CARTIER全球总裁Bernard Fornas曾说，在一个世纪之前，你必须是一个国王或者贵族才能够有足够的钱买得起CARTIER，而在今天，你是企业家、是牙医、是律师，哪怕你是大公司的一个行政人员，也有可能买得起CARTIER。
　　这段话在奢侈品业内流传甚广，因为这真实地反映了一个趋势，那些高不可攀的奢侈品牌，正“飞入寻常百姓家”。
　　当一个个家族经营的手工作坊，被流水生产线和商业运作所操控，奢侈品赖以立身的小众化顾客群、手工精致做工、高端的客户体验逐一失去，越来越多的奢侈品牌，似乎只剩下价格上的“奢侈”。
　　当家族遇到商业集团
　　在欧美，奢侈品牌没落，被人归咎于商业集团的介入。
　　最典型的代表， LVMH集团。从1987年到2011年，LVMH集团进行了60多项收购，持股了74家奢侈品公司。这些奢侈品牌中，很多都是以手工制作起家，以历史悠久而闻名。然而，商业化运作的核心却是规模化生产及销售。
　　客观地说，商业化运作曾经让很多步履艰难的家族品牌重获新生。
　　例如，女装品牌Celine，从上世纪80年代起，就保持着创始人赛琳-薇琵娜( Celine Vipiana)负责设计，其丈夫负责账务的典型的家族品牌运营模式。1987年时，Celine每年的营业额只有2000万美元左右，利润大约有500万美元。
　　但在LVMH接手前的1996年，不再适应市场的Celine，亏损额已达1600万美元。此后，LVMH逐步让品牌的创始人和管理者出局，并采用了完全不同的经营模式让Celine起死回生。那就是：先挖掘出可供包装的历史- - - Celine品牌在1945年就已出现；然后将Celine的业务结构由服装为主改成以皮具为主，因为利润更高；最后，是将产品生产、销售周期从原先的几个月缩短为几周。
　　这些转变后来被总结为“LV整合法则”，包括LV、GUCCI都因此而走出困境。
　　在收购的同时，LVMH集团也卖掉了48个品牌，其衡量标准只有一个，那就是盈利潜力。
　　与LVMH齐名的GUCCI集团，2004年在引入原联合利华总裁Robert Polet担任CEO时，公开表示希望向消费者传达“轻松愉快、可触摸、可抵达的品牌形象”。这在奢侈品行业内，被认为开启了奢侈品的资本时代，就是以逐利为品牌管理的核心。
　　在消费者之中，这样的转变备受质疑。“西方对奢侈品的传统概念，就是小众的，有历史文化内涵的，少而精的，手工定制的。流水线生产肯定与之矛盾。”上海富客斯集团CEO陆强告诉《望东方周刊》，这样的变化有得有失，得到的是更大的市场和更高的利润，失去的则是品牌的忠诚顾客和高端用户，而后者正是奢侈品牌维系的生命线。
　　“奢侈品具有非常强的示范效应，如果回到十几、二十几年前，你去欧美的奢侈品专卖店，店员很可能会询问你的身份和职业，然后说，对不起，我们的东西不能卖给你，因为你不是我们的目标客户群。”陆强说，这样的高姿态，对奢侈品百年来始终维护高高在上的姿态功不可没。
　　没落的豪门
　　美国评论家Dana Thomas在其《Deluxe: How Luxury Lost Its Luster》一书说，所谓奢侈品，最初的定位是向能够负担得起的少数人，提供的最精美的手工制品。所以，如今“大量生产的奢侈品”本身就是个矛盾的产物。
　　在Dana Thomas看来，如今的奢侈品行业，已经“不是生产真正奢侈的商品，而是要在削减成本的同时假装质量能够继续保持上乘。”例如，LV皮具早就不是手工生产而是大批量流水线产品，BURBERRY有很多产品都是在中国生产。只有爱马仕，还是坚持在法国手工原产。“如果一个奢侈品，失掉它赖以生存的手工、原产地等情感因素，它的核心价值便失去。”
　　2011年3月，以43亿欧元的代价，LVMH集团收购了全球第三大珠宝品牌BVLGARI。这项LV近10年来最大的收购案，以曾多次宣称“给多少钱都不卖”的BVLGARI妥协而告终，却引发了时尚界一次规模巨大的讨论。
　　在一些社交网站上，很多BVLGARI的客户都在说，当流水线作业取代作坊和工匠，Bvlgari还是原来的BVLGARI吗？”
　　“BVLGARI当年也宣称过‘给多少钱’都不卖。家族式经营毕竟已经落后了，当生存甚至亏本的压力越来越大，品牌又如何坚持传统的那一套？”浙江一家奢侈品代理公司的老板郭伟告诉《望东方周刊》，而且，随着奢侈品商业集团的日益壮大，越来越多高端的奢侈品牌会成为商业化的俘虏。
　　以LVMH集团为例，该集团旗下有50多个奢侈品牌，其中最核心的品牌就是LV，LV是LVMH集团资金投入最多的一个品牌，也是集团最赚钱的品牌。一定意义上，LV支撑了LVMH的发展，集团用LV赚来的钱，再去扶植其他赔钱但足以抬高集团身份和有商业潜力的品牌。
　　“一个奢侈品集团，必须拥有赚钱的品牌，但也必须拥有代表最高端身份的品牌。随着平民化的加快，LV已經越来越不能满足后一个要求。”陆强说，对奢侈品商业集团来说，再直接收购一个成熟的品牌，显然更加务实。“如果爱马仕被成功收购，那就又会重复LV现在的路线，这其实是一个循环。”
　　大众化的背后
　　并不是所有奢侈品牌都排斥商业化。这从奢侈品牌雄心勃勃的全球扩张计划中就可见一斑。例如，PRADA就计划在2013年底将零售店数量扩大到550家，截至2011年9月，其店铺总数为358家。
　　“如果店面增加一倍，供货量也要相应增加。所以，大幅扩张必然伴随着流水化生产。”陆强说。
　　大多数奢侈品牌在面对中国二三线市场的时候，大多选择了粗放扩张的道路，“从这些品牌的扩张速度和服务上，很容易就可以看出，他们就是以捞快钱为目的，这意味着最快3年之后，就会有奢侈品牌出现‘品牌死亡’。”欧阳坤对《望东方周刊》说。
　　对于奢侈品牌因大众化而没落，BOTTEGA VENETA中国区总裁高峰有不同看法。 “就连一直坚持手工制作的爱马仕，内部也进行过要不要推出更‘亲民’的产品的讨论，而且这种讨论已经持续了100多年。”高峰说，从奢侈品牌的角度上看，“大众化”的核心是如何与更年轻的、未来的潜在主力客户群更早进行沟通。
　　高峰说，商业化运作，对奢侈品牌的传统也并非都是副作用，“有钱了，才有实力把手工、定制的那部分最高端业务维护并发扬光大。”
　　高峰曾于2004年至2008年担任爱马仕中国商务总监，创立起爱马仕在中国的销售网络。但他也承认，奢侈品牌培养年轻客户群的行为，还存在着严格、谨慎的过程，“针对的一定是今后能成为忠诚客户的那一群人，而不是只要负担得起这个价格的人就行。”