本案例中，EVA的引入为解决国企委托代理问题提供了一条途径，但孙鸣将EVA简单视为压力，面对内忧外惠有些急躁冒进，刚上任没吃透情况就贸然行动，难免陷入被动。要知道EVA考核确是压力，但更是突破企业当前困境的良机。
　　首先，围绕EVA开展全员宣贯，以“洗脑”统一思想。借助外脑推进全员EVA考核理论与实操培训(重点针对中高层)。EVA考核属自上而下推进，企业只能适应无法阻止。从EVA实施案例方面，东风汽车的“暂缓”与青岛啤酒的成功，差别就在于思想准备和制度准备的不同。沿此逻辑必然要求企业革故鼎新，推进管理规范化，这并不是董事长的个人意志，而是客观要求、大势所趋。如此宣导，便可消解对立，减少阻力，赢得全员尤其是管理层的理解和支持。
　　其次，建立基于EVA考核的激励新模式。要将国资委对企业高层的EVA考核转化为企业内部考核体系，层层分解落实到各层级管理者和员工身上。可行的方式是将EVA与BSC(平衡计分卡)整合起来。EVA是股东价值导向，关注财务指标，侧重战略规划，适合集团及二级经营部门高管层；BSC则是企业治理导向，关注财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面的平衡，侧重战略执行，适合职能部门和岗位层。两者整合可取长补短。具体来说，就是形成以BSC的四个维度为框架，以EVA为财务核心指标的业绩评价模式。结合企业实际确定EVA的价值驱动因素，可分为财务驱动因素和非财务驱动因素，财务驱动因素对应Bsc中的财务指标，非财务驱动因素则对应顾客、内部流程、学习与成长等非财务指标。以EVA体现的价值管理理念为导向梳理确定BSC四大板块指标及其权重，并将EVA作为核心指标给予最高权重。在此基础上，结合岗位职责和KPI可将企业总体的EVA目标分解和细化到企业各层级，最终与个人总薪酬挂钩。
　　统一思想、形成激励之后，第三步就是要重点解决两大难题。一是要按照EVA相关核算准则和规定全面改造和规范财务制度，同时要严格规范项目管理，调整再造管理流程，封堵寻租空间和内部人控制，从而减少交易成本和资金成本，有效提高EVA水平。二是要转变多元化战略，通过“能力归核”战略(作强主业，打造核心竞争力)，提高资本使用效率，有效提升EVA。在此基础上，可逐步推进企业管理制度的全面规范化改造。最终，以EVA这一刚性要求为触点，引发一系列的企业管理和文化变革，推进企业规范化管理和业绩提升。
　　当然，作为国企通病，根本解决之策还在于结合政府层面的改革对国企进行脱胎换骨的体制改造。国企之病，根在政府，企业制度微调并不能根除国企病根。