总结我这70年的人生历程,我觉得我做了两件最有意义的事情。一件是创造了“三株奇迹”,另一件就是2008年6月我写成了《消费论》这本书。
　　
　　那是无法绕过的历史
　　
　　改革开放以后,在很长的一段时间内中国还没有走向真正的市场经济,而是走计划与市场结合的道路。大家都是摸着石头过河,市场经济具体什么样?大家还不知道。1992年以后,中国确定要搞市场经济,但争议仍然较大,高层领导和专家学者们都还有争论。因为中国只有搞计划经济的经验。
　　在这样的历史背景下,三株试探走市场之路,我用消费理论做指导开始探索。产品要卖给谁?怎样才能让他知道?怎么才能卖给他?这些都是三株探索的目标。三株的营销过程,好比万马奔腾之中的头马,给市场经济做了示范,让大家看到了原来这就是市场经济。
　　大家原来忽略了农村市场,而我们看到了农村有很大的需求,于是我们开拓了这个市场。开拓农村市场,我们先在烟台等地搞试点,成功之后在全国铺开,最后证明农村是有市场的。可以说,对农村市场的开发对后来人有很大的启发。而且在如何开发农村市场,如何使广大消费者认识新产品,如何做好服务和服务营销等方面,我们创造了一系列初期转型市场营销的策略和战术。管理是追求变化的过程,但变化之中是有规律和定势的,我们的理论是立足问题解决问题,在战争中学习战争。
　　当时,社会上还没有可用的人才,三株通过自己的培训,造就了大批市场营销人才。我们采用有情管理和无情管理相结合的方式管理,只有关心群众才能得到群众拥护,我们才因此能管理157000人的队伍。
　　但管理模式还要有企业文化和精神来引领。但距离太远的地方,企业文化传播不到,这就需要依靠组织的力量,通过组织把大家联系在一起。这些方式都是我们的贡献。所以说,三株是匹头马,对市场经济的发展有启迪作用。要说中国改革开放30年,绕不开三株,要骂也得骂,要褒也得褒。你要不写三株,就不是真正的历史。
　　当然,万马奔腾当中头马不一定是冠军,但通过它的带动,产生了冠军。现在,我的《消费论》也要登上人类历史的高峰,我要尽我一切努力学习,敢于攀登高峰。
　　
　　三株留下了多少财富
　　
　　总结这些年来的企业管理经验,我认为:企业不管做什么,首要的一点就是定位。制造产品,在没生产之前就要研究:它是卖给谁的?目标消费者有多少?产品打算用什么方法销售和服务?有没有可替代的产品?而你有没有能生产好产品的技术和工艺?如果是服务企业,要知道为谁服务?如何让消费者满意?你的战略目标是什么?如果目标是用三年打下市场,那么第一年做什么?从哪个时点开始?这都是战略和策略,三株曾做得非常成功。
　　三株的成功经验带有普遍性,即使再过100年,即使管理市场不断变化,也都离不开这些经验。我是用这些经验成功的,实践也证明理论的正确。
　　第二,企业管理必须是有情管理和无情管理相结合。采用科学管理手段非常正确,但仅仅有这些还不够。尤其是现阶段,在脑力劳动和体力劳动相结合的群体中,脑力劳动者的创造性不是用法律法规能管理的,他们创造出新的效益是需要靠“情”的。把企业的文化和企业目标以及个人的利益结合在一起,就是有情管理。通过“情”调动管理者和员工的积极性,工作有热情想出的办法自然就多了,效益也顺理成章。
　　所以说没有规章制度不行,否则无法规范人的行为,但除此之外还必须有“情”,必须有软管理。
　　第三,管理之中“发现”非常重要。每次新的发现都会有新的收获,管理就是不断发现不断提升的过程。企业发展的过程是不平衡的,是有漏洞的,而管理就是消灭这种不平衡,再向前发展的过程。比如:在团队当中有人能力比较突出,组织中其他人都向他学习,赶上他是个平衡的过程。但在赶上他的过程中又有人拔尖,不平衡又出现了。领导方法就是不断使团队从不平衡走向平衡。
　　
　　三株式失误,其实很普遍
　　
　　对企业来说,最大的事是决策。同样,决策失误也是企业最大的失误。三株鼎盛之时,大量信息说明三株口服液供不应求,就依靠这些不正确的信息,我们决定再建一个现代化的工厂,把产能扩大到100多个亿的规模。后来证明这个工厂是不应该再投的。当工厂建到一半的时候,我们遭遇到1998年的企业危机。但即便没有“常德事件”,这个工厂也不应该建,因为市场没有那么大的容量。所以,决策一定要认真分析信息,而不能盲目和冲动。
　　我们这个案例是比较典型的决策失误案例,带有普遍性,企业家们应该认真研究。
　　另外,老企业要获得新生,必须不断有新技术和新产品,管理也要瘦身,还要不断压缩成本和盘活资产,让钱生钱,这也是带有普遍性的规律。杰克•韦尔奇做得好,做不到数一数二就卖掉。以上几点非常重要。这几板斧子下去之后,企业把有限的资金和人力资源整合起来之后,就活起来了。
　　三株对此也有切身的体会。1998年以后,我们进入调整期,必须战略收缩。当时我们有些企业最后干脆就白送了,制药厂就砍掉了24个,因为我们留下也是包袱,不这样做企业就发展不了。三株是这么做的,社会上许多企业也是这么做的。
　　
　　找到超越和转变的拐点
　　
　　经营企业,我的理论与战术,一个来自于我的《消费论》,另一个就是毛泽东的思想。我对小平也研究,“三个代表” 我也研究,“科学发展观”也研究。我是认真分析为什么会提出“科学发展观”,它的现实意义是什么?要起到什么作用?解决什么问题?总之要研究透才行。喊“三个代表”一百万次有什么用?关键得研究透,得用得上。
　　我的商战思想来自毛泽东的军事思想,但是经过了转化。商战离不开军事思想,要管理好大型企业都需要军事思想,这是个相互的过程。比如:吕不韦后来成了秦国宰相,而且干得挺好;而范蠡后来反过来去经商了。这些都是相通的。
　　现在,全世界正处于危机之中,但三株要在金融危机中提升自己的竞争力。今年就是我们的转机之年,我们要抓住机会冲出来,等别人调整好了之后,机会就失去了。所以要看清形势,摆在任何一个企业面前都有这个问题,从哪里超越和转变。
　　我认为,企业想要历经危机而常青:第一就要不断创新,包括产品创新和管理创新——管理是有定律的,要结合规律不断创新。第二是企业必须保证盈利——只有任何时候都盈利,企业才能发展。企业如果没有效益,最终的后果只能是倒闭。
　　企业效益有管理效益与发展效益之分。通过新产品开发来扩大市场,通过提高市场占有率获得了发展效益,这是龙头。但还有一块就是成本,成本过高就是管理效益不佳。提高管理效益也能带来效益,但管理再好也不能没成本,所以企业必须发展,发展的同时排除跑冒滴漏。
　　以上这些,说到容易做到难。领导人起到很关键的作用,选拔人才和激励人才也非常重要。
　　
　　吴炳新对《中外管理》说
　　《中外管理》杂志办得很好,内容实在。我和杨总编一见如故,相见恨晚。希望《中外管理》杂志越办越好!管理
　　(本文根据采访录音整理而成,未经本人审阅)
　　责任编辑:杨 光
　　经典语录:我认为要量力而行,不能看什么好就干什么,应该根据自己的特点和优势发展自己,而不要因为去搞一些可以赚到一点钱的业务却耽误了自己的主营业务。 1998年12月刊
　　
　　对企业来说,取得一时的发展容易,困难的是长期发展。 1998年12月刊
　　
　　激烈的竞争也不会给企业抱怨市场不公或坐等市场规范的机会,企业所能做的,就是面对这个现实,在危机中学会化险为夷,在危机中求得生存发展。 2000年6月刊