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犹太籍著名学者爱迪思博士以“目标管理”原则，提出“爱迪思企业疗法”，受到了全球企业界的关注。在爱迪思的眼里，企业是生命体，经历从孕育到出生、成长、老化、死亡的生命周期。根据管理实践，对生命周期进行现实的论证和分析，可以指出各个阶段的相应特征，设计出用于企业的“爱迪思法”。爱迪思在强调以人为本的同时，突出了企业组织的有机性和整体性，更新了企业的生命周期。
民营企业生命周期
世界上任何事物的发展，都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期，如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。一个企业想立于不败之地，必须掌握企业生命周期的变动规律，及时调整发展战略，面向市场，健康发展。
企业组织结构与特定成长阶段的适应性强弱，关系到整个企业的应变能力和管理效率，直接影响着企业经营效果的好坏和目标的实现，只有适应特定成长阶段的组织结构，才能促进企业健康、持续地成长与发展。
生命周期是一种非常有用的规律。标准的生命周期分析认为：市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。然而，真实的情况要微妙得多。这给那些真正理解这一过程的企业，提供了更多的机会，使之能够规避可能发生的危机。
鹰是世界上寿命最长的鸟类, 它的年龄可达70岁。要活那么长, 它在40岁时必须做出困难而重要的决定。它的喙，变得又长又弯, 几乎碰到胸脯；它的爪子，变得老化, 无法有效地捕捉猎物；它的羽毛，长得又浓又厚, 翅膀变得十分沉重, 飞翔十分吃力。此时的鹰，只有两种选择：要么等死, 要么经受十分痛苦的更新过程：150天漫长的蜕变，它必须很努力地飞到山顶, 在悬崖上筑巢, 停留在那里，不得飞翔。
鹰，首先用它的喙，击打岩石, 直到完全脱落；然后，静静地等待新的喙长出来；鹰会用新长出来的喙，把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉, 鲜血一滴滴洒落；当新的趾甲长出来后, 鹰便用新的趾甲，把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后, 新的羽毛长出来了, 鹰重新开始飞翔, 重新再度过30年岁月！
自从企业生命周期理论诞生以来，一直是企业研究的热点之一。企业的竞争，归根结底是人才的竞争。越来越多的学者，热衷于将企业生命周期与人力资源相结合来研究。这些研究，囊括人力资源许多方面，如：招聘、培训、激励、薪酬、企业文化等，关于人力资源成本的研究，却少之又少。
企业组织和人一样，都经历出生、成长、老化和死亡四个阶段。不同阶段有不同的问题和毛病，需要不同的治疗方法。那些渴望做到和谐、保持“一流”的领导者们，应该注意一点：如何安排结构、制度和人员，让组织保持新鲜，竞争和活力。
推动文化创新活动
推动文化创新活动，TCL集团非常强烈地意识到这个问题。在企业文化变革创新的千人大会上，总裁大声疾呼推进企业文化创新, 一针见血地指出了TCL在管理观念和文化上存在的一些不良现象，发表了《变革创新宣言书》, 该报告在员工内部引起了强烈反响。
4年过去了, TCL在企业文化变革创新, 创建一个国际化企业方面，没有达到预期的目标，也是近几年企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。近期, TCL再次推动文化创新活动, 进行深刻反思。
为什么以变革创新见长的 TCL, 在新一轮文化创新中裹足不前? 为什么引以自豪的企业家精神和变革的勇气，在文化创新活动中没有起到应有的作用? 为什么对很多问题都已意识到, 却没有勇敢地面对和改变? 以至于TCL集团面临很大困境,在逼不得已的情况下，需要再次进行改革，给企业和员工造成损害更大、改革更难。
当时，没能做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题, 特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候, 没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任时, 没有果断进行调整。
在企业管理观念、文化意识和行为习惯中，长期存在的问题没能及时解决, 使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道, 企业愿景和价值观更加混乱, 许多员工的感情受到挫伤, 利益受到损害, 严重影响员工的信心和企业的发展, 这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。
核心价值付诸行动
核心价值问题，许多员工有强烈的反映, 总裁一直没有下决心采取有效的措施，及时改善这种局面。反思以往推进企业文化变革创新的管理失误, 主要有几点:首先, 没有坚决把企业的核心价值观付诸行动, 往往过多考虑企业业绩和个人能力, 容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在, 特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
其次, 没有坚决制止一些主管在小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的行为标准, 从而在企业内部形成诸侯文化的习气,形成许多盘根错节的小山头和利益小团体, 严重毒化了企业的组织氛围, 使一些正直而有才能的员工，失去在企业的生存环境,许多没有参与这种小团体和活动的员工，受到损害或失去发展机会。
再次, 对一些没有能力承担责任的管理干部，过分碍于情面, 继续让他们身居高位。其实，这种情况，不但有碍于企业的发展, 影响公司经营, 也影响了一大批有能力的新人成长。久而久之, 使公司内部风气变坏, 员工激情减退, 信心丧失。
去年年底, 总裁已经痛下决心，要通过重新推进企业文化变革、创新，来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。几个月来, 集团的管理组织正在发生改变,决心通过推动新一轮的变革创新，从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论, 重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观。
TCL 愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。TCL 使命：为顾客创造价值, 为员工创造机会, 为股东创造效益, 为社会承担责任。TCL 核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。
愿景使命价值核心
愿景、使命和核心价值观，这是决定企业兴衰的头等大事，各级管理干部和全体员工要积极参与, 充分沟通，达成共识, 落实行动。要通过讨论，凝聚人气、唤起激情、树立信心, 建立共同的价值观念和行为准则。
在企业的生命周期中, 有时候必须作出困难的决定, 开始一个更新的过程。必须把旧的、不良的习惯彻底抛弃, 可能要放弃曾经有过的成功而今却成为前进障碍的东西, 才能使企业重新飞翔。
一个优秀企业的愿景，必须具有前瞻性、想象力、震撼力、清晰度，必须明确未来目标。人无远虑，必有近忧。伟大的公司，一定是经营未来做百年老店的公司。设定公司愿景必须站得高、看得远、想得深。
使命——天下兴亡，匹夫有责。使命是实现愿景的手段，必须明确“我该做什么”、“我该如何走”，才能实现企业目标。在想做、可做、能做的这三个环节中，找到一个真正该你做的事。
《西游记》里，当唐僧师徒一行人来到西天如来佛祖面前的时候，孙悟空并不想被封为什么佛，只是请求观音菩萨取下头上的紧箍咒，观音菩萨说：禁锢已经消失，孙悟空一摸果然没有了。为什么？悟空在去西天的路上，一路千辛万苦，反复受到制度的制约，佛家行为规范变成了孙悟空的行动指南，不需要外界约束就完全符合了价值体系要求。
企业要求将核心价值观变为员工的一种自觉行为，别忘了在每一个员工头上，先要戴上一个“紧箍咒”。若要取之，必先予之。中国古语说：志不同则道不合，道不合则不相为谋。同喜欢的人在同一条船上，这个船开到哪儿都没有关系。志同道合，这是企业基业长青的保证。
为了企业的生存, 为了实现发展目标, 必须要经受一场历练。实现企业的可持续发展，在成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业过程中, 找回信心、尊严和荣誉! 需要像鹰的蜕变一样, 重新开创企业的生命周期。
民营企业生命周期
世界上任何事物的发展，都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期，如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。一个企业想立于不败之地，必须掌握企业生命周期的变动规律，及时调整发展战略，面向市场，健康发展。
企业组织结构与特定成长阶段的适应性强弱，关系到整个企业的应变能力和管理效率，直接影响着企业经营效果的好坏和目标的实现，只有适应特定成长阶段的组织结构，才能促进企业健康、持续地成长与发展。
生命周期是一种非常有用的规律。标准的生命周期分析认为：市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。然而，真实的情况要微妙得多。这给那些真正理解这一过程的企业，提供了更多的机会，使之能够规避可能发生的危机。
鹰是世界上寿命最长的鸟类, 它的年龄可达70岁。要活那么长, 它在40岁时必须做出困难而重要的决定。它的喙，变得又长又弯, 几乎碰到胸脯；它的爪子，变得老化, 无法有效地捕捉猎物；它的羽毛，长得又浓又厚, 翅膀变得十分沉重, 飞翔十分吃力。此时的鹰，只有两种选择：要么等死, 要么经受十分痛苦的更新过程：150天漫长的蜕变，它必须很努力地飞到山顶, 在悬崖上筑巢, 停留在那里，不得飞翔。
鹰，首先用它的喙，击打岩石, 直到完全脱落；然后，静静地等待新的喙长出来；鹰会用新长出来的喙，把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉, 鲜血一滴滴洒落；当新的趾甲长出来后, 鹰便用新的趾甲，把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后, 新的羽毛长出来了, 鹰重新开始飞翔, 重新再度过30年岁月！
自从企业生命周期理论诞生以来，一直是企业研究的热点之一。企业的竞争，归根结底是人才的竞争。越来越多的学者，热衷于将企业生命周期与人力资源相结合来研究。这些研究，囊括人力资源许多方面，如：招聘、培训、激励、薪酬、企业文化等，关于人力资源成本的研究，却少之又少。
企业组织和人一样，都经历出生、成长、老化和死亡四个阶段。不同阶段有不同的问题和毛病，需要不同的治疗方法。那些渴望做到和谐、保持“一流”的领导者们，应该注意一点：如何安排结构、制度和人员，让组织保持新鲜，竞争和活力。
推动文化创新活动
推动文化创新活动，TCL集团非常强烈地意识到这个问题。在企业文化变革创新的千人大会上，总裁大声疾呼推进企业文化创新, 一针见血地指出了TCL在管理观念和文化上存在的一些不良现象，发表了《变革创新宣言书》, 该报告在员工内部引起了强烈反响。
4年过去了, TCL在企业文化变革创新, 创建一个国际化企业方面，没有达到预期的目标，也是近几年企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。近期, TCL再次推动文化创新活动, 进行深刻反思。
为什么以变革创新见长的 TCL, 在新一轮文化创新中裹足不前? 为什么引以自豪的企业家精神和变革的勇气，在文化创新活动中没有起到应有的作用? 为什么对很多问题都已意识到, 却没有勇敢地面对和改变? 以至于TCL集团面临很大困境,在逼不得已的情况下，需要再次进行改革，给企业和员工造成损害更大、改革更难。
当时，没能做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题, 特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候, 没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任时, 没有果断进行调整。
在企业管理观念、文化意识和行为习惯中，长期存在的问题没能及时解决, 使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道, 企业愿景和价值观更加混乱, 许多员工的感情受到挫伤, 利益受到损害, 严重影响员工的信心和企业的发展, 这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。
核心价值付诸行动
核心价值问题，许多员工有强烈的反映, 总裁一直没有下决心采取有效的措施，及时改善这种局面。反思以往推进企业文化变革创新的管理失误, 主要有几点:首先, 没有坚决把企业的核心价值观付诸行动, 往往过多考虑企业业绩和个人能力, 容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在, 特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
其次, 没有坚决制止一些主管在小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的行为标准, 从而在企业内部形成诸侯文化的习气,形成许多盘根错节的小山头和利益小团体, 严重毒化了企业的组织氛围, 使一些正直而有才能的员工，失去在企业的生存环境,许多没有参与这种小团体和活动的员工，受到损害或失去发展机会。
再次, 对一些没有能力承担责任的管理干部，过分碍于情面, 继续让他们身居高位。其实，这种情况，不但有碍于企业的发展, 影响公司经营, 也影响了一大批有能力的新人成长。久而久之, 使公司内部风气变坏, 员工激情减退, 信心丧失。
去年年底, 总裁已经痛下决心，要通过重新推进企业文化变革、创新，来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。几个月来, 集团的管理组织正在发生改变,决心通过推动新一轮的变革创新，从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论, 重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观。
TCL 愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。TCL 使命：为顾客创造价值, 为员工创造机会, 为股东创造效益, 为社会承担责任。TCL 核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。
愿景使命价值核心
愿景、使命和核心价值观，这是决定企业兴衰的头等大事，各级管理干部和全体员工要积极参与, 充分沟通，达成共识, 落实行动。要通过讨论，凝聚人气、唤起激情、树立信心, 建立共同的价值观念和行为准则。
在企业的生命周期中, 有时候必须作出困难的决定, 开始一个更新的过程。必须把旧的、不良的习惯彻底抛弃, 可能要放弃曾经有过的成功而今却成为前进障碍的东西, 才能使企业重新飞翔。
一个优秀企业的愿景，必须具有前瞻性、想象力、震撼力、清晰度，必须明确未来目标。人无远虑，必有近忧。伟大的公司，一定是经营未来做百年老店的公司。设定公司愿景必须站得高、看得远、想得深。
使命——天下兴亡，匹夫有责。使命是实现愿景的手段，必须明确“我该做什么”、“我该如何走”，才能实现企业目标。在想做、可做、能做的这三个环节中，找到一个真正该你做的事。
《西游记》里，当唐僧师徒一行人来到西天如来佛祖面前的时候，孙悟空并不想被封为什么佛，只是请求观音菩萨取下头上的紧箍咒，观音菩萨说：禁锢已经消失，孙悟空一摸果然没有了。为什么？悟空在去西天的路上，一路千辛万苦，反复受到制度的制约，佛家行为规范变成了孙悟空的行动指南，不需要外界约束就完全符合了价值体系要求。
企业要求将核心价值观变为员工的一种自觉行为，别忘了在每一个员工头上，先要戴上一个“紧箍咒”。若要取之，必先予之。中国古语说：志不同则道不合，道不合则不相为谋。同喜欢的人在同一条船上，这个船开到哪儿都没有关系。志同道合，这是企业基业长青的保证。
为了企业的生存, 为了实现发展目标, 必须要经受一场历练。实现企业的可持续发展，在成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业过程中, 找回信心、尊严和荣誉! 需要像鹰的蜕变一样, 重新开创企业的生命周期。