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“哎呀呀”扩张的原理是：让漂亮的“公鸡”招“母鸡”，“母鸡”“生蛋”孵“小鸡”。
著名经济学家郎咸平曾将义乌集群总结为“6+1”理论：“1”指的是“产品制造”；“6”指的是“产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、物流管理、批发与终端零售”。中国企业占“1”缺“6”，等于将产业链价值的90％拱手让人。
哎呀呀饰品连锁股份有限公司董事长叶国富将这6个“1”有机地整合起来。几年时间，开3000家连锁店，创造18亿元年销售额的哎呀呀，用其特有的模式告诉人们：有了无数个“1”以后，“6”并非有想象的那么遥远。
凭借“平价+快时尚+连锁加盟”的商业模式，叶国富将一个边缘行业，带进了人们的视野。
首要“物美价廉”
叶国富瞄准的是中国女性饰品行业。在还没进入这个领域之前，叶国富也没把这个不起眼的行业看在眼里。可正是这一枚小小的饰品成就了叶国富的创富梦。
哎呀呀是靠卖“街边货”起家的。在业内人士看来，加盟连锁并不是一个新兴的业态；在风投看来，哎呀呀赚的是永远在奔走的辛苦钱。而叶国富硬是靠“快时尚”的快、准、狠成就了一个身价过亿的连锁巨头。
叶国富把顾客从宽泛的女性消费者聚焦为15~28岁的青春少女，他发现她们对流行的触觉比较敏锐，月收入在2000元以下，产品选择不求材质贵重，只求款式时尚，以新奇、潮流、小巧、平价的小饰品为主，多属于冲动消费型。于是，哎呀呀决定效仿服装界，把品牌诉求定位为“快时尚”，吸引这群消费者。
叶国富认为，做饰品至少要满足“漂亮”“方便”“引领”三个标准。“什么样才能让女孩漂亮？至少要做到‘每周上新货’，使她们能不断地变换造型；‘方便’就是得让消费者随处可见，而不是想买却找不到店，那么至少得3000家店；‘引领’则是能创造潮流，大部分女孩是从众的，我们将在2016年达到10000家店。”
哎呀呀发端于火爆全国的十元店，赤裸裸的“物美价廉”诉求让顾客趋之若鹜。虽然哎呀呀如今的定位与十元店大相径庭，但叶国富清醒地知道，哎呀呀锁定的“年轻女孩”有着什么样的需求。他说：“无论什么时候，她们在购买小饰品时，都会将‘物美价廉’放在首位，这是不可改变的。我们的一切策略都要从此出发。”
“哎呀呀准确地抓住了年轻女性购物‘淘’和‘挑’的特性，从饰品出发，逐渐发展成了一种新鲜的购物体验。消费者不会去刻意比较七色花与哎呀呀店铺之间产品价格孰高孰低，她们更在意自己的感觉。”对零售业来说，制造新鲜感是饰品营销的基本要义，它事关品牌的核心竞争力。为了制造新鲜感，无论在店歌、海报还是饰品陈列方面，哎呀呀都营造出了一种丰满、立体、刺激购物冲动的气氛。
优化周转率
“快时尚”的定义包括三个层次：快，新品到店的速度奇快。哎呀呀“每周上新货”；准，能准确反映当下的时尚潮流。哎呀呀每月从4000款买手推荐中筛选400款新品；狠，款式更新频繁，数量有限，人为制造稀缺。哎呀呀每7天低于4万个采购量的货品就会被淘汰。
为了争取加盟商的支持，一开始哎呀呀试行每周配送1000元的新货试销，每款产品不超过5个。如果产品好，加盟商可以再进，即使遇到款式滞销，四五个产品也卖得完。试行的效果非常好，接下来的两个月，哎呀呀的新品从被买手发现到被顾客购买仅需7天。得到加盟商的认可后，哎呀呀每周强推新货的数量从1000元提高到了2000元，2008年又再从2000元提高到A类大店3800元，B类小店2400元。
对于小饰品而言，物流损耗在所难免，为了优化周转率叶国富的做法是：
第一步，物流损耗：取消退货程序，直接补贴加盟商1％现金，资金周转率从业内平均的45天缩短到30天。
第二步，仓储周转：1500万元引进ERP管理系统，ERP系统里每半个月进行一次进货量统计，便于及时补货订货。仓储每月周转两次，资金周转率降到了20天。
第三步，订单响应：加盟商直接通过ERP系统采用网上订货、下单和结算的操作，上新货的时间由总部统一安排，错开高峰配货，减少了时间成本和沟通成本。资金周转率最终缩短为10天。
“公鸡店”效应
从最初创业的半年开出30余家店，到如今开3000多家店，哎呀呀是如何做到迅速占领市场的呢？
哎呀呀在建旗舰店、形象店时舍得投入本钱。哎呀呀把直营店叫“公鸡店”，把“公鸡”搞漂亮了，才能招来“母鸡”“生蛋”孵“小鸡”。“公鸡店”不仅形象好，而且必须能“下蛋”，也就是说必须盈利。例如深圳东门哎呀呀直营店，每天的人流量是60万，每个月的营业收入是50万元，毛利可以达到55%，如果扣除月租金14.5万元和其他开销，每个月的纯利可以达到六七万元。
叶国富认为，任何一个品牌都不能保证所有的合作伙伴都能赚钱，哎呀呀的原则是“811”：80%赚钱，10%亏本，10%保本。
在整合“6”的产业链里，产品设计和零售终端的快速提升使哎呀呀获取的是品牌溢价，而通过优化“采购、仓储运输、订单处理、物流管理”等中间环节，哎呀呀收获的是管理收益。
每当有人诟病哎呀呀的商业模式“不过尔尔”时，叶国富解释道：“决定成败的不是商业模式的好坏，而在于你是否对市场趋势有精准的把握，是否专注。”在叶国富看来，任何一个商业模式都有成功者，但看准一个商业大趋势“死磕”，总会创造出一番大事业来。在某些时候，过于专注可能成为故步自封、妨碍创新。“这几年哎呀呀之所以能持续保持领先优势，除了专注做饰品外，我们每天都在思考如何创新。”创新就像血液一样，已成为哎呀呀躯体不可分割的一部分。
随着店铺租金和人工成本的不断上升，哎呀呀清醒地认识到：必须要加大品牌创新力度，以品牌影响力提高单店盈利率。哎呀呀现在成功地与七色花、美爆、新感觉等其他本土品牌拉开了一定的距离。他们注意到，一线城市女孩的消费观已趋同于日、韩、欧美女孩，她们不仅对品牌更加敏感，而且对时尚的触角更加敏锐。
著名经济学家郎咸平曾将义乌集群总结为“6+1”理论：“1”指的是“产品制造”；“6”指的是“产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、物流管理、批发与终端零售”。中国企业占“1”缺“6”，等于将产业链价值的90％拱手让人。
哎呀呀饰品连锁股份有限公司董事长叶国富将这6个“1”有机地整合起来。几年时间，开3000家连锁店，创造18亿元年销售额的哎呀呀，用其特有的模式告诉人们：有了无数个“1”以后，“6”并非有想象的那么遥远。
凭借“平价+快时尚+连锁加盟”的商业模式，叶国富将一个边缘行业，带进了人们的视野。
首要“物美价廉”
叶国富瞄准的是中国女性饰品行业。在还没进入这个领域之前，叶国富也没把这个不起眼的行业看在眼里。可正是这一枚小小的饰品成就了叶国富的创富梦。
哎呀呀是靠卖“街边货”起家的。在业内人士看来，加盟连锁并不是一个新兴的业态；在风投看来，哎呀呀赚的是永远在奔走的辛苦钱。而叶国富硬是靠“快时尚”的快、准、狠成就了一个身价过亿的连锁巨头。
叶国富把顾客从宽泛的女性消费者聚焦为15~28岁的青春少女，他发现她们对流行的触觉比较敏锐，月收入在2000元以下，产品选择不求材质贵重，只求款式时尚，以新奇、潮流、小巧、平价的小饰品为主，多属于冲动消费型。于是，哎呀呀决定效仿服装界，把品牌诉求定位为“快时尚”，吸引这群消费者。
叶国富认为，做饰品至少要满足“漂亮”“方便”“引领”三个标准。“什么样才能让女孩漂亮？至少要做到‘每周上新货’，使她们能不断地变换造型；‘方便’就是得让消费者随处可见，而不是想买却找不到店，那么至少得3000家店；‘引领’则是能创造潮流，大部分女孩是从众的，我们将在2016年达到10000家店。”
哎呀呀发端于火爆全国的十元店，赤裸裸的“物美价廉”诉求让顾客趋之若鹜。虽然哎呀呀如今的定位与十元店大相径庭，但叶国富清醒地知道，哎呀呀锁定的“年轻女孩”有着什么样的需求。他说：“无论什么时候，她们在购买小饰品时，都会将‘物美价廉’放在首位，这是不可改变的。我们的一切策略都要从此出发。”
“哎呀呀准确地抓住了年轻女性购物‘淘’和‘挑’的特性，从饰品出发，逐渐发展成了一种新鲜的购物体验。消费者不会去刻意比较七色花与哎呀呀店铺之间产品价格孰高孰低，她们更在意自己的感觉。”对零售业来说，制造新鲜感是饰品营销的基本要义，它事关品牌的核心竞争力。为了制造新鲜感，无论在店歌、海报还是饰品陈列方面，哎呀呀都营造出了一种丰满、立体、刺激购物冲动的气氛。
优化周转率
“快时尚”的定义包括三个层次：快，新品到店的速度奇快。哎呀呀“每周上新货”；准，能准确反映当下的时尚潮流。哎呀呀每月从4000款买手推荐中筛选400款新品；狠，款式更新频繁，数量有限，人为制造稀缺。哎呀呀每7天低于4万个采购量的货品就会被淘汰。
为了争取加盟商的支持，一开始哎呀呀试行每周配送1000元的新货试销，每款产品不超过5个。如果产品好，加盟商可以再进，即使遇到款式滞销，四五个产品也卖得完。试行的效果非常好，接下来的两个月，哎呀呀的新品从被买手发现到被顾客购买仅需7天。得到加盟商的认可后，哎呀呀每周强推新货的数量从1000元提高到了2000元，2008年又再从2000元提高到A类大店3800元，B类小店2400元。
对于小饰品而言，物流损耗在所难免，为了优化周转率叶国富的做法是：
第一步，物流损耗：取消退货程序，直接补贴加盟商1％现金，资金周转率从业内平均的45天缩短到30天。
第二步，仓储周转：1500万元引进ERP管理系统，ERP系统里每半个月进行一次进货量统计，便于及时补货订货。仓储每月周转两次，资金周转率降到了20天。
第三步，订单响应：加盟商直接通过ERP系统采用网上订货、下单和结算的操作，上新货的时间由总部统一安排，错开高峰配货，减少了时间成本和沟通成本。资金周转率最终缩短为10天。
“公鸡店”效应
从最初创业的半年开出30余家店，到如今开3000多家店，哎呀呀是如何做到迅速占领市场的呢？
哎呀呀在建旗舰店、形象店时舍得投入本钱。哎呀呀把直营店叫“公鸡店”，把“公鸡”搞漂亮了，才能招来“母鸡”“生蛋”孵“小鸡”。“公鸡店”不仅形象好，而且必须能“下蛋”，也就是说必须盈利。例如深圳东门哎呀呀直营店，每天的人流量是60万，每个月的营业收入是50万元，毛利可以达到55%，如果扣除月租金14.5万元和其他开销，每个月的纯利可以达到六七万元。
叶国富认为，任何一个品牌都不能保证所有的合作伙伴都能赚钱，哎呀呀的原则是“811”：80%赚钱，10%亏本，10%保本。
在整合“6”的产业链里，产品设计和零售终端的快速提升使哎呀呀获取的是品牌溢价，而通过优化“采购、仓储运输、订单处理、物流管理”等中间环节，哎呀呀收获的是管理收益。
每当有人诟病哎呀呀的商业模式“不过尔尔”时，叶国富解释道：“决定成败的不是商业模式的好坏，而在于你是否对市场趋势有精准的把握，是否专注。”在叶国富看来，任何一个商业模式都有成功者，但看准一个商业大趋势“死磕”，总会创造出一番大事业来。在某些时候，过于专注可能成为故步自封、妨碍创新。“这几年哎呀呀之所以能持续保持领先优势，除了专注做饰品外，我们每天都在思考如何创新。”创新就像血液一样，已成为哎呀呀躯体不可分割的一部分。
随着店铺租金和人工成本的不断上升，哎呀呀清醒地认识到：必须要加大品牌创新力度，以品牌影响力提高单店盈利率。哎呀呀现在成功地与七色花、美爆、新感觉等其他本土品牌拉开了一定的距离。他们注意到，一线城市女孩的消费观已趋同于日、韩、欧美女孩，她们不仅对品牌更加敏感，而且对时尚的触角更加敏锐。