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摘 要：本文在总结轨道交通机电系统特点的基础上，结合项目管理的基本理论，对机电系统项目实施过程中的人员组织方法进行了针对性的梳理和分析。提出了项目团队人员能力和团队整体能力的提升的思路，以及建立学习型项目团队的理念，进而总结出了一套团队建设，营造良好团队氛围的方法和措施。
关键词：轨道交通；项目管理；人力资源；团队建设
Abstract：Based on the analysis of the characteristics of mechanical-electrical systems of rail transit, and the basic theory of project management, this paper analyzed the methods of personnel organization in the project implementation process of mechanical-electrical system. It proposed the thoughts of promoting the project team personnel ability and the overall capacity of the team, also putted forward to build the learning team concept, and then summarized a set of methods and measures of team construction and building a good team atmosphere.
Key words: rail transit; project management; human resources; team construction
中图分类号：U213.2 文献标识码：A文章编号：
一、轨道交通机电系统的特点
近年来，我国城市轨道交通高速发展，但迄今为止，关于城市轨道交通项目的基本特性，业内还没有严密和规范的界定标准，一般而言，城市轨道交通项目与通常意义上的项目相比具有以下一些主要特征：
1）项目建设、运营规模大；2）项目建设周期长；3）项目参与单位多；4）项目受周围环境的制约大；5）项目社会关注度较高。
对于轨道交通机电系统而言，除了具备以上所述的轨道交通项目的特点以外，还具备以下两个特征：
1）技术附加值高，设备先进；2）完成系统初步设计后即进行招投标，集成服务和项目管理工作量大。
二、项目实施过程中的人员组织
人力资源是轨道交通项目实施过程中最重要的资源之一，我们需要将技术人员进行分类、尽量作到分工明确；由于同时进行的项目较多，应该保证各个项目能共享公司为数不多的“专家”级资源；在设计和项目组织过程中，要将项目的质量提升到整个实施队伍甚至公司级别，而不仅仅是反映项目组的水平。
（1）传统法。项目人力资源分配的传统法是以项目组为单位，项目组人员基本上从开始到最后相对固定，人员的分工虽然在过程中可能有所调整，但总体稳定。
（2）橄榄法。橄榄法则是在项目实践中总结出的一套人力资源分配方法，也是一套比较实用的项目实施过程方法。其基本思路是：
1）项目的入口同一起点；2）系统的设计保证质量；3）系统的开发并行实施；4）系统的出口归并统一；5）交付后形成反馈。
项目实施过程橄榄法如下图所示：
图 1项目实施过程橄榄法
传统项目开发方式和橄榄法开发方式的比较情况如下图所示：
图2传统项目开发方式和橄榄法开发方式比较
三、项目团队成员的共同成长
在知识经济时代，唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手更快的学习能力。对于项目实施团队来说，加强系统的企业培训，建设学习型团队，可以有效提高团队的整体素质，提高团队的创新能力和竞争力。
（1）明确各人发展目标，做好团队成员职业规划。作为团队的管理者和带队人，首先应该了解团队当中每一个成员的特点和各自的工作目标，在适当的时候对团队成员的发展目标进行引导，引导对自己的职业发展目标不清晰以及对职业发展未作规划的成员逐步完成这个重要的工作。
（2）发挥各专业团队专家及导师作用，形成以老带新的局面。通常而言，项目团队当中会有两类人员，一类是具有一定的项目实施或相关系统经验的老员工，另一类是刚刚走出学校或者不具备相关经验的新员工。新员工通常活力足、反应敏捷，对于激发团队的活力和创造力具有很大的作用，但同时他们缺少实际工作经验和项目经验，需要接受系统性的培训和引导，因此在我们团队中，需要借助团队中的专家和导师，迅速且有步骤的提升新员工的专业能力。
（3）提升团队理论高度，打造知识型实施团队。轨道交通的项目当中，涉及到的知识面较广，技术水平较新。通常来说，知识型员工组成的团队与一般团队相比，具有以下一些区别：
第一、团队成员的地位相对平等；第二、团队成员价值体系的特殊性；第三、非常强的学习性与成长性；第四、高工作效率与高工作效益。
要做到以上几点，我们需要在日常工作中养成良好的工作习惯，形成明确的团队愿景与目标，形成团队价值观，并逐步完善。
需要注意的是，必须持续不断地提升团队领导的领导力。优秀的团队领导要善于管人、育人、用人，并使团队保持高度一致。因此，团队领导者必须要加强自身素质和能力的修炼，不断提高领导水平。这也是建设一支高效团队的重要环节之一。组织的领导靠职权，而项目团队的领导主要靠非权力影响即人格魅力。这种人格魅力是素质、能力、专业技术知识、共同价值观、管理艺术结合形成的。我们的实施团队应该是一个由各个项目团队组成，分立而又相互融合的团体，项目经理是这个团体中的融合剂和联系纽带。
四、加强团队建设，营造良好的团队氛围
高效的项目团队具有几个特征：（1）具有很强的核心价值观；（2）能把总的目标转化为各种具体的绩效目标；（3）团队成员具有多种技能组织，如技术能力、问题解决与决策能力、人际技能等；（4）团队具有高度的创造力。
建立高效的项目团队，需要从以下几个方面努力：
（1）提高团队的业务能力。在项目团队组建时，抽调有能力、有经验的人员，必要时可以在团队成员组建后，对团队成员根据需要进行相应的培训，提高团队的整体业务能力。
（2）制定良好的规章制度。在项目规模小的时候，项目经理应该既是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，又要通过传帮带的方式进行管理；在项目规模较大的时候，必须建立良好的规章制度。好的规章制度表现为，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。
对于轨道交通的项目而言，通常规模较大，因此会配备一名技术总负责人。项目经理相对更着重与团队建设以及规章制度建设，以及与项目的其他干系人如业主、设计院、监理以及各外部系统供应商间的沟通和协调。
（3）建立明確的共同目标。在项目中，项目经理直接面向客户，需要按照承诺，实现目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值会有很大的区别。好的项目经理应该善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
（4）建立相应的激励机制。建立相应的激励机制是维系和发展一个项目团队的内在动力。激励的形式丰富多样，要注重精神激励与物质激励并举并重。比如对团队成员进行相应的知识培训、休息日组织旅游、合理分发奖金、对团队成员提出表扬等等。
在实施激励机制的时候应考虑到团队不同成员的个人爱好和文化背景因素。例如，有些人不喜欢当众被表扬，而有些人喜欢；有些人愿意得到一句真诚的感谢而不是奉承；而有些人不喜欢得到过多的奖励，因为他们认为更多的批评性意见能够帮助他们进步等。
（5）营造积极进取团结向上的工作氛围。健康和谐的人际关系能使团队成员之间从生疏到熟悉、从提防到开放、从动荡到稳定、从排斥到接纳、从怀疑到信任，可以在长时期内使人们保持亲密。团队关系越和谐，组织内耗越小，团队效能就越大。
为了营造协作向上的团队氛围，职能领导和项目经理应该做到奖罚分明，处理事情公平公正，各级主管、项目经理和团队成员之间民主平等，不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，应多关心团队成员，让大家都能感受到团队的温暖。
参考文献：
[1] 盛振江．基于协同效应的组织团队建设[J]．科学管理研究，2011，（1）：79-81．
[2] 文精毅．浅析项目管理中的团队建设[J]．中国建材,2011，（6）：108-111．
[3] 刘树堂．谈项目管理中的团队建设[J]．现代经济信息，2011，（1）：38．
[4] 尹鸣．知识型团队及其建设初探[J]．管理实务，2011：17-18．
关键词：轨道交通；项目管理；人力资源；团队建设
Abstract：Based on the analysis of the characteristics of mechanical-electrical systems of rail transit, and the basic theory of project management, this paper analyzed the methods of personnel organization in the project implementation process of mechanical-electrical system. It proposed the thoughts of promoting the project team personnel ability and the overall capacity of the team, also putted forward to build the learning team concept, and then summarized a set of methods and measures of team construction and building a good team atmosphere.
Key words: rail transit; project management; human resources; team construction
中图分类号：U213.2 文献标识码：A文章编号：
一、轨道交通机电系统的特点
近年来，我国城市轨道交通高速发展，但迄今为止，关于城市轨道交通项目的基本特性，业内还没有严密和规范的界定标准，一般而言，城市轨道交通项目与通常意义上的项目相比具有以下一些主要特征：
1）项目建设、运营规模大；2）项目建设周期长；3）项目参与单位多；4）项目受周围环境的制约大；5）项目社会关注度较高。
对于轨道交通机电系统而言，除了具备以上所述的轨道交通项目的特点以外，还具备以下两个特征：
1）技术附加值高，设备先进；2）完成系统初步设计后即进行招投标，集成服务和项目管理工作量大。
二、项目实施过程中的人员组织
人力资源是轨道交通项目实施过程中最重要的资源之一，我们需要将技术人员进行分类、尽量作到分工明确；由于同时进行的项目较多，应该保证各个项目能共享公司为数不多的“专家”级资源；在设计和项目组织过程中，要将项目的质量提升到整个实施队伍甚至公司级别，而不仅仅是反映项目组的水平。
（1）传统法。项目人力资源分配的传统法是以项目组为单位，项目组人员基本上从开始到最后相对固定，人员的分工虽然在过程中可能有所调整，但总体稳定。
（2）橄榄法。橄榄法则是在项目实践中总结出的一套人力资源分配方法，也是一套比较实用的项目实施过程方法。其基本思路是：
1）项目的入口同一起点；2）系统的设计保证质量；3）系统的开发并行实施；4）系统的出口归并统一；5）交付后形成反馈。
项目实施过程橄榄法如下图所示：
图 1项目实施过程橄榄法
传统项目开发方式和橄榄法开发方式的比较情况如下图所示：
图2传统项目开发方式和橄榄法开发方式比较
三、项目团队成员的共同成长
在知识经济时代，唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手更快的学习能力。对于项目实施团队来说，加强系统的企业培训，建设学习型团队，可以有效提高团队的整体素质，提高团队的创新能力和竞争力。
（1）明确各人发展目标，做好团队成员职业规划。作为团队的管理者和带队人，首先应该了解团队当中每一个成员的特点和各自的工作目标，在适当的时候对团队成员的发展目标进行引导，引导对自己的职业发展目标不清晰以及对职业发展未作规划的成员逐步完成这个重要的工作。
（2）发挥各专业团队专家及导师作用，形成以老带新的局面。通常而言，项目团队当中会有两类人员，一类是具有一定的项目实施或相关系统经验的老员工，另一类是刚刚走出学校或者不具备相关经验的新员工。新员工通常活力足、反应敏捷，对于激发团队的活力和创造力具有很大的作用，但同时他们缺少实际工作经验和项目经验，需要接受系统性的培训和引导，因此在我们团队中，需要借助团队中的专家和导师，迅速且有步骤的提升新员工的专业能力。
（3）提升团队理论高度，打造知识型实施团队。轨道交通的项目当中，涉及到的知识面较广，技术水平较新。通常来说，知识型员工组成的团队与一般团队相比，具有以下一些区别：
第一、团队成员的地位相对平等；第二、团队成员价值体系的特殊性；第三、非常强的学习性与成长性；第四、高工作效率与高工作效益。
要做到以上几点，我们需要在日常工作中养成良好的工作习惯，形成明确的团队愿景与目标，形成团队价值观，并逐步完善。
需要注意的是，必须持续不断地提升团队领导的领导力。优秀的团队领导要善于管人、育人、用人，并使团队保持高度一致。因此，团队领导者必须要加强自身素质和能力的修炼，不断提高领导水平。这也是建设一支高效团队的重要环节之一。组织的领导靠职权，而项目团队的领导主要靠非权力影响即人格魅力。这种人格魅力是素质、能力、专业技术知识、共同价值观、管理艺术结合形成的。我们的实施团队应该是一个由各个项目团队组成，分立而又相互融合的团体，项目经理是这个团体中的融合剂和联系纽带。
四、加强团队建设，营造良好的团队氛围
高效的项目团队具有几个特征：（1）具有很强的核心价值观；（2）能把总的目标转化为各种具体的绩效目标；（3）团队成员具有多种技能组织，如技术能力、问题解决与决策能力、人际技能等；（4）团队具有高度的创造力。
建立高效的项目团队，需要从以下几个方面努力：
（1）提高团队的业务能力。在项目团队组建时，抽调有能力、有经验的人员，必要时可以在团队成员组建后，对团队成员根据需要进行相应的培训，提高团队的整体业务能力。
（2）制定良好的规章制度。在项目规模小的时候，项目经理应该既是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，又要通过传帮带的方式进行管理；在项目规模较大的时候，必须建立良好的规章制度。好的规章制度表现为，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。
对于轨道交通的项目而言，通常规模较大，因此会配备一名技术总负责人。项目经理相对更着重与团队建设以及规章制度建设，以及与项目的其他干系人如业主、设计院、监理以及各外部系统供应商间的沟通和协调。
（3）建立明確的共同目标。在项目中，项目经理直接面向客户，需要按照承诺，实现目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值会有很大的区别。好的项目经理应该善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
（4）建立相应的激励机制。建立相应的激励机制是维系和发展一个项目团队的内在动力。激励的形式丰富多样，要注重精神激励与物质激励并举并重。比如对团队成员进行相应的知识培训、休息日组织旅游、合理分发奖金、对团队成员提出表扬等等。
在实施激励机制的时候应考虑到团队不同成员的个人爱好和文化背景因素。例如，有些人不喜欢当众被表扬，而有些人喜欢；有些人愿意得到一句真诚的感谢而不是奉承；而有些人不喜欢得到过多的奖励，因为他们认为更多的批评性意见能够帮助他们进步等。
（5）营造积极进取团结向上的工作氛围。健康和谐的人际关系能使团队成员之间从生疏到熟悉、从提防到开放、从动荡到稳定、从排斥到接纳、从怀疑到信任，可以在长时期内使人们保持亲密。团队关系越和谐，组织内耗越小，团队效能就越大。
为了营造协作向上的团队氛围，职能领导和项目经理应该做到奖罚分明，处理事情公平公正，各级主管、项目经理和团队成员之间民主平等，不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，应多关心团队成员，让大家都能感受到团队的温暖。
参考文献：
[1] 盛振江．基于协同效应的组织团队建设[J]．科学管理研究，2011，（1）：79-81．
[2] 文精毅．浅析项目管理中的团队建设[J]．中国建材,2011，（6）：108-111．
[3] 刘树堂．谈项目管理中的团队建设[J]．现代经济信息，2011，（1）：38．
[4] 尹鸣．知识型团队及其建设初探[J]．管理实务，2011：17-18．