客户满意度也在下降。
面对一系列问题，刚刚接手中国区总裁的徐正刚暗下决心“改革”。“从谈话开始，我每天都和不同的人面谈，告诉他们富士施乐现在糟糕的情况，希望他们能一起配合改变现状，要求他们做事都要有取舍。”内部整顿持续了10个月，基本解决了管理问题。徐正刚就像一个塑形教练，原本臃肿地附着在富士施乐身上的肥肉一块一块地被撇下。
2009年6月，徐正刚开始重新规划富士施乐（中国）的发展。过去的10个月，在徐正刚整肃队伍的过程中对人员进行了大量缩减，但是在总部看来，中国作为富士施乐海外最大的市场，需要构建一个大的团队，只要徐正刚增加员工，业绩一定能上去。
徐正刚立即修正了总部的这一想法。“当时我就对总部反映情况，告诉他们并不是他们想像的那么简单。”徐正刚想要告诉总部的是，中国的情况不是他们想像的那样，找人不在多而在于精，如果找到一个不错的人，他发挥的效用可能顶好几个人。另外，也要对新招的人进行严格的培训。
徐正刚在富士施乐（中国）总是会向总部争取机会，主要表现在与总部的“谈判”。譬如，像上述类似的修正，徐正刚就做过很多次，每次说服总部的时候，徐正刚都会拿出数据、事实，向总部进行说明，以便让他们了解相关情况，“中国通”优势显露无遗。
“一旦有问题需要修正，我会马上飞回日本。”徐正刚表示，和总部的沟通方式有很多，不过，相距几个小时飞机的路程，他宁可选择面对面的交流。
类似于对人员和机构臃肿的修正还只是“前菜”，徐正刚做的最大的一次修正是对富士施乐（中国）的定位。和日本市场不同的是，中国更具市场拓展潜力，而且这里拥有一流的开发人才。为什么不能把中国打造成富士施乐的“基地”，未来生产更多面向全球市场的产品呢？
“当时我就提出了在中国增加开发中心投入的比重，并具备独立开发面向全球市场产品能力的计划。”尽管徐正刚的计划从酝酿到实施经历了3年的时间，但是，在这个过程中，徐正刚一直为这项计划做着铺路的工作。
亲自当“教员”
打造本土人才样本
在徐正刚看来，令其引以为傲的并非是如今富士施乐在中国市场的傲人成绩，而是他曾给前富士施乐株式会社会长小林阳太郎做过7年秘书的经历。
“他不仅是个伟大的企业家，更是一个促进中日友好的使者，受他的影响，我也深爱着中国。”徐正刚表示，从一开始小林阳太郎就没有把富士施乐定义为日本企业，而是一个国际企业，他奉行的是“摆脱总部所在地管理模式”。
目前，富士施乐在中国有2000多名员工，外籍员工只有不到30人。而徐正刚希望的是，富士施乐（中国）将来完全由中国人管理。如今他正在积极打造一支中国本土的高层团队。
“富士施乐（中国）要彻底的本土化，我甚至不希望看到今后这个团队有非中国籍的员工。”三年前，徐正刚就在酝酿一个管培生的发展计划，他选了10个中国年轻人，希望通过一系列培训，以及自己在富士施乐34年的经验来训练这支队伍，并培养出自己的接班人。
“人是公司非常重要的资产，我认为拥有好的人才的企业才是最终能够在竞争中获胜的企业。”从最初的筛选开始，徐正刚就亲自参与了管培生的培养。“这10个年轻人经过了特别的筛选。”徐正刚所说的特别，是指曾秘密安排手下的工作人员观察他们，譬如是否在会上积极发言，是否提出过有建设性的意见等等。“他们承载的是富士施乐的未来，选择必须严格。”
翻看徐正刚的工作时间表，会发现从周一到周五他的时间被安排得很满，其中相当一部分时间都是安排他和管培生的交流。“你必须时刻和他们沟通，帮他们解决在工作中遇到的问题，还要教他们如何做管理。”
比如，从第一天开始，他就让管培生学习一套做事方法——PDCA，PDCA是Plan、Do、Check、Action的英文缩写，具体来说，就是做一件事情要先有规划，然后去实施，再做评估，最后针对存在的问题采取行动，加以改善。
“更重要的是教会他们运用PDCA的方法循环落实。”徐正刚认为，一件事一开始就完全按照规划执行是不可能的，因为总会在执行的过程中出现各种问题，所以需要通过不断地利用PDCA这种循环的方法，去找出问题，并解决问题。
有一次，一名管培生拿着一份项目策划找徐正刚，问其是否能执行？当时，徐正刚连着问了他三个“Why”，同一个问题问了三遍，让这个管培生心里都没了底。事后，徐正刚告诉他，如果我连续问你“Why”，你还能自信地给我解释，才能说明项目的实施是没有问题的。
有时候，徐正刚就像一个“教员”，就想一股脑儿地把自己那些经验全都灌输给每位管培生。而有时，徐正刚又像一位“父亲”，他也会把他们当成自己的子女一样看待，对他们出现的问题会不耐其烦地为之讲解和纠正。
对这些筛选出来的优秀人才，徐正刚会安排他们做一些挑战性的工作，甚至是直接让他们担任从未接触过的重要职位。“给他们不同环境的工作是培养他们的适应能力。他们还会被派去澳大利亚、新加坡、日本、香港等国家和地区去学习，回国后再次接任一些重要岗位。”对于这些出类拔萃的管培生，徐正刚寄予他们很大的信任，他还引用了中国的一句谚语——是金子在哪里都会发光。
全员“设计师”
创建本土开发基地
“在富士施乐（中国），每个人都会扮演设计师的角色，以便更好地配合本土开发工作。”徐正刚从接手富士施乐中国区总裁的那一刻就构筑了一个美好的愿景——让中国成为富士施乐在海外市场和开发的“基地”，也让中国主导开发和生产销往全球的产品。
以销售部门为例，和过去不同，富士施乐（中国）的销售人员都拥有着双重身份。“除了做好销售的本职工作外，还要和客户交流，随时获得客户反馈的意见。”徐正刚表示，这样做的目的是为了提高产品的销售质量和客户满意度。
“中国市场有着自己的特殊性，比如纸张、电源电压，甚至客户对设备的使用方法，都与欧美、日本等地区存在着一定的差异。”徐正刚表示，富士施乐（中国）的开发人员都自发地扮演着客服的角色，他们纷纷下到一线和消费者进行直接沟通。“富士施乐在中国有很多关于产品本土化的案例，其中涉及到对产品的重大改良，这些都要归功于开发人员。”
徐正刚举例，曾经同一款富士施乐打印机可能会因为纸张不同等原因而导致不同的打印效果，这一问题就是开发人员发现的，他们曾仔细比对过用同一款产品打印日本生产的纸张和中国生产的纸张，发现颜色和清晰度都有细微的差别，为了达到统一的状态，开发人员在发现问题后马上着手解决。
除了纸张外，开发人员还发现了电源电压等问题。“表面看中国和日本的电压标准是一样的，但是实际电压却有差别，电压不稳定会造成打印机不必要的损耗。”徐正刚清楚地记得，一位开发人员发现了这个细节并主动请缨，表示针对这个问题一定会找到解决的办法。
“落实本土化的开发，需要富士施乐（中国）全员的参与，人人都是产品的设计者。”徐正刚也会和高层们亲临一线。
最近，在徐正刚向总部的争取下，富士施乐中国多了一支新的队伍。2012年4月1日，富士施乐（中国）在上海成立了产品开发（中国）办事处。该办事处主要负责包括质量控制、技术支持、市场营销和知识产权等运营管理。不过，徐正刚认为它最大的意义在于负责收集对产品开发有价值的信息，如客户对产品性能和质量方面的需求，并将这些信息反馈到上海和日本的开发部门，从而提升产品开发的质量和速度。
对话徐正刚
当这批中国年轻人成长起来，我就该退休了
《数字商业时代》：工作之余，你有哪些爱好？
徐正刚：爱好太多了，比如亲自下厨烹饪，用一桌酒菜犒劳自己。我还特别喜欢垂钓，而且是下海在船上海钓。回家后用自己下海钓到的鱼，做成美味可口的料理。我也喜欢运动，年轻的时候非常喜欢滑雪，现在在上海就喜欢打打高尔夫。
《数字商业时代》：你是一个很懂生活的人，会把工作和生活掺杂在一起么？
徐正刚：一定不会，我会把自己工作的时间表排得很满，但充实地工作也是为了充实地享受生活，所以，周末一定是我的私人时间。
《数字商业时代》：你个人的成长是富士施乐人才的特例么，其他人有机会像你这样吗？
徐正刚：我不知道自己是不是一个特例，反正30多年来我一直都认同富士施乐的企业文化和价值观，我想只要有和我一样想法的人通过自己不断的努力一定能做到他希望的位置。或许早年给小林阳太郎先生做秘书的原因，不仅他的领袖气质深深地吸引了我，当他作为中日友好大使的时候，我就渴望来到中国发展。
《数字商业时代》：你现在最大的梦想是什么？
徐正刚：我的梦想是让现在培养的这批管培生成长为富士施乐（中国）的核心管理层，最好是能有一位接任者，和我进行工作上的交接。这样我就可以天天去海边垂钓，天天在家做好吃的中国菜了。
《数字商业时代》：那么，你是否给这样的目标设定了一个期限呢？
徐正刚：我希望是5年。现在我有意从日本、新加坡、美国、香港请来了曾经一起共事的高管，让他们帮我完成工作。但这是有意而为之，我希望在头三年，他们能够把拥有的技能和经验传授给中国的员工，然后让请来的这些高管各自回自己的国家，当这批中国的年轻人成长起来的时候，我就该退休了。
徐正刚
出生于1954年4月25日，1978年由日本庆应大学商学院毕业后加入富士施乐株式会社，在富士施乐工作已有33年。现任富士施乐株式会社高级副总裁、富士施乐海外事业部副总裁、富士施乐中国区总裁、富士施乐（中国）有限公司总裁兼CEO。
记者手记
「老友」徐正刚
初次见面，一个近乎90度的鞠躬着实让记者有些不知所措。在徐正刚身上有着领导者少有的“谦和”，这种谦和能够在极短的时间内拉近和对方的距离。
即便是和记者进行面对面交流了3个小时，徐正刚仍然没有表现出任何倦意，甚至还努力回想是否有没回答完整的问题，到采访“结束”时，他对问题做了补充。于是，时间又过了半个小时。
“如果你有时间到我家吃饭，我亲自下厨给你做几个中国菜。”临走前，徐正刚像“老友”般向记者发出了“邀约”。