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摘 要：本文提出了工时制的另外一条操作途径。分析了非独立核算部门或公司如何使用、操作工时考核办法，如何利用工时激发员工活性，实现工作量可测量，薪酬透明化，并就某个单位从策划、建立体系、推行、试运行、完善的方面全方位的描述了工时制薪酬体系的建立。
1 概述
随着技术不断发展，技术学科之间走过了模糊到精细，又从精细到模糊，各学科之间高度交叉，电子设备集成度与结构复杂度不断提高，仅仅依靠现有的制造和工艺已经无法保证传统的“产出即可用”，“调试”这个名词由此介入进来，调试负责加工制造后到达成指标这一中间过程，调试介于技术和传统制造之间，在人员资质上调试人员既有技术原理要求又有实际操作能力要求，与专门从事技术岗位人员不同，调试人员须掌握多门专业技术，但是专业技术深度相对技术人员要浅，与制造业人员相比在技术层次上起点要高。
2 体系建立
2.1 摸底调查
首先我们了解该单位薪酬体系的背景，该单位薪酬总额相对固定，每年以固定幅度变化，计划任务为指令性，必须完成，不存在自行生产和超产问题，所以多劳多得也是相对的，员工的收入为岗位工资（根据职称得来）+岗位津贴（领导根据个人表现分配，每月与岗位工资一起发放）+奖金（每年1次，根据薪酬小组成员打分高低排序进行发放）。为了设计一套更加适合实际情况的薪酬体系，我们对选定的试点进行了多人访谈和一对一沟通。访谈分几个层面进行，首先接受访谈的人员是试点班组长一级，并且我们主动邀请他们参与到体系的建设以及后继方案设计、体系推行工作当中，接受访谈的9名班组长，有8名是支持变革的，仅有1人表示现有薪酬体制没问题不需要变革，接受访谈的第二批人员是基层员工，80%的被访者认为现有的薪酬分配方式有问题需要改革，主要观点是工作量没有得到合理的体现，其次是原有打分排序的分配方法太过印象化，并且不同专业之间也缺少互相了解，公平性难以得到保证，但是被访人员对即将建立的体系也存在抵触感，对即将建立的新体系能否有效地解决问题也有很大的怀疑，如何确保定额的准确性也是疑惑之一。
2.2 工时制方案设计
为了使将来设计好的方案能顺利推广，我们邀请班组长们参加到我们方案设计当中。方案整体分为5块，分别是工时定额、任务下达体系、统计审核、人员能力评定、工时奖金的计算方法。
2.2.1 工时定额
工时定额可分为三个部分，第一部分为固定计划任务定额；第二部分为临时高频率任务定额；第三为机动工时。
为了使工时定额更加具有说服力和信服力，在定额这部分我们只出方法，不参与定额，定额的工作由各班组自行完成。工时定额的关键点是标准，以一个具备什么样资质的人完成1小时调试工作为标准？我们建议选取已取得助理工程师或高级工资制的人员的调试时间为标准，以其实际完成调试的工作时间为定额，而完成的标准是通过质量管理部门验收，同时在各班组由班组长和工程经验丰富的人员成立一个定额小组，定额小组作用有三，一是对调试件进行定额，二是对新介入未定额的调试件进行估值（非正式定额），三是确保定额公平准确，并根据定额情况定期进行调整，同时还要对解决故障（技术工作）类的工时进行判别。对于定额是否准确，我们建议定额完成后相似产品横向拉通比较，在试运行阶段以每月每人完成的平均工时（能力工时）和实际工作时间（实际工时）相比，比例应控制在1.5：1以内。定额小组要每半年或每年调整定额工时，调整主要原因是自动化技术发展或出现其他提高效率手段，以及新技术掌握成熟度不断提高等。
2.2.2 任务下达体系
工时定额完成后，必须要建立一个任务下达体系，这个体系可以明确月度或季度的工时总额，避免重复申报工时，同时也便于后继工时的统计与核对。由于该单位薪酬总额相对固定，为防止出现群体怠工问题，在任务下达体系里需建立计划考核，计划考核直接与薪酬挂钩，计划任务完不成不仅得不到工时，同时还会额外受到处罚。
2.2.3 统计审核
统计审核工作由单位级工时管理员负责完成，主要审核分解任务完成情况，完成工时总额，完成工时总额不应超过分解任务的工时总额，同时还要审核各班组机动工时管理情况，机动工时总额不应超过定额工时总额的10%，如出现高频率重复性事务，建议按定额处理，尽量少使用机动工时，以避免过多的“人制”，要将审核过的各人工时进行公示，公示没有问题后方可进行工时奖的计算工作。
2.2.4 人员能力评定
为了解决不同能力水平完成不同工作却获得相同工时的问题，也就是上文提到的第二个挑战，根据该单位的薪酬背景及现有人员能力衡量标准，我们设计了一个调试员星级体系，该体系将调试员划分20个等级，从职称、工作年限、学历、负责项目、行政职务、考核奖励等方面进行人员能力评定，评定维度既要考虑现有评定体系，同时也要从人员实际能力，还有就是单位的引导方向。该部门成立年限短，先期调试人员学历普遍较低，新近人员职称多数都是初级，该单位认为员工应该积极学习，勇当先进，对于技术能力突出人员也要鼓励，所以学历、负责项目、考核奖励成为引导方向。
2.2.5 工时奖金的计算方法
在前期工作全部完成的基础上，工时制奖金的计算方法可以根据单位需要进行改变，因为前期数据都是经过公示透明化的，所以后期的算法相对比较简单，最简单的算法是：工时奖=总奖金额度÷总工时×个人工时，个人收入为岗位工资（月度）+星级津贴（月度）+工时奖，同时我们建议工时奖最好是及时发放，一般不要超过1个季度1次，这样的激励效果更好。
3 体系推行
变革总是不容易被接受的，一个成功的管理变革一般都是一条“微笑曲线”，在前期反对的人居多，绩效迅速降低，在慢慢接收以后，绩效会得到快速提升。为了缩短快速降低的时间段，让员工快速接受变革，我们不仅让班组长全程介入变革，我们还让各班组内部组建定额小组，让不同层次员工参与到变革当中，同时我们还做了大量的宣传和1对1的沟通，为了争取员工最大的支持，在工时制试运行一个季度后，我们召开了两次员工座谈会，听取员工的意见和建议，因为角度不同，看问题的出发点不同，在会议上我们收集到不少有用的信息，从参与人员的反馈情况来看，我们的体系应该是可以推行的，在两年后我们再看这个体系运行的效果还是很显著的。
4 结语
在试运行期间，员工提出了突发故障类、质量问题类的工时如何操作的问题，作为工时制的补充，结合单位的特点我们制定了故障处理流程及工时确认的流程。在试运行期间，我们发现一个较为严重的问题，有个别高星级的员工会有消极怠工的现象，这样的情况出现会导致整体的绩效或者说是效率降低，为了解决这个问题，我们又提出了一个基础工时，我们也称之为“门槛工时”，如果想要得到对应等级的星级补贴和工时奖金的话必须先完成“门槛工时”，由于计划任务的不均衡型，这个“门槛工时”是浮动，取前三个月工时总额的平均值，任务多的时候“门槛工时”高，任务少的时候“门槛工时”低。
参考文献：
[1] 莫文毅，仲梁维. EVM在车间工时管理系统中的应用[J]. 计算机系统应用. 2012（02）
[2] 胡小涛. 加强工时管理 确保企业稳定[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊）. 2009（10）
1 概述
随着技术不断发展，技术学科之间走过了模糊到精细，又从精细到模糊，各学科之间高度交叉，电子设备集成度与结构复杂度不断提高，仅仅依靠现有的制造和工艺已经无法保证传统的“产出即可用”，“调试”这个名词由此介入进来，调试负责加工制造后到达成指标这一中间过程，调试介于技术和传统制造之间，在人员资质上调试人员既有技术原理要求又有实际操作能力要求，与专门从事技术岗位人员不同，调试人员须掌握多门专业技术，但是专业技术深度相对技术人员要浅，与制造业人员相比在技术层次上起点要高。
2 体系建立
2.1 摸底调查
首先我们了解该单位薪酬体系的背景，该单位薪酬总额相对固定，每年以固定幅度变化，计划任务为指令性，必须完成，不存在自行生产和超产问题，所以多劳多得也是相对的，员工的收入为岗位工资（根据职称得来）+岗位津贴（领导根据个人表现分配，每月与岗位工资一起发放）+奖金（每年1次，根据薪酬小组成员打分高低排序进行发放）。为了设计一套更加适合实际情况的薪酬体系，我们对选定的试点进行了多人访谈和一对一沟通。访谈分几个层面进行，首先接受访谈的人员是试点班组长一级，并且我们主动邀请他们参与到体系的建设以及后继方案设计、体系推行工作当中，接受访谈的9名班组长，有8名是支持变革的，仅有1人表示现有薪酬体制没问题不需要变革，接受访谈的第二批人员是基层员工，80%的被访者认为现有的薪酬分配方式有问题需要改革，主要观点是工作量没有得到合理的体现，其次是原有打分排序的分配方法太过印象化，并且不同专业之间也缺少互相了解，公平性难以得到保证，但是被访人员对即将建立的体系也存在抵触感，对即将建立的新体系能否有效地解决问题也有很大的怀疑，如何确保定额的准确性也是疑惑之一。
2.2 工时制方案设计
为了使将来设计好的方案能顺利推广，我们邀请班组长们参加到我们方案设计当中。方案整体分为5块，分别是工时定额、任务下达体系、统计审核、人员能力评定、工时奖金的计算方法。
2.2.1 工时定额
工时定额可分为三个部分，第一部分为固定计划任务定额；第二部分为临时高频率任务定额；第三为机动工时。
为了使工时定额更加具有说服力和信服力，在定额这部分我们只出方法，不参与定额，定额的工作由各班组自行完成。工时定额的关键点是标准，以一个具备什么样资质的人完成1小时调试工作为标准？我们建议选取已取得助理工程师或高级工资制的人员的调试时间为标准，以其实际完成调试的工作时间为定额，而完成的标准是通过质量管理部门验收，同时在各班组由班组长和工程经验丰富的人员成立一个定额小组，定额小组作用有三，一是对调试件进行定额，二是对新介入未定额的调试件进行估值（非正式定额），三是确保定额公平准确，并根据定额情况定期进行调整，同时还要对解决故障（技术工作）类的工时进行判别。对于定额是否准确，我们建议定额完成后相似产品横向拉通比较，在试运行阶段以每月每人完成的平均工时（能力工时）和实际工作时间（实际工时）相比，比例应控制在1.5：1以内。定额小组要每半年或每年调整定额工时，调整主要原因是自动化技术发展或出现其他提高效率手段，以及新技术掌握成熟度不断提高等。
2.2.2 任务下达体系
工时定额完成后，必须要建立一个任务下达体系，这个体系可以明确月度或季度的工时总额，避免重复申报工时，同时也便于后继工时的统计与核对。由于该单位薪酬总额相对固定，为防止出现群体怠工问题，在任务下达体系里需建立计划考核，计划考核直接与薪酬挂钩，计划任务完不成不仅得不到工时，同时还会额外受到处罚。
2.2.3 统计审核
统计审核工作由单位级工时管理员负责完成，主要审核分解任务完成情况，完成工时总额，完成工时总额不应超过分解任务的工时总额，同时还要审核各班组机动工时管理情况，机动工时总额不应超过定额工时总额的10%，如出现高频率重复性事务，建议按定额处理，尽量少使用机动工时，以避免过多的“人制”，要将审核过的各人工时进行公示，公示没有问题后方可进行工时奖的计算工作。
2.2.4 人员能力评定
为了解决不同能力水平完成不同工作却获得相同工时的问题，也就是上文提到的第二个挑战，根据该单位的薪酬背景及现有人员能力衡量标准，我们设计了一个调试员星级体系，该体系将调试员划分20个等级，从职称、工作年限、学历、负责项目、行政职务、考核奖励等方面进行人员能力评定，评定维度既要考虑现有评定体系，同时也要从人员实际能力，还有就是单位的引导方向。该部门成立年限短，先期调试人员学历普遍较低，新近人员职称多数都是初级，该单位认为员工应该积极学习，勇当先进，对于技术能力突出人员也要鼓励，所以学历、负责项目、考核奖励成为引导方向。
2.2.5 工时奖金的计算方法
在前期工作全部完成的基础上，工时制奖金的计算方法可以根据单位需要进行改变，因为前期数据都是经过公示透明化的，所以后期的算法相对比较简单，最简单的算法是：工时奖=总奖金额度÷总工时×个人工时，个人收入为岗位工资（月度）+星级津贴（月度）+工时奖，同时我们建议工时奖最好是及时发放，一般不要超过1个季度1次，这样的激励效果更好。
3 体系推行
变革总是不容易被接受的，一个成功的管理变革一般都是一条“微笑曲线”，在前期反对的人居多，绩效迅速降低，在慢慢接收以后，绩效会得到快速提升。为了缩短快速降低的时间段，让员工快速接受变革，我们不仅让班组长全程介入变革，我们还让各班组内部组建定额小组，让不同层次员工参与到变革当中，同时我们还做了大量的宣传和1对1的沟通，为了争取员工最大的支持，在工时制试运行一个季度后，我们召开了两次员工座谈会，听取员工的意见和建议，因为角度不同，看问题的出发点不同，在会议上我们收集到不少有用的信息，从参与人员的反馈情况来看，我们的体系应该是可以推行的，在两年后我们再看这个体系运行的效果还是很显著的。
4 结语
在试运行期间，员工提出了突发故障类、质量问题类的工时如何操作的问题，作为工时制的补充，结合单位的特点我们制定了故障处理流程及工时确认的流程。在试运行期间，我们发现一个较为严重的问题，有个别高星级的员工会有消极怠工的现象，这样的情况出现会导致整体的绩效或者说是效率降低，为了解决这个问题，我们又提出了一个基础工时，我们也称之为“门槛工时”，如果想要得到对应等级的星级补贴和工时奖金的话必须先完成“门槛工时”，由于计划任务的不均衡型，这个“门槛工时”是浮动，取前三个月工时总额的平均值，任务多的时候“门槛工时”高，任务少的时候“门槛工时”低。
参考文献：
[1] 莫文毅，仲梁维. EVM在车间工时管理系统中的应用[J]. 计算机系统应用. 2012（02）
[2] 胡小涛. 加强工时管理 确保企业稳定[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊）. 2009（10）