论文部分内容阅读
摘要：企业做好人力资源管理工作，则有利于企业的发展。在石油企业当中，人力资源的管理工作还存在一些问题，管理也有待于加强，要将人力资源的管理工作做好，就必须建立起科学有效且合理的考核制度标准，将员工的潜能最大限度地发挥，石油企业才能得到发展。本文针对石油企业的人力资源管理存在的问题提出有效管理的对策。
关键词：石油企业；人力资源管理；创新
中图分类号：C29文献标识码： A
引言
近年来，受中石化、油田控制用工总量和人工成本，提高劳动生产率的新形势要求，进一步加强企业人力资源管理、挖掘人力资源潜力已成为一项重要课题。本文通过对当前企业人力资源管理现状进行分析和梳理，找出了用工配置不够优化等问题，并针对这些问题，提出了相应解决对策及管理建议。
一、 石油企业中人力资源管理存在的问题
1、结构性缺员矛盾较为突出，隐性缺员与显性缺员问题同时存在
1.1 年龄结构偏大
由于历史及现实原因，目前大多油田企业职工平均年龄偏高，在电力安装等岗位，因年龄和身体伤病等原因，有些职工只能从事一些力所能及工作，工作质量和效果无法与其他在岗职工相比，显然已不能胜任一线工作强度，但由于目前一线人员退出机制不完善，造成表面一线人员数量与实际用工存在隐性缺员问题。
1.2 一线技能操作人员和技术骨干补充不足
由于用工成本核算理念的逐步深化，对用工总量的管控要求也越来越明显，企业每年招用人员从数量到专业，均远低于实际需求，并且有些员工综合素质也不能满足生产一线发展需要，从而导致年轻一线技能操作人员和技术骨干已相当缺乏。
1.3 基层单位内部劳动力配置不够优化
部分基层单位岗位设置不规范，存在超标准配备人员问题。如有的人员专职负责本可兼职的岗位。这样做的弊端，一是这部分岗位短期工作量较大，但长期看不饱满；二是其人事关系不变，基本薪酬按原岗，造成同岗不同酬，不利于队伍稳定；三是造成岗位设置和定员管理失控，劳动力配置不能实现最优化。
2、缺乏科学有效的激励机制
企业人才资源开发与管理的核心就是充分调动和发挥员工的主动性、积极性和创造性，从而达到提高经济效益的目的。所谓激励就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之共同实现组织目标的过程。现在石油企业各自都有不同的激励制度，但是激励制度在某些企业里用得不够好。一是没有充分认识和尊重人的需要的客观性；二是只重视企业员工的普遍性需求，而不重视个体需求的特殊性；三是只注重对员工物质的奖励而忽视对职工精神上的奖励。激励方式、方法单一，不能有效调动广大职工的积极性。四是缺乏留住人才的激励机制造成了人才的流失，一般原因是大专院校毕业生分主体与非主体专业，主体专业一分配到单位就是干部身份，同时用工形式的多样性，员工觉得待遇不公平就无心长期待下去。
3、人力资源的利用率较低，造成了人力资源的浪费
主要是机关工作条件、待遇具有较强的优越性，大量年富力强新参加工作的人员在缺乏基层工作经验的情况下进入机关工作，导致机关人员臃肿，基层严重缺员的局面。同时，部分机关工作人员由于缺乏基层工作经验，导致工作能力不足，使人力资源的利用率降低。另外在一些企业当中受到官本位的严重影响，将做出了突出的成绩和贡献的技术人员却调到非技术型的岗位去，这样一来人才不能在合适的管理岗位进行工作，发挥不了本应具有的才能，专业知识就必然会荒废，埋没了人才也给企业造成了很多损失。
二、提升石油企业人力资源管理的对策
1、加大劳动力跨单位流动和劳动力结构优化调整力度
一是加大薪酬分配向艰苦一线生产岗位倾斜力度，拉大一线与二三线用工收入差距，引导职工向一线流动，充分发挥薪酬分配对劳动力配置的引导作用。二是继续完善跨单位劳动力流动机制。以生产需求、用工总量余缺等因素为依据，打破单位间局限，实现劳动力有序合理流动。三是加大劳动力结构优化调整力度，推进岗位化管理，撤并工作量不饱满岗，杜绝因人设岗，做到劳动力与岗位相匹配，最大程度减少用人成本。同时结合有关政策，规范艰苦一线、工伤等人员退出方式、途径，提高有效劳动力水平。
2、重培训、抓技能，强化针对性训练，向培训要资源
人员素质不高或不均衡，是造成劳动力紧缺的重要原因之一，在人员数量一定情况下，进一步提高培训质量和针对性，是内涵式提高人力资源保障水平的重要渠道。对管理人员要进行人力资源管理、创造力提升、成本核算等专题培训，对技术人员重点要在新技术、复杂施工措施等方面，对技能操作人员要短期技能培训与长期素质培养相结合，通过多种形式不断提升各类人员履职能力和业务技能水平。通过培训，使人人都成为行家里手，公司人力资源得到良性开发，则人力资源充裕度会大大增加。同时要完善培训、考核与使用相结合、与待遇相联系的激励制度，使培训工作紧跟公司发展步伐。
3、加大绩效考核力度，最大限度调动职工积极性
要实行全员绩效考核，并把管理、技术和技能操作人员全部纳入在内。绩效考核内容要围绕生产经营核心业务；量化指标要具有科学性和可操作性；奖惩方法应与指标设置原则一致，奖惩额度要与贡献率成正比，使大家从意识上将单位“发”工资转变为职工“挣”工资，减少“出工不出力”现象，更利于发挥薪酬杠杆对人力资源分配的引导作用，最大程度调动职工积极性。
4、以“竞争上岗”为核心，建立科学、公开的人才选拔制度
在人才使用上完善竞争机制，切实提高职工报酬、晋升、技能开发、激励等工作科学性。管理技术和高技能岗位要实行竞聘上岗，真正实行能者干，平者让。特别是新分配高校毕业生，不能实习期满自动上岗，要为不同类型和能力的人提供施展才干的公平竞争环境，形成良性人才竞争机制。实现用人过程优胜劣汰，人力资源开发才能见效，各类人才才能脱颖而出。
5、加强企业文化建设，锤炼职工思想，重建“铁军”作风
首先要大力开展核心价值体系教育，引导职工树立正确人生观、价值观；激发职工主人翁责任感、使命感；不断深化形势任务教育和敬业乐业教育，让职工与企业发展同呼吸，共命运。第二，要从转变职工思想观念入手，消除职工思想误区，牢固树立技能人才也是人才理念，大力宣传技能人才在企业发展中的重要作用和突出贡献，树立爱岗敬业主动性和自觉性。
三、石油企业人力资源创新管理
1、创新石油企业风险管理
高风险一直是石油企业的主要特征，包括了石油市场风险、环境风险、国际政治风险。 在低碳时代，环境风险的问题越来越严重。 易燃易爆、有毒有害物质广泛存在于石油企业的生产运输当中，这也使得石油作业具有很多的危险源，并且事故的风险也很大， 环境风险问题更为突出。所以， 石油企业亟需要创新风险管理，制定出具有完善风险识别、分析、处理的的措施，认真做好风险管理创新，以科学的决策来最大限度地降低风险，这会给石油企业的生产经营带来很大的好处。实现风险管理的目标具体来说，就是要石油企业的战略发展要和风险偏好结合起来，使其战略发展和风险战略管理目标一致并可以准确地鉴定出风险；把石油企业的一般经营活动和风险管理联系起来，降低额外支出的成本。所以，石油企业的风险管理队伍建设需要聘用那些了解国际规则、风险管理能力强、善于识别风险的人才。通过制定风险管理预警指标来完善风险预警机制。石油企业风险管理的关键在于风险预警，对该体系进行完善，是石油企业风险管理的重点工作。 对风险分散模式进行创新，构建能够全程防控风险的管理信息系统，以高效的沟通协调制度来畅通信息披露渠道。
2、创新石油企业环保管理
石油企业在看图勘探、开发、运输石油时会出现很多不安全的问题，而且对环境也有较大的污染。 所以，石油企业的环境风险是需要着重解决的问题。石油企业必须要创新环保管理，才能适应新时期的发展形势。石油企业的管理模式之所以不先进，原因就在于对能源和资源消耗过度，因此要不断创新管理、开发新技术来处理好能源和资源问题。石油企业应该通过提高社会环境效益来促进经济效益增长，将石油企业的社会责任认真履行下去。创新石油企业的管理机制和管理模式，从制度上保证低碳思想的贯彻。构建安全环保管理体系，借鉴国外相关的先进经验，全面普查那些具有嚴重污染源的井场等地方，以环保绩效考核机制来降低石油企业的能耗，实现节能减排目标并将具体的指标量化，从绩效管理的考核指标上来实施环保管理。建立环保目标责任制，对环保工作问题解决不力的要问责。鼓励清洁生产，尽量少排放污染物。在循环经济发展中实施节约生产，禁止使用落后的生产工艺及设备。 建立专门的节能减排岗位，把低碳指标和岗位职责联系起来，将低碳环保指标的达成与否作为绩效考核的重要依据，对那些不符合低碳环保要求的生产行为进行惩罚。
结束语
总之，在石油企业中要做好人力资源管理，不让真正的人才流失，不让真正的人才被埋没，不让真正的人才感喟怀才不遇，不让真正的人才的抱负不能得以施展。在人力资源的管理中，做到以人为本，以人才为本，发展壮大企业的人才队伍。让石油企业的发展在新的时代环境下实现有质量、有效益、可持续发展。
参考文献
[1]李平.论新形势下石油企业管理途径与创新[J].企业与管理,2012（14）：127.
[2]郭强.论新时期石油企业管理的创新与发展[J].科学管理,2013（11）:81.
[3]杨晓薇.石油企业导入 EAP 的动因及其要略[J].企业改革与管理,2011（04）:174.
关键词：石油企业；人力资源管理；创新
中图分类号：C29文献标识码： A
引言
近年来，受中石化、油田控制用工总量和人工成本，提高劳动生产率的新形势要求，进一步加强企业人力资源管理、挖掘人力资源潜力已成为一项重要课题。本文通过对当前企业人力资源管理现状进行分析和梳理，找出了用工配置不够优化等问题，并针对这些问题，提出了相应解决对策及管理建议。
一、 石油企业中人力资源管理存在的问题
1、结构性缺员矛盾较为突出，隐性缺员与显性缺员问题同时存在
1.1 年龄结构偏大
由于历史及现实原因，目前大多油田企业职工平均年龄偏高，在电力安装等岗位，因年龄和身体伤病等原因，有些职工只能从事一些力所能及工作，工作质量和效果无法与其他在岗职工相比，显然已不能胜任一线工作强度，但由于目前一线人员退出机制不完善，造成表面一线人员数量与实际用工存在隐性缺员问题。
1.2 一线技能操作人员和技术骨干补充不足
由于用工成本核算理念的逐步深化，对用工总量的管控要求也越来越明显，企业每年招用人员从数量到专业，均远低于实际需求，并且有些员工综合素质也不能满足生产一线发展需要，从而导致年轻一线技能操作人员和技术骨干已相当缺乏。
1.3 基层单位内部劳动力配置不够优化
部分基层单位岗位设置不规范，存在超标准配备人员问题。如有的人员专职负责本可兼职的岗位。这样做的弊端，一是这部分岗位短期工作量较大，但长期看不饱满；二是其人事关系不变，基本薪酬按原岗，造成同岗不同酬，不利于队伍稳定；三是造成岗位设置和定员管理失控，劳动力配置不能实现最优化。
2、缺乏科学有效的激励机制
企业人才资源开发与管理的核心就是充分调动和发挥员工的主动性、积极性和创造性，从而达到提高经济效益的目的。所谓激励就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之共同实现组织目标的过程。现在石油企业各自都有不同的激励制度，但是激励制度在某些企业里用得不够好。一是没有充分认识和尊重人的需要的客观性；二是只重视企业员工的普遍性需求，而不重视个体需求的特殊性；三是只注重对员工物质的奖励而忽视对职工精神上的奖励。激励方式、方法单一，不能有效调动广大职工的积极性。四是缺乏留住人才的激励机制造成了人才的流失，一般原因是大专院校毕业生分主体与非主体专业，主体专业一分配到单位就是干部身份，同时用工形式的多样性，员工觉得待遇不公平就无心长期待下去。
3、人力资源的利用率较低，造成了人力资源的浪费
主要是机关工作条件、待遇具有较强的优越性，大量年富力强新参加工作的人员在缺乏基层工作经验的情况下进入机关工作，导致机关人员臃肿，基层严重缺员的局面。同时，部分机关工作人员由于缺乏基层工作经验，导致工作能力不足，使人力资源的利用率降低。另外在一些企业当中受到官本位的严重影响，将做出了突出的成绩和贡献的技术人员却调到非技术型的岗位去，这样一来人才不能在合适的管理岗位进行工作，发挥不了本应具有的才能，专业知识就必然会荒废，埋没了人才也给企业造成了很多损失。
二、提升石油企业人力资源管理的对策
1、加大劳动力跨单位流动和劳动力结构优化调整力度
一是加大薪酬分配向艰苦一线生产岗位倾斜力度，拉大一线与二三线用工收入差距，引导职工向一线流动，充分发挥薪酬分配对劳动力配置的引导作用。二是继续完善跨单位劳动力流动机制。以生产需求、用工总量余缺等因素为依据，打破单位间局限，实现劳动力有序合理流动。三是加大劳动力结构优化调整力度，推进岗位化管理，撤并工作量不饱满岗，杜绝因人设岗，做到劳动力与岗位相匹配，最大程度减少用人成本。同时结合有关政策，规范艰苦一线、工伤等人员退出方式、途径，提高有效劳动力水平。
2、重培训、抓技能，强化针对性训练，向培训要资源
人员素质不高或不均衡，是造成劳动力紧缺的重要原因之一，在人员数量一定情况下，进一步提高培训质量和针对性，是内涵式提高人力资源保障水平的重要渠道。对管理人员要进行人力资源管理、创造力提升、成本核算等专题培训，对技术人员重点要在新技术、复杂施工措施等方面，对技能操作人员要短期技能培训与长期素质培养相结合，通过多种形式不断提升各类人员履职能力和业务技能水平。通过培训，使人人都成为行家里手，公司人力资源得到良性开发，则人力资源充裕度会大大增加。同时要完善培训、考核与使用相结合、与待遇相联系的激励制度，使培训工作紧跟公司发展步伐。
3、加大绩效考核力度，最大限度调动职工积极性
要实行全员绩效考核，并把管理、技术和技能操作人员全部纳入在内。绩效考核内容要围绕生产经营核心业务；量化指标要具有科学性和可操作性；奖惩方法应与指标设置原则一致，奖惩额度要与贡献率成正比，使大家从意识上将单位“发”工资转变为职工“挣”工资，减少“出工不出力”现象，更利于发挥薪酬杠杆对人力资源分配的引导作用，最大程度调动职工积极性。
4、以“竞争上岗”为核心，建立科学、公开的人才选拔制度
在人才使用上完善竞争机制，切实提高职工报酬、晋升、技能开发、激励等工作科学性。管理技术和高技能岗位要实行竞聘上岗，真正实行能者干，平者让。特别是新分配高校毕业生，不能实习期满自动上岗，要为不同类型和能力的人提供施展才干的公平竞争环境，形成良性人才竞争机制。实现用人过程优胜劣汰，人力资源开发才能见效，各类人才才能脱颖而出。
5、加强企业文化建设，锤炼职工思想，重建“铁军”作风
首先要大力开展核心价值体系教育，引导职工树立正确人生观、价值观；激发职工主人翁责任感、使命感；不断深化形势任务教育和敬业乐业教育，让职工与企业发展同呼吸，共命运。第二，要从转变职工思想观念入手，消除职工思想误区，牢固树立技能人才也是人才理念，大力宣传技能人才在企业发展中的重要作用和突出贡献，树立爱岗敬业主动性和自觉性。
三、石油企业人力资源创新管理
1、创新石油企业风险管理
高风险一直是石油企业的主要特征，包括了石油市场风险、环境风险、国际政治风险。 在低碳时代，环境风险的问题越来越严重。 易燃易爆、有毒有害物质广泛存在于石油企业的生产运输当中，这也使得石油作业具有很多的危险源，并且事故的风险也很大， 环境风险问题更为突出。所以， 石油企业亟需要创新风险管理，制定出具有完善风险识别、分析、处理的的措施，认真做好风险管理创新，以科学的决策来最大限度地降低风险，这会给石油企业的生产经营带来很大的好处。实现风险管理的目标具体来说，就是要石油企业的战略发展要和风险偏好结合起来，使其战略发展和风险战略管理目标一致并可以准确地鉴定出风险；把石油企业的一般经营活动和风险管理联系起来，降低额外支出的成本。所以，石油企业的风险管理队伍建设需要聘用那些了解国际规则、风险管理能力强、善于识别风险的人才。通过制定风险管理预警指标来完善风险预警机制。石油企业风险管理的关键在于风险预警，对该体系进行完善，是石油企业风险管理的重点工作。 对风险分散模式进行创新，构建能够全程防控风险的管理信息系统，以高效的沟通协调制度来畅通信息披露渠道。
2、创新石油企业环保管理
石油企业在看图勘探、开发、运输石油时会出现很多不安全的问题，而且对环境也有较大的污染。 所以，石油企业的环境风险是需要着重解决的问题。石油企业必须要创新环保管理，才能适应新时期的发展形势。石油企业的管理模式之所以不先进，原因就在于对能源和资源消耗过度，因此要不断创新管理、开发新技术来处理好能源和资源问题。石油企业应该通过提高社会环境效益来促进经济效益增长，将石油企业的社会责任认真履行下去。创新石油企业的管理机制和管理模式，从制度上保证低碳思想的贯彻。构建安全环保管理体系，借鉴国外相关的先进经验，全面普查那些具有嚴重污染源的井场等地方，以环保绩效考核机制来降低石油企业的能耗，实现节能减排目标并将具体的指标量化，从绩效管理的考核指标上来实施环保管理。建立环保目标责任制，对环保工作问题解决不力的要问责。鼓励清洁生产，尽量少排放污染物。在循环经济发展中实施节约生产，禁止使用落后的生产工艺及设备。 建立专门的节能减排岗位，把低碳指标和岗位职责联系起来，将低碳环保指标的达成与否作为绩效考核的重要依据，对那些不符合低碳环保要求的生产行为进行惩罚。
结束语
总之，在石油企业中要做好人力资源管理，不让真正的人才流失，不让真正的人才被埋没，不让真正的人才感喟怀才不遇，不让真正的人才的抱负不能得以施展。在人力资源的管理中，做到以人为本，以人才为本，发展壮大企业的人才队伍。让石油企业的发展在新的时代环境下实现有质量、有效益、可持续发展。
参考文献
[1]李平.论新形势下石油企业管理途径与创新[J].企业与管理,2012（14）：127.
[2]郭强.论新时期石油企业管理的创新与发展[J].科学管理,2013（11）:81.
[3]杨晓薇.石油企业导入 EAP 的动因及其要略[J].企业改革与管理,2011（04）:174.