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当我们帮助大大小小的组织改变文化时，我们经常听到这样两个问题：你们如何用一种能够取得组织成效的方法改变文化？你们如何迅速实现变革以提高最终收益？
我们认为，责任感文化是一种最有效的文化，创建了这种文化的企业会产生惊人的成效。领导者必须将创建企业所需的文化视为己任。而如何创造责任感文化，我们的答案是：建立一个成效金字塔。
经历促成理念、理念影响行为、行为产生成效，这就是成效金字塔所展现的。我们发现，领导者更倾向于运用金字塔的顶端，因为它看起来更容易具体可测。然而事实上，理念和经历也一样具体和可测。从员工处得到反馈，了解他们的理念，并创造出能够影响员工行为的经历，的确需要过人的勇气。
用成效引导变革
建立责任感文化要从成效金字塔的顶端，也就是成效入手。清晰的目标产生清晰的行为。只有正确定义并清晰地传达目标成效，才能让人们清楚为实现这一目标，需要在思考和行为方式上作出怎样的改变。你可以参照以下步骤。
步骤一：定义目标成效。
有90%的管理团队都不能完整一致地描绘出企业的关键成效。我们曾询问快烤家公司的高级管理人员：“你们最需要实现的三个关键成效是什么？”每个人都回答：“利润率。”看起来很一致。但接下来我们问：“具体的数字是多少呢？”一个经理喊出：“5.5%。”另一个立刻表示异议：“3.5%。”随后，第三个人立刻带着些许恼怒回应道：“我以为我们都同意是7.5%。”信不信由你，这种管理团队并不少见。有些管理者避免建立明确的目标成效，但模糊的目标成效会导致失败，主要是因为它阻碍了大家协调一致。
步骤二：在全公司推广目标成效。
当人们的行为、理念和经历都和目标成效一致时，文化也变得团结一致起来。一种团结得更紧密的文化将会使员工更坚定地专注于目标成效。高效领导者的管理方式可以使公司内部形成一种以目标成效为中心、协调一致的文化，并将这种一致性保持下去。他们通过语言和行动为员工带来正面的经历，从而制造或增强理念、激励行为，并产生成效。
步骤三：创建能够实现目标成效所需的责任感。
当管理者被要求为自己的工作下定义时，我们总是听到大家一成不变地背出岗位名称，例如 “生产副总裁”等。这些答案存在的问题是：它们仅仅表明了人们在企业里处于什么位置，这种思维方式更多地强调完成工作，而不是实现成效。对比之下，当你有效地创建出以实现目标成效为目标的责任感时，人们便会以不同的眼光来看待自己的目标和角色，用成效而不是岗位描述来界定自己的工作。
用行为实现成效
在欧普眼镜公司，朱迪和她的商店团队正为盈利一筹莫展。这一次，朱迪将行动重点从现有行为转向了目标行为。现有行为允许员工为不能实现目标计划找借口，目标行为则强调“不应该让顾客空手而归”。
当朱迪问销售助理为什么顾客没有购买商品就离开时，她发现，每当顾客说“我先看看”“太贵了”“我的处方落在了家里”或者“我还没有进行眼科检查”时，销售助理并没有行动起来，而是放任顾客离开。为了取得成效，创造一种全新的责任感和参与意识，朱迪专注于重新调整员工的行为。朱迪开始对员工进行测试：“当一个潜在顾客说‘哦，我先看看’时，我们是应该坚持向他展示我们的产品和店面布局，还是应该说‘好的，如果你有任何需要，我随时为你服务’？当人们对我们说‘这太贵了’，我们是否应该问他们相同的商品或服务在哪儿卖得便宜或问他们觉得价格太高的原因？当有人声称‘我把处方落家里了’，我们是否应该回应‘没有问题，我们可以打电话给你的医生，拿到你的处方’？”此后，朱迪和她的助理们开始问自己还可以再做些什么才能实现“正视现实、承担责任、解决问题、着手完成”的责任感文化，结果第四季度的计划超额完成了。
了解人们行事的原因对加快人们的行为转变、创造目标行为来说极其重要。为加速员工行为方式的改变，你需要清醒地认识到你需要停止做什么、开始做什么以及继续做什么。首先，选择你最需要实现的两个目标成效，并记录你所得到的反馈。
管理者最重要的工作是创造一种环境，使在其中各层次的员工都会自我审视，“为了创造目标文化并实现目标成效，我应该停止、开始和继续做哪些事情？”在适当的环境里，人们将会为这一问题找到迅速、充满创意和富有成效的答案。一旦让每个人都参与到“停止/开始/继续”的分析中，你就为目标行为创造了主人翁精神。
用理念指导行为
零售巨头西尔斯公司是理念改变行动的一个绝好例子。在西尔斯公司的绩效遭遇重大挫折的时期，公司的首席学习主管安东尼·鲁奇对员工们对公司业务和目标的误解之深大感惊讶。在一次员工会议上鲁奇问道：“你们认为西尔斯公司每1美元的收入中有多少利润？”员工回答的中间值是税后45美分，而事实上，当时每1美元的收入只能带给他们1.7美分的利润。鲁奇总结道：“我们存在着经济认知上的问题，这是管理者的错误。”他认为，这种错误的认知会导致员工负面的行为。
鲁奇又问了另外一个问题：“你认为公司花钱雇佣你主要是需要你做什么工作？”超过一半的员工回答：“保护公司的资产。”因此他们都在以一种防御的姿态监视着消费者，而不是以积极的姿态帮助消费者。由于这种理念的存在，相应的行为和成效便随之而来：西尔斯拥有零售行业内差不多最低的消费者满意度。
鲁奇很吃惊地发现，对财务的专注导致员工忽视了消费者满意度。鲁奇意识到，公司几乎是通过仅强调“硬性”的一面——考核什么就完成什么——来推动业绩。他很清楚公司需要重新关注消费者。西尔斯开始变革文化，他们在全公司范围内推广关于财务认知的新理念，并以满足消费者为原则来界定员工的职责。不久之后，《财富》杂志针对该时期内206家公司的一项调查显示，西尔斯公司在消费者满意度提高方面排名第五，利润也几乎翻番，由原先的1美元带来1.7美分利润变为3.3美分利润。 为了宣导理念，可以在公司拟定《文化理念宣言》。这个文件不应当由任何个体写出，而应当是团队协作的产物。你应当避免将你希望员工秉持的各种可能的理念都堆砌在一起，反而是要抓住团队中缺失的关键理念。建议以“我”开始每一条理念宣言。每一位领导者、经理和员工都需要将“文化理念”内在化，将这些理念视为自身思想的一部分以“我”开头来为《文化理念宣言》建立归属感，可以深刻地提醒每个人必须承担责任，按照每一条文化理念行事。
用经历灌溉理念
总部设在得克萨斯州奥斯汀市的艾米冰淇淋店是一家私营的冰淇淋连锁店，它是用经历创建理念的好例子。
媒体在介绍艾米冰淇淋时，称它的店员为演员。排队等候的顾客观看店员用冰淇淋勺杂耍，抛掷冰淇淋球，甚至在冰柜上跳舞。记者约翰·凯斯写道：“如果门外有人排队，他们可能会分发免费样品，或是给任何一位愿意唱歌、跳舞、朗诵诗歌或者模仿动物的顾客提供免费冰淇淋。他们穿着戏装，带着道具，提问小问题，制造欢乐。”总之，艾米的员工为顾客和同事创造了愉快的经历。“艾米冰淇淋”的企业文化并不是自然演化的结果，它是领导者主动创建的，它每产生一次经历就改变一个人。凯斯写道，艾米“必须找到合适的员工，并使他们用正确的方式做事。由于他们的行为必须独出心裁、坚持不懈、自发主动，所以必须使他们在无需指示的情况下就知道如何行事”。换句话说，只有当员工从多次经历中亲身体会到竭尽全力展示创造力的重要性，公司才得以创建并维持“艾米冰淇淋”式的思维方式。一旦员工把经历转换成共同的理念，就不需要再有人告诉他们该做什么了。艾米知道她不能只是告诉员工该做什么，而是需要创造能培育理念的经历。
为做到这一点，公司在雇佣员工之前，就向“准员工”展示艾米冰淇淋的经历。准员工会收到一个没有字迹的纸袋而不是一张申请表。唯一的要求就是让员工在纸袋的某处写上姓名和联系信息。除此之外唯一的说明是“用这个袋子做点什么，并在一周内送回”。艾米说：“那些只是草草留下电话号码的人，将会发现艾米冰淇淋并不适合他们。而那些用一个白色纸袋做出不寻常东西的申请者，往往是有趣的人，他们更适合我们的环境。”艾米冰淇淋收到过各种充满创意的袋子，从一开始就加强了“与众不同”的理念。这个疯狂的公司成效如何？你也许已经猜到了：艾米冰淇淋一直主导着当地市场。
不是你主宰文化，就是文化主宰你。作为组织的领导，你必须主动出击。你可能极想任命一位“首席文化官”，但这恰恰会剥夺领导团队最重要的一部分职责。转变企业文化既不可能在一朝一夕实现，也不是可以委托给人力资源部门的事情。领导团队应该担负起文化变革的职责。对领导者而言，发展领导能力以加速有效的文化变革，然后长期维持这种文化，是一项不能间断的工作。你不能将任何人排除在外，因为文化构建将会也必然会涉及组织中的每一个领导者。
我们认为，责任感文化是一种最有效的文化，创建了这种文化的企业会产生惊人的成效。领导者必须将创建企业所需的文化视为己任。而如何创造责任感文化，我们的答案是：建立一个成效金字塔。
经历促成理念、理念影响行为、行为产生成效，这就是成效金字塔所展现的。我们发现，领导者更倾向于运用金字塔的顶端，因为它看起来更容易具体可测。然而事实上，理念和经历也一样具体和可测。从员工处得到反馈，了解他们的理念，并创造出能够影响员工行为的经历，的确需要过人的勇气。
用成效引导变革
建立责任感文化要从成效金字塔的顶端，也就是成效入手。清晰的目标产生清晰的行为。只有正确定义并清晰地传达目标成效，才能让人们清楚为实现这一目标，需要在思考和行为方式上作出怎样的改变。你可以参照以下步骤。
步骤一：定义目标成效。
有90%的管理团队都不能完整一致地描绘出企业的关键成效。我们曾询问快烤家公司的高级管理人员：“你们最需要实现的三个关键成效是什么？”每个人都回答：“利润率。”看起来很一致。但接下来我们问：“具体的数字是多少呢？”一个经理喊出：“5.5%。”另一个立刻表示异议：“3.5%。”随后，第三个人立刻带着些许恼怒回应道：“我以为我们都同意是7.5%。”信不信由你，这种管理团队并不少见。有些管理者避免建立明确的目标成效，但模糊的目标成效会导致失败，主要是因为它阻碍了大家协调一致。
步骤二：在全公司推广目标成效。
当人们的行为、理念和经历都和目标成效一致时，文化也变得团结一致起来。一种团结得更紧密的文化将会使员工更坚定地专注于目标成效。高效领导者的管理方式可以使公司内部形成一种以目标成效为中心、协调一致的文化，并将这种一致性保持下去。他们通过语言和行动为员工带来正面的经历，从而制造或增强理念、激励行为，并产生成效。
步骤三：创建能够实现目标成效所需的责任感。
当管理者被要求为自己的工作下定义时，我们总是听到大家一成不变地背出岗位名称，例如 “生产副总裁”等。这些答案存在的问题是：它们仅仅表明了人们在企业里处于什么位置，这种思维方式更多地强调完成工作，而不是实现成效。对比之下，当你有效地创建出以实现目标成效为目标的责任感时，人们便会以不同的眼光来看待自己的目标和角色，用成效而不是岗位描述来界定自己的工作。
用行为实现成效
在欧普眼镜公司，朱迪和她的商店团队正为盈利一筹莫展。这一次，朱迪将行动重点从现有行为转向了目标行为。现有行为允许员工为不能实现目标计划找借口，目标行为则强调“不应该让顾客空手而归”。
当朱迪问销售助理为什么顾客没有购买商品就离开时，她发现，每当顾客说“我先看看”“太贵了”“我的处方落在了家里”或者“我还没有进行眼科检查”时，销售助理并没有行动起来，而是放任顾客离开。为了取得成效，创造一种全新的责任感和参与意识，朱迪专注于重新调整员工的行为。朱迪开始对员工进行测试：“当一个潜在顾客说‘哦，我先看看’时，我们是应该坚持向他展示我们的产品和店面布局，还是应该说‘好的，如果你有任何需要，我随时为你服务’？当人们对我们说‘这太贵了’，我们是否应该问他们相同的商品或服务在哪儿卖得便宜或问他们觉得价格太高的原因？当有人声称‘我把处方落家里了’，我们是否应该回应‘没有问题，我们可以打电话给你的医生，拿到你的处方’？”此后，朱迪和她的助理们开始问自己还可以再做些什么才能实现“正视现实、承担责任、解决问题、着手完成”的责任感文化，结果第四季度的计划超额完成了。
了解人们行事的原因对加快人们的行为转变、创造目标行为来说极其重要。为加速员工行为方式的改变，你需要清醒地认识到你需要停止做什么、开始做什么以及继续做什么。首先，选择你最需要实现的两个目标成效，并记录你所得到的反馈。
管理者最重要的工作是创造一种环境，使在其中各层次的员工都会自我审视，“为了创造目标文化并实现目标成效，我应该停止、开始和继续做哪些事情？”在适当的环境里，人们将会为这一问题找到迅速、充满创意和富有成效的答案。一旦让每个人都参与到“停止/开始/继续”的分析中，你就为目标行为创造了主人翁精神。
用理念指导行为
零售巨头西尔斯公司是理念改变行动的一个绝好例子。在西尔斯公司的绩效遭遇重大挫折的时期，公司的首席学习主管安东尼·鲁奇对员工们对公司业务和目标的误解之深大感惊讶。在一次员工会议上鲁奇问道：“你们认为西尔斯公司每1美元的收入中有多少利润？”员工回答的中间值是税后45美分，而事实上，当时每1美元的收入只能带给他们1.7美分的利润。鲁奇总结道：“我们存在着经济认知上的问题，这是管理者的错误。”他认为，这种错误的认知会导致员工负面的行为。
鲁奇又问了另外一个问题：“你认为公司花钱雇佣你主要是需要你做什么工作？”超过一半的员工回答：“保护公司的资产。”因此他们都在以一种防御的姿态监视着消费者，而不是以积极的姿态帮助消费者。由于这种理念的存在，相应的行为和成效便随之而来：西尔斯拥有零售行业内差不多最低的消费者满意度。
鲁奇很吃惊地发现，对财务的专注导致员工忽视了消费者满意度。鲁奇意识到，公司几乎是通过仅强调“硬性”的一面——考核什么就完成什么——来推动业绩。他很清楚公司需要重新关注消费者。西尔斯开始变革文化，他们在全公司范围内推广关于财务认知的新理念，并以满足消费者为原则来界定员工的职责。不久之后，《财富》杂志针对该时期内206家公司的一项调查显示，西尔斯公司在消费者满意度提高方面排名第五，利润也几乎翻番，由原先的1美元带来1.7美分利润变为3.3美分利润。 为了宣导理念，可以在公司拟定《文化理念宣言》。这个文件不应当由任何个体写出，而应当是团队协作的产物。你应当避免将你希望员工秉持的各种可能的理念都堆砌在一起，反而是要抓住团队中缺失的关键理念。建议以“我”开始每一条理念宣言。每一位领导者、经理和员工都需要将“文化理念”内在化，将这些理念视为自身思想的一部分以“我”开头来为《文化理念宣言》建立归属感，可以深刻地提醒每个人必须承担责任，按照每一条文化理念行事。
用经历灌溉理念
总部设在得克萨斯州奥斯汀市的艾米冰淇淋店是一家私营的冰淇淋连锁店，它是用经历创建理念的好例子。
媒体在介绍艾米冰淇淋时，称它的店员为演员。排队等候的顾客观看店员用冰淇淋勺杂耍，抛掷冰淇淋球，甚至在冰柜上跳舞。记者约翰·凯斯写道：“如果门外有人排队，他们可能会分发免费样品，或是给任何一位愿意唱歌、跳舞、朗诵诗歌或者模仿动物的顾客提供免费冰淇淋。他们穿着戏装，带着道具，提问小问题，制造欢乐。”总之，艾米的员工为顾客和同事创造了愉快的经历。“艾米冰淇淋”的企业文化并不是自然演化的结果，它是领导者主动创建的，它每产生一次经历就改变一个人。凯斯写道，艾米“必须找到合适的员工，并使他们用正确的方式做事。由于他们的行为必须独出心裁、坚持不懈、自发主动，所以必须使他们在无需指示的情况下就知道如何行事”。换句话说，只有当员工从多次经历中亲身体会到竭尽全力展示创造力的重要性，公司才得以创建并维持“艾米冰淇淋”式的思维方式。一旦员工把经历转换成共同的理念，就不需要再有人告诉他们该做什么了。艾米知道她不能只是告诉员工该做什么，而是需要创造能培育理念的经历。
为做到这一点，公司在雇佣员工之前，就向“准员工”展示艾米冰淇淋的经历。准员工会收到一个没有字迹的纸袋而不是一张申请表。唯一的要求就是让员工在纸袋的某处写上姓名和联系信息。除此之外唯一的说明是“用这个袋子做点什么，并在一周内送回”。艾米说：“那些只是草草留下电话号码的人，将会发现艾米冰淇淋并不适合他们。而那些用一个白色纸袋做出不寻常东西的申请者，往往是有趣的人，他们更适合我们的环境。”艾米冰淇淋收到过各种充满创意的袋子，从一开始就加强了“与众不同”的理念。这个疯狂的公司成效如何？你也许已经猜到了：艾米冰淇淋一直主导着当地市场。
不是你主宰文化，就是文化主宰你。作为组织的领导，你必须主动出击。你可能极想任命一位“首席文化官”，但这恰恰会剥夺领导团队最重要的一部分职责。转变企业文化既不可能在一朝一夕实现，也不是可以委托给人力资源部门的事情。领导团队应该担负起文化变革的职责。对领导者而言，发展领导能力以加速有效的文化变革，然后长期维持这种文化，是一项不能间断的工作。你不能将任何人排除在外，因为文化构建将会也必然会涉及组织中的每一个领导者。